成本合约管理制度讲解

• 因市场原因导致户内精装修面积发生较大变化，并获 得总部营销策划部及发展管理部的批准文件。 第 9 页
二、成本管理
4、限额设计
• 地区公司按照《项目发展纲要》中的项目定位、住宅 产品配置标准等要求进行限额设计，对规划方案、技 术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本 的重要内容进行反复比较，严格控制各项指标含量 （如墙积比、窗积比、含钢量、砼含量等），具体限 额指标参见总部规划设计部发布的《中海宏洋建筑设 计限额控制指标》、《中海宏洋结构设计限额控制指 标》和《中海宏洋集合住宅产品配置标准》等文件。
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四、招标采购管理
3、合约管理策划：
• 合约管理策划报告应包括的内容包括项目概况、各分 判工程的标段划分、投标单位的来源和资质要求、招 标采购计划、指定分包工程合同关系安排、甲供物资 种类、项目合约管理要点、其它部门对合约管理的协 调配合工作等。
• 合约管理策划报告需经过合约主管领导和项目主管领 导联合评审后，并报总部发展管理部审批。
二、成本管理
1、成本科目：
• 在建安费用中增加二级成本科目“卖场”，售楼处/ 样板房的实体建设费和装修费（不含软装）不再列在 营销费中，改由合约部监控。
• 保障房和市政大配套成本列在建安费中进行测算，但 科目归口为地价中的基础设施配套费。
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二、成本管理
2、目标成本控制值：三个阶段
市场定位阶段（V2.1版）：与《项目发展纲要》同时上报；
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二、成本管理
5、过程监控和预警：
• 每月编制合约成本月报，对项目成本进行动态监控； • 三级预警：橙色、红色、黑色。
说明：
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二、成本管理
6、统一合约模式
总包＋专业分包 说明：总包和分包之间可采用“总承包模式”或“平行发包模式”。
无图发标、有图定判
付款比例：不得超过90％，建议为80％ 说明：正常付款方式采用工程形象进度按月度付款。如采用里程碑
类
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三、合作商管理
2、资格预审和考察： 1）资料预审，重点包括：公司概况、营业执照（经营
范围、注册资本）、资质证书（资质等级、年检情 况）、公司组织架构、近三年的业绩、当前业务状况 等。 2）对承建商的考察重点：公司办公场所、材料设备基 地（如有）、在建工程（优先选择与拟建工程类似 的）、近期已完工的类似工程。对于需要在工厂制作 半成品的专业工程（如木门、铝门窗、栏杆、橱柜 等），还应该考察其工厂，以了解生产技术装备、生 产工艺、材料品质、生产能力、生产管理水平、成第 1品5 页
参与评价人员对合作商履约情况不满意的人数达到总数的三分之一及 以上的，视为未通过履约情况调查。
未通过履约情况调查的合作商并列入地区公司“不合格”合作商名册 。
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三、合作商管理
7、不合格合作商：
有下列行为的，须评定为不合格承建商/供应商： 出现工期严重延误而又不积极采取措施补救的； 出现严重安全文明事故或施工质量问题，且被媒体曝光，对我司造成
付款的方 式，或者付款周期不以月度计算，需在合约策划报告中进行特 别说明。但注 意并非禁止使用里程碑付款，只要求提前在合约策划阶段 考虑并说明清楚。
价格浮动：除钢筋主材按市场价浮动外，其余所有综合单价包干
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二、成本管理
6、统一合约模式：
开办费：包括临时设施费、大型机械安拆及进退场费、现场文明施工 增加费、冬雨季（含台风）施工增加费、脚手架费用、主包为专业分 包提供服务的配合费等。 说明：原规定中“脚手架费用”是放入工程量清单中的。
对于供应给多家承建商的甲供物资，需分别签署物资采购合同，与相 应的工程合同一一对应。
甲供物资出现节约或超供的处理方式，应在工程合同中进行约定。一 般来说，超供的部分加收一定比例的管理费，节约的部分按不超过 50%的比例计算补款。
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三、合作商管理
1、合作商名册： 新引进（N）、合格（Q）、垄断（A）、不合格四
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二、成本管理
3、建安成本追加
• 因市场原因提高项目产品配置、户内装饰标准，并获 得总部营销策划部及规划设计部的批准文件。
• 因建筑市场价格涨幅剧烈且在合同中约定、政府相关 政策发生重大变化而导致建安成本发生较大变化。
• 因市场原因增加示范单位、样板房或销售中心，并获 得总部营销策划部及规划设计部的批准文件。
地区公司“不合格”合作商，自被评为“不合格”之日起，两年之内 不得参加本地区公司的投标。
总部发展管理部及时更新和发布中海宏洋集团“不合格”合作商名册 ，合作商自被评为中海宏洋集团“不合格”之日起，两年之内不得参 与中海宏洋任何地区公司的投标。
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四、招标采购管理
1、工作原则 最低价中标原则； 预算控制原则，中标价应限制在所对应的建安成本控制值以内； 整体招标原则，禁止将应整体招标的项目化整为零或以其它方式规避
招标。
2、职责和权限 地区公司的工程分判和物资采购评审小组是定标的决策机构，总部参
与并指导大额合同的招标采购的定标决策。 说明：“工程分判和物资采购评审小组”是固定名词。
地区公司合约管理部是招标采购工作的执行部门，设计管理部、发展 管理部、项目部及财务资金部参与。
总部发展管理部负责对大额合同招标采购工作进行过程管理。
说明： 总包考察，合约主管领导和项目主管领导由“应当”参加改为“必须
”参加。 分包考察，组织者由合约部负责人改为合约部招标经办人，合约部负
责人和项目部负责人应尽量参加。
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三、合作商管理
4、未考察先行投标：
对于合同金额预计不超过20万元的招标,可以不对初次参加投标的承 建商/供应商进行考察，但如果具备中标条件，则在发出中标通知书 之前，必须对其进行考察。未能通过考察的，不得安排中标。
五、合约管理工作程序（第四十五条~第六十三条）
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成本管理的思路：全过程管理
688：三级管控，集团管“一头一尾”，区域管“一头一尾＋中间” 81： 两级管控，强调“主动控制、过程控制”
（服务和管理的力度均会加强）
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一、总则
1、管理职责：
在总部成立全过程成本管理小组，负责统领中海宏洋各项目的成本管 理工作。财务资金部是全过程成本管理小组的日常办事机构。
程量清单、质量技术要求等，招标文件应符合总部关于合同条款、工 程量清单及统一合约模式的相关规定。
招标图纸及样板应满足限额设计的要求，如果超出限额，合约管理部 应及时联系设计管理部进行设计优化或采取其它解决措施。
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四、招标采购管理
6、投标保证金：
• 地区公司根据实际情况可自行确定向投标单位收取投 标保证金，金额一般不超过投标总价的2%，最高不 超过50万元。
成本合约管理制度讲解
培训目的
1、合并了《成本管理制度》和《合约管理制度》。 2、根据公司的实际业务开展情况，使之更贴近我们的
工作和发展需要。
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内容架构
一、总则（第一条~第七条）
二、成本管理工作指引（第八条~第二十条）
三、合作商名册管理工作程序（第二十一条~第二十五条）
四、招标采购工作程序（第二十六条~第四十四条）
负面影响的； 以合同价“过低”为借口，故意停工索赔，不达目的拒不复工的； 出现工人或分包商“围攻”我司生产或经营场所，或至政府主管部门
投诉以致对我司造成不良影响的； 连续三次实测实量在中海宏洋综合排名列为最后三名且低于85分者； 其它严重妨碍工程顺利发展或对我司声誉造成负面影响的行为。
说明：注意“实测实量”结果对合作商履约评价的影响。
• 合约管理策划报告中的分判工程招标采购计划，应随 工程施工进度计划的变动而及时更新。尤其在售楼第 2准4 页
四、招标采购管理
4、投标单位数量：
说明：要求降低，原制度2、3项的要求分包是6家、8
家。 招标金额
投标单位数量
预计≥100 万 投标数量是下限，尽量增加不触≥碰4 家。
总包工程建筑面积≥5万m2 或招标金额预计≥1,000 万
说明： 只对小额工程有效，合同金额预计≥20万元的招标，不得未考察先行
投标. 原制度中对于100万和50万的规定不再适用，提前储备足够的投标单
位是一项必须的工作。
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三、合作商管理
5、履约评价：
所有合作商在合同完成且验收合格后，由地区公司合约管理部组织公 司合约主管领导和项目主管领导、发展管理部、项目部、设计管理部 （视情况参加）对其履约情况做出评价。 说明：注意是所有合作商均需进行履约评价。
三、合作商管理
3、考察人员：
总包承建商考察：由合约管理部负责人组织，合约管理部招标经办人 、发展管理部负责人、项目部主管工程师、项目部负责人、合约主管 领导和项目主管领导参加。
分包承建商或供应商考察:由合约管理部招标经办人组织，发展管理 部工程师1名、项目部主管工程师、主管设计师（视需要而定）参加 ，原则上合约管理部负责人和项目部负责人应该参加。
总部发展管理部 负责建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探测 绘费、环境评估费、报建费用、工程管理费以及经济技术指标的管理 ，进行目标控制值的审核和过程监控。
地区公司总经理是本公司项目成本管理的第一责任人，统领本公司的 成本管理工作，向总部全过程成本管理小组负责。
地区公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。
规划设计阶段（V3.1版）：方案定稿后15个工作日内上报；
施工阶段（V4.1版）：第一个总包定标后15个工作日内上报；
说明： a.每个阶段都需要上报《建安成本预测明细表》，《盈利预测表》等表格
已去除； b.原则上，下一版的成本目标应低于上一版的； c.如增加批量精装修等原因需要追加目标成本，需重新进行项目盈利预测。