PM项目组织结构
《PM基本知识复习》课件
需求采集、分析和跟踪
需求采集
通过各种方式采集项目干系人的需求 ，如会议、访谈、问卷等。
需求分析
对采集到的需求进行整理、分类、筛 选和评估，明确哪些需求是必要的、 可行的和合理的。
需求变更控制
建立需求变更控制流程，对变更的需 求进行审核、批准和跟踪。
需求跟踪
建立需求跟踪矩阵，将需求与项目计 划、产品和测试用例等进行关联，以 便于跟踪和管理。
项目整合管理
识别、确定、结合、统一与协调 各项目管理过程组的各个过程与 活动所需的知识、技能、工具和
技术。
项目范围管理
明确项目边界，确定项目需求，确 保项目顺利完成。
项目时间管理
制定项目进度计划，确保项目按时 完成。
项目管理的十大知识领域
01
02
03
项目成本管理
估算、预算和控制项目成 本，确保项目在预算范围 内完成。
项目管理计划执行
任务分配与执行
根据项目计划，将任务 分配给相关人员，并确 保他们了解自己的职责
和期望成果。
进度监控与调整
在项目执行过程中，定 期监控进度，与计划进 行对比，如有偏差及时
调整。
质量管理
确保项目交付物的质量 符合预期要求，通过质 量检查、测试等方法来
控制质量。
沟通管理
建立有效的沟通机制， 确保项目团队成员之间 的信息传递及时、准确
偏差分析与纠正措施
总结词
偏差分析与纠正措施是项目监控与控制的关键环节，用于分析项目实施过程中 出现的偏差原因，并采取有效的纠正措施。
详细描述
偏差分析需要对项目实际执行情况与计划之间的差异进行深入分析，找出偏差 产生的原因。根据分析结果，制定相应的纠正措施，以消除偏差并确保项目按 计划进行。
(完整版)SAPPM模块介绍
ME ME-1 ME-1 ME-1 EL-1 EL-1 EL-1 EL-3
PM01 PM01 PM01 PM01 PM01 PM01 PM01 PM01
换油 把油排干 换汽油过滤器 添加新汽油 更新电子器件 换电池 检查电线 换灯泡
16
工单领料
可以在工单中维护物料，通过工单领用备件
17
外部服务
内部维护
采购申请 服务项目
通过工单触发外部服务的PR
20
工单：技术完成
工单 901760
对工单改变作限制 状态‘技术完成' 定义位置和科目分配数据 创建结算规则 设置采购申请的删除标志 关闭仍存在的预留 关闭仍存在的能力需求
21
通知单完成
通知单10 000 264 前提条件: 所有数据是否都已得到和正确 ? 没有未完的任务 结果: 通知不能再改变 参考时间被固定 状态 ‘通知结束'
针对计划工厂的一个细分，每个生产车间的机械组和维护车间的技术组都可 对应为SAP系统中的一个计划组。
工作中心
工作中心是具体完成某项维护工作的组织单位，可以是机器(如吊机)，也可 以是维修技工；我们定义为内部维护班组。
维护工厂
指设备的所在工厂，即设备所在的公司内各个工厂，如炼油厂，化纤厂等， 而不见得是进行维护工作的地点，如机修厂。
外部维护
18
为什么要使用外部服务
?
缺乏技能
300
250
200
150
100
50
0
47 48 49 50 51 52
1
2
3
4
能力不足
问题： 企业哪些工作适合外包？
1. 低技能、低附加价值的工作 2. 不常用但高度专业性的工作
工程项目主要承发包模式
定得最大数额,则超过要由 CMC 承担。
五、几种管理模式得工作时间范围与责任表
管理模式 工作时间
CＧ C
项 项目建议书 目 评
可行性研究 估
CMC
Ｅ PＣ 或 EＰ
+C
设计准备
PMC
＊ ＊ ＊
方案设计 设
计
扩初设计
阶
段 施工图设计
＊
＃
Ｏ
＊
＃
＃
O
*
#
采购阶段
O
O、￥、 O、￥、 O、￥、
#
＃
＃
O
＊
施工阶段
只能通过向设计方提合理化建议来影响设计。EＰＣ或 EP+C 承包
商 就 是 自 己 独 立 承 担 设 计 任 务 。CGＣ 则 就 是 受 设 计 得 影 响 ,严 格 按
施工图施工。
4、PMC 获得提供服务得咨询酬金,合同价通常采用按人月单
价与工作人月数计算,或采用按投资百分比得计算方法、ＣM 合同
周期,CMC 得工作在设计阶段中途(施工图结束前)介入。而 PMC
就是咨询公司,作为业主得延伸机构代表业主得利益进行项目管
理 ,PMＣ 从 项 目 一 开 始 就 介 入 ,进 行 项 目 全 过 程 得 管 理 ,它 得 出 发 点
就是实现项目得三大目标控制。
2、EＰ C 或 EＰ +C 承 包 商 具 有 设 计 能 力 ,就 是 从 设 计 、采 购 与
Ｏ、￥
O、￥、 O、￥、 O、￥、
＃
＃
＃
O
*
动 竣工验收 用
O、￥
O
＊
前
O、￥、 O、￥、 O、￥、
准
生技组织结构图
张武 社员 设备担当 GB（’04.07）
王军 社员 电气设备 NB (‘05.07)
张晓 社员 公共设施 BB (’96.08)
缪世平 社员 电气设备 BB (‘01.02)
谷晓生 社员 建筑设施 NB (‘05.07)
张松云 社员 备件工具 NB(‘04.07)
董春陵 Part长 董春陵 社员 设备管理 BB(‘02.09)
生产技术Group组织结构图
总装PM班
部品PM班
CM班
设备担当
电气设 备担当
公共设 施担当
标准会 议担当
电气设 备担当
建筑设 施担当
备件工 具担当
设备管 理担当
设施管 理担当
生技Group
Great Company Great People
Profitable Growth by Achieving 2370
外协支援Group组织结构图
一般支援担当
特别支援担当
一般支援Part
特别支援Part
外协支援Group
生产担当
Great Company Great People
Profitable Growth by Achieving 2370
赵先岭 代理 设施管理 GB (‘96.05)
生技Group 正式工 临时工
事务班 11 0
PM班 14 7
CM班 3 10
Total 28 15
张俊峰 .GroGreat People
Profitable Growth by Achieving 2370
生产技术Group组织结构图
总装PM班 10人
赵国强 社员 总装PM班长 GB (’96.09)
PM项目管理
PM项目管理PM项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
另一种说法指PM项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
管理内容项目范围管理为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划,范围的调整等。
项目时间管理为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计,进度安排及时间控制等项工作。
项目成本管理为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
项目质量管理为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
人力资源管理为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施.它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作.项目沟通管理为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划,信息传输和进度报告等。
项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化,制订对策和风险控制等。
项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。
它包括采购计划,采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
项目集成管理指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。
它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。
管理特点项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等.项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。
业主pm管理制度
业主pm管理制度一、业主项目管理制度的定义业主项目管理制度是指业主依据项目管理规范和要求，对项目进行组织、领导、控制和协调的管理制度。
它是一个具体的管理程序，体现了业主在项目管理中的职责、权利和程序。
二、业主项目管理制度的目的1.明确各方责任：业主项目管理制度的设立可以明确各方在项目管理中的责任，避免责任模糊和产生纠纷。
2.提高管理效率：通过业主项目管理制度的规范管理，可以提高项目管理的效率，确保项目按时按质完成。
3.保障项目目标：通过业主项目管理制度管理，可以有效控制项目进程，确保项目按照计划达到预期目标。
4.规范管理流程：业主项目管理制度规范了项目管理流程，为项目管理提供了一个统一的管理框架，确保项目管理的有序进行。
5.保障利益最大化：业主项目管理制度可以更好地保障业主的利益，确保项目的投资回报率最大化。
三、业主项目管理制度的原则1.明确责任：明确各方在项目管理中的责任，做到责任落实到人。
2.合作共赢：业主、管理团队、项目参与方之间要合作共赢，共同推进项目的顺利实施。
3.高效管理：提高管理的效率，减少资源的浪费，确保项目的进度和质量。
4.客观公正：项目管理要客观公正，不偏不私，处理问题要按照规章制度和法律法规来执行。
5.持续改进：不断反思、总结、提高，实现项目管理过程的持续改进。
四、业主项目管理制度的内容1.项目管理目标：明确项目的管理目标，确保项目顺利实施。
2.组织结构：建立项目管理组织结构，明确各部门和人员的职责和权限。
3.项目管理计划：制定项目管理计划，明确项目的目标、要求、时间表和预算。
4.项目管理流程：规范项目管理流程，包括启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
5.团队建设：建立项目管理团队，培训团队成员，提高团队的执行力和团结性。
6.风险管理：制定风险管理计划，对项目可能面临的风险进行评估和控制。
7.质量管理：建立质量管理体系，确保项目按质按量完成。
8.沟通管理：建立有效的沟通机制，保持项目各方之间的信息互通。
PM模块实施方案_(讨论稿)
但随着GIS开发和ERP试点工作的趋向深入，逐步发现给予GIS的过多职 能大大增加了其开发的难度，并且它与SAP的接口十分复杂。因此，项目 组和相关部门开始研究实施PM的问题。
优势
劣势
与财务管理的信息集成，实现费用归集 无法表现技术对象的拓扑关系
和预算控制
无法保存特别细节的技术资料
与物料管理的信息集成，实现物料需求
PM
和供应信息共享
与项目管理的信息集成，实现项目化的
维护管理
技术对象的拓扑关系表示
不能反映价值量及其变动信息
维护操作中对象相关性清晰
无法管理维护过程中的费用、物料、人
GIS
技术对象的技术资料丰富（包括实物图）工等信息
文件名:PM实施.ppt 创建人: 审核人:
第7页
日期: 2020/5/16
PM模块与GIS系统的分工（续）
通过比较可知，SAP的PM模块与GIS系统，有相互重叠的部分，建议根据各自所长而分别 承担部分职能，通过接口保持数据的同步更新。
1. 设备主数据（设备台账）的维护
实施PM模块的时间计划和人员组织 实施PM的步骤和时间安排 实施PM的人员和组织结构
第1页
目录
日期: 2020/5/16
XXX设备资产管理的需求：
需求一：设备资产的管理
▪ 设备及其位置与财务账上的固定资产有明确的对应关系 ▪ 设备的价值变动直接反映到固定资产的价值及折旧
需求二：设备维护操作的管理
▪ 设备维护的费用（物料和人工）可归集到设备 ▪ 设备维护的物料需求准确、快速满足 ▪ 设备维护的历史记录
设备PM
ERP完整的资产生命周期管理（EAM）
投资计划 1 2 退役和处理 7 设备资产表现评估 供应商选择 项目定义
8
6 项目执行 4 设备资产维护
3
备品备件管理(外部服务) 5
设备资产生命周期管理
报废、出让
> “出让”并非一般的处置 > 提高估价 > 为运营收回资金
维护、管理
>故障性 、预防性维护 > 提高资产回报率 > 库存管理和采购
32901360
发油区 32901360-W1 32901360 储油区 32901360-W2 接卸区 32901360-W3 辅助生产区 32901360 -W4 32901360 行政管理区 32901360-W5 闲置设备存放区 32901360 -WX
图例
18
设备
设备是一个能独立完成某项作 业，并能重复使用；作为一个 自治单元的独立实体， 损坏之后首先考虑的是维护， 而不是更换。
分层次的分类编码 分类名称
0701
070101 070102 070103 070199 ……
泵
离心泵 单级泵 多级泵 其它离心泵 ……
q
此分类作为系统自动生成的设备技术状况表（总部所需报表）的一个设备分类依据。
21
q 设备主数据及技术参数（图例），以蚌埠油库1#发油货 位上的流量计为例，功能位置层次为32901391-W1-0001 。 q 设备号为 420004019。主数据分为：一般/位置/组织结 构/结构/技术参数表。
下达维修指令
检修
历史
哪一台设备 设备的安装位置 什么时候 出了什么故障 有没有停机 对生产的影响程度
要求什么时候开始修、什么时候完成 怎么修，由谁来修，需要多少工时 施工网络 需要更换哪些配件、库存能否满足 需要多少成本 计划、审批过程
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目组织结构
传统的职能型组织
具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。
员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。
而工程又可能进一步细分机械和电气。
职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。
比如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为"设计项目"，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。
项目型组织
与职能型相对应的另一极端是项目型组织。
在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。
项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。
项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。
矩阵型的组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。
弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。
同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。
更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点。
比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。