国际再保险公司全球业务管理模式及其借鉴_史鑫蕊

总公司与分公司经营管理职责与流程

关于总公司与分公司经营管理职责与流程 -------品牌销售营运范围 1、总则 为保证集团公司全面发展和经营目标的总体实现，依据董事会决议的有关规定，总公司与分公司在经营管理过程中所行使管理职权内具有相对独立控制与共同控制的特点，品牌部门与功能部门实行双重领导职责制，请互相配合并切实执行。 本管理条例由总公司内控部授权制定，法务部审核，总经理审定，董事局执行总裁和董事长批准。 2.适用范围 适用于本公司与各分公司。 3.组织架构与职责 3.1 总公司与分公司组织架构与职责： 请见附件：“总公司与分公司组织架构图”与“总公司与分公司项目控制职责表” （一）“组织架构图” （二）“项目控制职责表---（品牌范围）” 3.2总公司总经理主要职责： 1）按董事局或股东会议通过的各项决议精神，在董事局高层领导下行使职权，全面把握实施集团公司经营的发展方向，审核控制年度销售目标和年度采购计划（OTB）、年度预算、品牌定位、销售策略等。主持控制整个营运和销售管理计划的实施与达标，审核控制各品牌专业形象及推广的策划与方向，监控各团队关键绩效指标（KPI）的完成状况。具体为： a．总公司的营运销售及配套管理：所辖部门主要包括各品牌部、创意部、店铺设计部、市场部、培训部。 b．各分公司的经营管理：监管及指导各分公司的营运管理模式和整个营运管理运作的发展方向和完成各项年度目标。 3.3分公司总经理主要职责： 1）按总公司和股东会议通过的各项决议精神在总公司总经理的直接领导下行使职权，全面负责和组织整个分公司的团队做好各项营运和管理工作。 2）负责控制与督导管辖区域的各加盟商和自营团队。 3）按总公司制定的各项年度目标，带领团队完成销售目标和市场发展计划。 4）协调分公司管辖各部门间关系，及总公司与分公司双控部门间的督导关系。 3.4 分公司总经理与总公司品牌经理职责： 1）总公司品牌经理控制职责：（在方案批准前提下执行） a．品牌定位 b．销售模式 c．监督及指导运营部的工作 d．制定品牌发展计划，维护品牌形象 e．监督和指导采购工作 f. 监督和指导品牌推广计划 g. 指导销售运营推广活动

企业新管理模式分析

企业新管理模式分析 一、引言管理与人类几乎同时产生，它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段，管理也是生产力，特别是在当今科学技术高度发达，网络经济、知识经济作用凸显的年代，管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同，管理的作用也迥然不同。自20世纪以来，有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响，其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下，企业外部环境日趋开放，国际市场竞争更加激烈。如何加强管理，应对新经济环境下的激烈竞争，这既向我国企业提出了严峻的挑战，更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化，而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响，从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换，企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中，迄今为止，企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管

理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心，分析企业知识的存在形态和运行规律，以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言，知识有内部知识和外部知识两种形态，企业可以借助现代的信息技术和手段，建立公司外部知识网络和企业内部网络，以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟，有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源，增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的，知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的，也是决定企业生存与持续发展的重要资源，从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下，人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下，以人为本，个人与企业共同发展是企业管理的新理念，

大型企业总公司对分公司管控模式解析(新)

大型企业总公司对分公司管控模式解析 2013-05-17 18:07:41 来源: 作者:刘燕【大中小】浏览:1174次评论:0条 ---考察调研归来的学习与思考 所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。 一、常见的管控模式 （一）操作管控型 为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。 （二）财务管控型 下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。 在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。 （三）战略管控型 下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段主要

分公司经营模式

分公司经营模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。 1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招

投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。（2）审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

总公司对分公司管理模式

1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。

分公司合作协议(保底合作模式)

编号：_______________本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 分公司合作协议(保底合作模式) 甲方：___________________ 乙方：___________________ 日期：___________________ 说明：本合同资料适用于约定双方经过谈判、协商而共同承认、共同遵守的责任与 义务，同时阐述确定的时间内达成约定的承诺结果。文档可直接下载或修改，使用 时请详细阅读内容。

—分公司经营目标责任书 甲方： 乙方：身份证号码： 为进一步拓展集团公司经营业务，使集团公司健康、稳定、可持续发展，根据国家相关法律法规之规定，乙方白愿申请承包经营四川远发建设集团有限公司—分公司经营业务，甲、乙双方本着平等、白愿的原则，现就承包经营有关事宜达成一致意见，签订经营目标责任书如下： 第一条分支机构是总公司的派出机构，在集团公司授权业务范围内依法合规经营，不具有独立法人资格，但必须办理工商注册。乙方应在甲方营业执照和资质许可的范围内承揽施工任务，其业务承接范围主要在—省范围内，原则上不允许在辖区范围以外从事经营活动，特殊情况必须书面向集团公司提出申请。甲方单独在—省联系的经营业务不 算乙方的经营产值。 第二条印章管理； 1、甲方向乙方派驻管理人员一名，主要负责印章、证照、银行账户及分公司项目档案的管理。派驻人员受甲方直接领导，同时协助乙方做好相关管理工作。派驻人员工资标准：每月元，派驻人员的工资及食宿由乙方全部承担，并在每月将工资20日前打入甲方基本账户。 2、集团公司给乙方所配发的印章和证照只能用于从事投标活动, 不得用分公司印章及证照等相关资料向银行申请贷款、借资或信誉担 保、开具委托书、签订合同和协议等，不得向社会和个人非法融资，以及从事与甲方经营范围无关的活动。乙方不得擅白私刻与四川远发建

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能

民营企业经营管理模式研究

民营企业经营管理模式 研究 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文 民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间： 专业名称：汽车技术服务与营销 班级： 08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院 二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录

0 引言 由于传统共产主义反对私有制，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。改革开放以来，我国民营企业发生了巨大变化，一大批民营企业迅速发展起来。其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业，也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。虽然民营企业在市场经济中表现活跃，经济地位不断提升，其优势日益明显。但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现“一大就死”的现象。为了避免这种情况的发生，企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式，建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。 1.企业管理模式的概念 企业管理模式（Enterprise Management Model），简称EMM，包括结构要素和支撑模型，其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制；支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。 企业管理模式（EMM），是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。企业管理模式的结构要素包括五个方面：产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。其中产权制度是核心要素，因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素，也是其余四个要素发挥作用的基础。企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务，企业战略目标和顾客。以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发挥各要素应有的作用，这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。

公司管理知识发展及业务管理知识模式

奇虎360进展及业务模式 发表时刻： 2011-03-29 来源： i美股作者：扫瞄次数： 4000 报告内容 周鸿祎，这位有着乔布斯式偏执与狂热的领导者，立即带领360登陆纽交所。在过去的5年中，这家主打“免费杀毒”模式的公司，将用户数量一路培育到4亿。只是庞大的用户数及对桌面客户端的强势占据，并未让其如竞争对手腾讯那样，坐收滚滚而来的财宝。至少从IPO招股书来看，360的盈利与创始人宏大抱负、用户数间存在显而易见的落差，赚钞票关于它来讲才刚刚起步。 那么360会成为比肩百度、腾讯、阿里巴巴的网络巨头么?那个问题没有答案，但并非不能探讨。在以后专门长一段时刻内，360的挑战仍会是如何将4亿用户有效迁移，通过更多样化的盈利平台，去收获真金白银，此役是否能顺利通关，直接决定它能否成长为市值百亿的公司。 与此同时，360的局限性和其优势同样明显，即360仍未提供交互性专门强的互联网产品，而仅仅提供功能性的软件。无法

建立用户关系网络，导致其不能像 Facebook、腾讯那样开发用户价值，展开多种多样的增值服务，只能依靠“卖流量”初级方式进行盈利，其间差距不言而喻。 以下研究报告将从奇虎360的进展历史、业务模式、营收构成及财务数据、行业竞争态势及面临风险、公司结构及股权结构等方面，对其做一解读，以增进投资者了解。 一、奇虎360进展简史 1.奇虎诞生：从雅虎中国出走的创业者 追溯奇虎创建的缘故，绕不开如此三家公司3721、雅虎中国、阿里巴巴。1998年10月，周鸿祎创建3721，推出“3721网络实名”，开始为人所知。“流氓软件式推广”让3721快速普及，到2003年装机量达到7000万台，市场占有率80%以上。彼时齐向东已加入3721，担任3721公司总经理。 2003年11月21日，3721被雅虎收购，并入雅虎(中国)公司，

分公司经营模式

分公司经营模式 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

分公司经营模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。

（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制 不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实， 最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。（1）考核原则

企业投资项目管理模式研究论文

企业投资项目管理模式研究论文 摘要:随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目...... 关键词:企业,投资项目,管理模式,研究论文, 随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目管理模式进行分析。 1企业投资项目管理的问题和优势 1.1企业投资项目管理方面存在的问题 1.1.1项目管理的专业水平有待提高 当代的项目管理不仅是企业的一个管理部门，同时也是促进工程项目顺利完成的一门专业的学科和技术。在项目管理中需要具有丰富的专业知识和高水平的管理能力的领导，以及具有高素质、高执行力的管理人才队伍，特别是一些较大的集团企业涉及到的建设项目和单位较多，要想促进企业的发展，必须组建一支具有专业化管理能力的队伍。但是目前多数企业的管理人员结构复杂，很多是在建设项目开

始前随机招录的管理人员,这些管理人员中很多没有受到过专业的培训，所以在管理中难免会出现问题，更谈不上专业化。 1.1.2项目管理比较分散 企业投资项目管理比较分散,缺乏集约化管理思想。集约化是指就某个项目管理的职能与项目管理的资源进行整合,使其集中在一个组织体系中，在整个企业结构上实现一体化管理模式。集约化管理需要专业化的运作，同时对公司的过个项目进行管理，从而实现的效果在企业还没有壮大，涉及到的项目比较少的情况下，传统的分散式管理能够满足企业发展的需要，但是随着企业规模的扩大，项目的增加,显然集约化管理更适合。但是很多企业并没有意识到这方面的问题，导致管理效率低。 1.1.3有经验的管理人才极度缺乏 随着企业规模的扩大，承接的项目越来越多,当多个项目同时建设时会使人力资源缺乏的问题突显。特别是前期准备、合同谈判、施工计划管理以及成本控制管理等方面的人才极度缺乏，导致企业投资项目管理不到位，造成工期拖延、质量不合格、成本控制不到位等现象。 1.1.4业主主导的项目管理存在诸多问题 业主主导的项目管理中缺乏专业的管理队伍,所以不得不临时招聘管理人员来负责项目管理，这些人员的素质参差不齐，管理能力存在很大的差距，综合管理能力弱,所以必须采用“人海战术”来弥补

集团企业如何有效管控子公司

集团企业如何有效管控子公司 随着我国XX行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，XX行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。 集团企业在子（分）公司管控方面常见的问题 如今，XX行业已经形成了以CSST中国XX有限公司等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。 以CSST中国XX有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、XX集成、XX智能、XX服务、XX销售、XX国际、消防、节能减排、感知物联网、XX教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是XX行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的XX企业的发展方向。 基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是XX行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面： 一方面是战略协同问题。 作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。

关于分公司管理模式的初步方案(初案)

关于分公司管理模式的初步方案(初案) 为使宏翔干货商贸北京分公司一开始就从业务平台向经营平台的转变，北京地区承包商实行虚拟分公司制，特制定本方案。 一、方案设计的原则 1、充分授权的原则 2、事前监督与事后监督相结合的原则 3、奖励与考核相结合的原则 4、分公司宿舍及交通工具 二、总体设想 （一）进入要求 1、分公司不能做为独立法人，不能以个体户方式运营，必须组建公司团队，其中管理者一人、业务三人或三人以上、行政人员一人。分公司在总部的领导下开展各项工作，乙方在经营期间遵守国家的法律法规和各项政策规定。 2、分公司在区域内必须有固定办公场所、展厅、仓库。分公司在合同签订一个月内必须在所承包区域内找到经营办公室、仓库和展厅。并进行建仓，第一次建仓不低于10万元。 3、分公司应积极投入其他三个城市的展厅建设，可分为自建展厅、二级经销商建展厅、分公司和总部共建展厅三种形式。 （1）展厅共建计划，第一展厅由总部投入，所有权归总部所有，管理和经营权归分公司。（2）分公司必须合同签订日起六个月内建第二展厅，装修费用总公司投入，其他费用由分公司投入。 （3）在合同签订十二个月内建第三展厅，总部每平方补贴200元。 4、分公司在与总部合同生效之日起应一次性缴纳信誉合同保证金三万元（30000元），合同期满或双方同意终止合同，而且双方结算完毕时退回。 （二）经营权责与考核 1、分公司有独立经营自主权，但不能违反合同的各项规定，不得超出工商管理部门和甲方的授权范围开展其他贸易活动。 2、分公司的财务为独立核算单位，但每月必须向甲方递交财务分析报表。 3、分公司成立后，总部不直接与分公司区域内的客户发生销售关系，已经与总部建立关系的客户在签订合同起逐步移交。

业务发展规划及管理模式项目建议

业务发展规划及管理模式项目建议

XXXX有限公司 业务发展规划及管理模式设计 项目建议书 XXX 二○一二年八月

目录 一、项目名称 (3) 二、项目背景及咨询需求理解 (3) 三、咨询内容及工作开展思路 (4) 四、工作开展计划 (9) 五、项目组人员构成 (9) 六、商务报价 (9)

重要声明 本项目建议书是YYYY公司依据双方的会谈内容、XXXX有限公司提供的资料由内而外的审视，因此不可避免地会引入一些推测和假定。本报告不代表现代公司对XXXX的最终判断。项目开始以后，现代公司将会进行深入的内/外部调研，从而可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。 本项目建议书中的称谓及缩写： 1、集团有限公司：集团公司 2、XXXX有限公司：XXXX 3、公司：YY

一、项目名称 《XXXX有限公司业务发展规划及管理模式设计》 二、项目背景及咨询需求理解 （一）项目背景 XXXX有限公司为集团有限公司下属国有独资企业。经过近年来的高速发展，已基本形成了以“基础设施建设开发”为重点、以“股权投资与管理”为纽带，以“特色产业区开发经营”为核心，以地产开发、土地整理、物业经营、工程咨询等为补充的多元化发展格局。 为了进一步落实市国资委及集团公司“以战略规划引导转型”的要求，需要XXXX准确把握行业发展趋势，认真分析当前乃至今后一段时间的宏观经济形势，结合行业自身实际和发展需求，研究并制定适合XXXX转型发展的具体路径和方法。 基于上述需求背景的分析，YYYYOO总一行于8月14日专程到-，与集团公司、XXXX有关领导就“发展战略规划”课题进行了深入地交流讨论，以期精准把握XXXX需求，使战略规划更具前瞻性、系统性和可操作性，切实引导XXXX成功转型。 双方期望在本次咨询项目中通力合作，充分发挥各自优势，共同完成本次XXXX“发展战略规划”的编制工作。 （二）咨询需求理解 目前，XXXX已着手开展“发展战略规划”工作，但由于对当今

中小民营企业管理模式研究

中小民营企业管理模式研究 一、引言 随着我国市场经济的快速发展，企业面临的竞争压力更大。中小民营企业为了分散经营风险、降低交易费用、提高资本使用效率、实现扩张成长的目的，多元化战略成了中小企业的重要战略。中小企业实施多元化战略过程有机制灵活、创新能力强等有利于成功的优势，因为对比大企业而言，企业间竞争不只取决于资金和规模、创新、决策能力和机制等重要因素。然而，我国中小企业平均寿命却仅为3.7年，除了中小企业本身规模小、资源有限外，企业管理模式造就的产业结构不合理、发展战略不明确、盲目追求多元化经营等一系列问题，更是决定中小企业多元化战略经营的最终宿命。由此，在中小企业多元化发展过程中，当企业不具备资源竞争能力的硬实力外，更需要构建一套行之有效的管理模式软实力来保障企业稳健发展。因此，对我国多元化发展的中小民营企业，研究其管理模式与经营成败的关系显得尤为重要。 二、文献综述 从对中小民营企业多元化战略发展的众多文献资料发现，研究的方向多集中在中小企业多元化的路径或模式的研究，比如对多元化企业的全方位思考（谢爱华，张玲，2001），研究了中小企业多元化的动机、需要的条件和多元化经营的基本形式；基于中小企业多元化战略的分析（张会锋，2012），是以个案的方式研究了某企业多元化特征、模式及其对策；基于中小企业多元化战略与经营绩效关系的实证研究（杨明明，洪德胜，2014），通过对我国中小企业多元化战略与经营绩效的实证，研究得到多元化程度与经营绩效之间不存在线性相关关系。而对中小企业多元化战略发展风险研究更多，如企业多元化经营风险的形成与度量（戴开富，谭静，2007），探讨企业多元化经营风险的度量原理与方法；试论企业多元化经营的风险控制（葛干忠，郑升，2008），文章构建了多元化经营风险控制体系,并有针对性地提出了风险控制策略，特别强调财务资源、技术资源及管理资源对多元化的成败起至关重要。对管理资源，文章从理论上分析得出：实行多元化经营,需要有相关人才的储备、良好的管理制度及适当的组织结构；这就对企业的管理资源提出了要求，第一是要有合适的相关人才，以及一套行之有

分公司管理运作模式

分公司管理运作模式 目录 一、组织机构及职能 二、各岗位职责 三、营业部工作流程及薪酬制度 四、市场部薪酬制度 五、行政人员奖励制度 六、培训制度及奖惩制度 七、办公用品管理制度 八、考勤管理制度

机构职能 根据公司的机构组织设置，现将主要的机构的职责分工予以明确化，力求责权分明，高效协调，以适应现阶段经营和发展的需要。 一、分公司总经办 1．负责安排分公司总经理日程 2．负责E-mail、传真、电话、特快专递的接收和发送。 3．负责骨干中层会议安排及记录。 4．协助总经理其他事务安排。 5．负责各部门间协调工作。 6．关注同行业，及时提供重要信息。 二、行政部 1．各部门办公室费用计划搜集、审核、报销，费用支出情况的审查。 2．办公用品采购、入库、入账及物品领用登记。 3．重要物品的保管（相关合同、相关证明、办公文柜备用钥匙的保管） 4．对外关系的协调以及内部各部门间的关系。 5．办公设备的维护、保养、车辆管理。 6．办公资料的打印、复印、登记、统计。

1．

2．监督：遵照会计法及财务会计制度，对企业各项经营活动的真实性、合法性进行监督。具体到原始凭证的 完整性和真实性，财务处理的合法性等。对企业良性发 展起促进作用。 3．财务管理：具体到企业内部的管理、针对企业具体状况，制定出合理发展战略，建立一整套控制制度，避 免盲目性。 三、人力资源部 1．人员招聘 2．档案管理 3．员工福利 4．考核 5．人事管理制度 6．培训 7．薪金核定 各岗位职责 总经理助理岗位职责 一、向上关系：直接对总经理负责，接受公司的统一考核。 二、平级关系：与经理室其他成员同级。 三、职务要求： 1．学历及专业要求

分公司合作协议 保底合作模式

四川远发建设集团有限公司 分公司经营目标责任书 甲方： 乙方：身份证号码： 为进一步拓展集团公司经营业务，使集团公司健康、稳定、可持续发展，根据国家相关法律法规之规定，乙方自愿申请承包经营四川远发建设集团有限公司分公司经营业务，甲、乙双方本着平等、自愿的原则，现就承包经营有关事宜达成一致意见，签订经营目标责任书如下：第一条分支机构是总公司的派出机构，在集团公司授权业务范围内依法合规经营，不具有独立法人资格，但必须办理工商注册。乙方应在甲方营业执照和资质许可的范围内承揽施工任务，其业务承接范围主要在省范围内，原则上不允许在辖区范围以外从事经营活动，特殊情况必须书面向集团公司提出申请。甲方单独在省联系的经营业务不算乙方的经营产值。 第二条印章管理; 1、甲方向乙方派驻管理人员一名，主要负责印章、证照、银行账户及分公司项目档案的管理。派驻人员受甲方直接领导，同时协助乙方做好相关管理工作。派驻人员工资标准：每月元，派驻人员的工资及食宿由乙方全部承担，并在每月将工资20日前打入甲方基本账户。 2、集团公司给乙方所配发的印章和证照只能用于从事投标活动，不得用分公司印章及证照等相关资料向银行申请贷款、借资或信誉担保、开具委托书、签订合同和协议等，不得向社会和个人非法融资，

以及从事与甲方经营范围无关的活动。乙方不得擅自私刻与四川远发建设集团有关的印章，若违反酌情按每枚10～50万元给予处罚。如造成损失，甲方将追究乙方的经济责任和法律责任。 3、分公司的印章使用必须实行登记备案制，必须经分支机构承包经营负责人负签字同意派驻人员登记备案后才能加盖印章。否则，一切后果均由派驻人员承担。若承包经营负责人违规使用印章，派驻人员有权拒绝盖章并及时上报集团公司处理。 4、乙方无权向管辖的中标项目配发项目专用章，必须向集团公司书面申请统一雕刻经公安机关备案的专用章，如出现私自雕刻印章的情况将按第三条之规定给予处罚。集团公司派专人到项目上对项目专用章进行管理，驻人员工资标准：每月3000～5000元。如乙方不需要甲方提供派驻人员，在领用项目印章时，分支机构负责人或项目负责人必须按集团公司要求签订项目印章使用承诺书，以个人及家庭财产作为印章使用风险抵押，并交纳壹万元押金以便工程项目结束后及时返还印章于甲方。 第三条经营期限及上缴经营管理费的收取 1、经营期限：本协议暂定有效期三年。即乙方办理完入手续后当日开始计算。期满时，甲方根据乙方对本协议的履约情况决定是否续签，经营管理费标准另行确定，如乙方不再续签，应提前三个月通知甲方，甲方有权撤销乙方分公司或签给他人。 2、经营管理费：乙方应在甲方营业执照和资质许可的范围内承揽施工任务。乙方每年向甲方交纳最低保底经营管理费及保底经营产值：第一年万元人民币（大写：整），最低保底经营产值为亿元，乙方超出部

企业管理模式探讨论文.doc

2.2企业组织框架落后 目前，我国很多企业的管理组织框架还是金字塔型的管理模式，这种组织框架具有一定的落后性，企业信息传递缓慢，工作效率不高，不能有效地应对当前市场发展需要。而企业要获得好的发展，必须要对转瞬即逝的信息有效把握，但是传统的组织框架是很难做到这一点的。 2.3管理模式存在滞后性 与西方发达国家相比，我国的企业管理模式还相对滞后，传统管理模式依旧被广泛地应用。就如企业的营销方式，一般都是广告营销，通过广告宣传的方法将企业产品信息传播给消费者，让消费者了解企业的产品信息，但是这种方式呈现给消费者的信息是不全面的，消费者只能了解到企业想要让消费者了解的信息，使得企业与消费者之间的信息并不对称[4]。“互联网+”背景下需要企业与消费者之间实现信息的对称，保证公平公正，消费者可以通过很多种方法获得企业的产品信息，这就表明传统的企业管理营销方法与当前“互联网+”时代需要不相适应，因此必须要对企业管理模式进行优化创新。 2.4人力资源管理缺乏先进性 在企业管理中，人力资源管理也是重要的组成部分，当前很多企业使用传统的人力资源管理方法对员工进行约束控制，但是这种管理方法具有一定的强制性，员工很难对企业产生归属感。而“互联网+”背景下需要企业员工保持较高的工作积极性，能够积极主动地参与到企业发展建设中，为企业发展做出贡献。

3“互联网+”企业管理模式创新策略 3.1创新管理理念，健全管理机制 企业管理理念在我国市场经济中的发展时间不长，有些企业还没有满足自身发展需要的管理机制，与时代发展需要不相适应，也与“互联网+”的思维相脱节，不利于企业管理模式的创新以及企业发展。所以企业必须要创新管理理念，健全管理机制，转变传统的企业管理理念，依据“互联网+”的时代需要，将企业发展与客户需要密切结合，在企业发展中融入合作、发展、共赢的理念[5]。企业发展需要将客户放到中心位置，依据客户以及市场需要的不断变化，对管理理念进行创新，建立客户为中心的发展制度，使企业市场环境更加稳固，了解自身的发展定位，实现企业的持续稳定进步。同时建立以市场化为导向的机制，“互联网+”背景下，企业需要面对来自各方面的竞争，竞争对手的产品创新能力将给企业自身产生极大的冲击，所以企业需要建立现代化的市场导向机制，实现革命性的管理变革，使企业自身能力得到提升。如今资源共享加强，企业需要把握好自身的角色定位，将资源优势发挥出来，优化管理模式，从而在市场竞争中获得好的发展。此外还需要建立人性化的长效管理制度，坚持以人为本的理念，管理层要积极创新与员工以及客户之间的关系，建立长效的奖惩机制，对客户进行人性化的服务。 3.2建全组织管理体系，提高企业管理效益 企业组织结构中，很多企业还是按照“金字塔”的组织结构形式进行管理。随着“互联网+”的发展，这种“金字塔”的组织构架工作效率[6]，上传下达的速度比较慢，使得企业的现代

分公司合作协议保底合作模式

分公司合作协议保底合作模式

四川远发建设集团有限公司 分公司经营目标责任书 甲方： 乙方：身份证号码： 为进一步拓展集团公司经营业务，使集团公司健康、稳定、可持续发展，根据国家相关法律法规之规定，乙方自愿申请承包经营四川远发建设集团有限公司分公司经营业务，甲、乙双方本着平等、自愿的原则，现就承包经营有关事宜达成一致意见，签订经营目标责任书如下： 第一条分支机构是总公司的派出机构，在集团公司授权业务范围内依法合规经营，不具有独立法人资格，但必 须办理工商注册。乙方应在甲方营业执照和资质许可的范围内 承揽施工任务，其业务承接范围主要在省范围内，原则上不 允许在辖区范围以外从事经营活动，特殊情况必须书面向 集团公司提出申请。甲方单独在省联系的经营业务不算乙 方的经营产值。 第二条印章管理; 1、甲方向乙方派驻管理人员一名，主要负责印章、证照、银行账户及分公司项目档案的管理。派驻人员受甲方直接领导，同时协助乙方做好相关管理工作。派驻人员工资标准：每月元，派驻人员的工资及食宿由乙方全部承担，并在每月将工资20日前打入甲方基本账户。 2、集团公司给乙方所配发的印章和证照只能用于从事投标活动，

不得用分公司印章及证照等相关资料向银行申请贷款、借资或信誉担保、开具委托书、签订合同和协议等，不得向社会和个人非法融资，以及从事与甲方经营范围无关的活动。乙方不得擅自私刻与四川远发建设集团有关的印章，若违反酌情按每枚10～50万元给予处罚。如造成损失，甲方将追究乙方的经济责任和法律责任。 3、分公司的印章使用必须实行登记备案制，必须经分支机构承包经营负责人负签字同意派驻人员登记备案后才能加盖印章。否则，一切后果均由派驻人员承担。若承包经营负责人违规使用印章，派驻人员有权拒绝盖章并及时上报集团公司处理。 4、乙方无权向管辖的中标项目配发项目专用章，必须向集团公司书面申请统一雕刻经公安机关备案的专用章，如出现私自雕刻印章的情况将按第三条之规定给予处罚。集团公司派专人到项目上对项目专用章进行管理，驻人员工资标准：每月3000～5000元。如乙方不需要甲方提供派驻人员，在领用项目印章时，分支机构负责人或项目负责人必须按集团公司要求签订项目印章使用承诺书，以个人及家庭财产作为印章使用风险抵押，并交纳壹万元押金以便工程项目结束后及时返还印章于甲方。 第三条经营期限及上缴经营管理费的收取 1、经营期限：本协议暂定有效期三年。即乙方办理完入手续后当日开始计算。期满时，甲方根据乙方对本协议的履约情况决定是否续签，经营管理费标准另行确定，如乙方不再续签，应提前三个月通知甲方，甲方有权撤销乙方分公司或签给他人。 2、经营管理费：乙方应在甲方营业执照和资质许可的范围内承揽施工