丰田生产方式

• “预备、瞄准、瞄准、瞄准、开火”
– 明确陈述问题，等于解决了问题的一半 – 陈述问题最好用简要说明再配上图表，用趋势图（时间不能太短， 最好６周、６个月以上） – 集中精力并有效利用资源，解决重要问题
• 反复问5个“为什么”
• 现场管理者必须将“动作”转变成“工作”，提 高投入与产出比。
– 工作是按工序向前进展，任务完成，浪费少，效率高， 是创造价值的活动。
八类浪费
①过量生产
②停工待料 ③搬运 ④加工 ⑤ 库存 ⑥ 重做 ⑦次品
⑧未被使用的员工创造力
彻底了解情况与定义问题
• ―现地现物”原则
– 不抱任何先入为主之见，亲自去仔细观察实际作业流程，才能启 动真正了解问题的流程。 – 站在圆圈里4~8个小时，仔细观察某个作业流程，直到找出其中的 浪费情形，以及导致这些浪费的原因。（马拉松式的训练）
• 原则13：不急于制定决策，以共识为基础，彻底 考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
– – – – 以多选择同步考虑方法，广泛考虑各种可能的选择 通过根回以达成共识 以一页纸沟通并作出决策 在最前线充分地学习有助于决策
4、持续解决根本问题是学习刑组织的驱动力 • 原则14：通过不断地反省与持续改进，以 变成一个学习型的组织。
3、发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
• 原则9：把彻底了解并拥护公司理念的员工培养为领导者， 使他们能教导其他员工。
– 从内部培养领导者，而不是自外部招揽 – 管理者的第一堂课：顾客至上
• 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
– 发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作 – 工作团队是解决问题的焦点 – 驱动持续改进的是员工
任何作业流程仍然会充满浪费的情形
消除浪费必须经过持续改进的学习过程
只有那些在此流程中工作的人和管理此流 程的人才能不断地改进此流程
自动化
• 人性自动化
安灯
– 赋予机器以人的智慧，带自动停止装置的机器， 机器正常运转不需要人，人只是在机器发生异 常情况、停止运转的时候去处理。 – 杜绝生产现场中过量制造的劳动，防止生产不 合格品。
• 原则7：运用目视管理，使问题无处隐藏。
– 视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程 – A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西 – 以技术系统与人员制度促成视觉管理
• 原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以支 持人员及生产流程。
– 新技术必须支持人员、流程与价值观 – 执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机 – 适当、正确地采用技术
TPS发展历程
• TPS (Toyota Production System )丰田生产方式
– 又称JIT (Just In Time准时制)，或称LPS(Lean Production System精益生产方式)； – 是丰田公司最赚钱的工业工程，是改变世界的机器； – 是一种从生产现场彻底杜绝了浪费、不合理和质量不 稳定现象的生产管理体系。
丰田汽车公司简介
• 成立于1933年，前身生产纺织机械 • 创始人：丰田喜一郎 • 全球十大汽车制造商，每年盈利数十亿或上百亿 美元，超过原世界三大汽车厂（通用、福特、克 莱斯勒）利润的总和，竞争力第一。 • 2004年利润超过1万亿日元，成为日本历史上最 赚钱的公司 • 2006年预计销售收入23万亿日元（1949亿美元）， 营业利润2.2万亿日元（186亿美元），净利润 1.45万亿日元（122亿美元）
东京大学教授，日本研究丰田方式第一人
丰田生产方式体系框架
• 根本目的
彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率。
• 一个基础
持续改善：局部到整体永远存在改进与提高的余地；消 除一切浪费；不断地完善。
• 两大支柱
准时化：合适时间，生产合适的数量和高品质的产品。 自动化：人员与机器设备的有机配合行为。 手段：看板管理
制造管理培训教材
丰田生产方式
Toyota Production System
中央制造部
培训目的
1、学习丰田(精益)生产方式的理念和方法； 2、运用精益生产的理念和方法，推进流程与 作业的简单化、标准化、可视化、准时化， 改善生产现场，降低浪费； 3、从点点滴滴的改善开始，经过学习、自省、 实践、提高的过程，逐步完善生产管理模 式，以提高竞争力。
• 原则3：实施“拉动式制度”以避免生产过剩。
– 顾客拉动，然后补货（超市的补货制度）
• 原则4：使工作负荷均衡化，像龟兔赛跑中的乌龟 一样。
– 按单生产，同时也使生产均衡化。 – 弹性地使用承包公司和供货商的人力来处理突然增加的 需求。
2、正确的流程方能产生优异成果
• 原则5：建立立即停止以解决问题，一开始就重视 品质管理的文化。
• 原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网络，激励并帮助 它们改进。
– 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长 – 和供货商形成伙伴关系方式
4、持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
• 原则12：亲临现场察看以彻底了解情况。
– – – – 深入了解并报告你亲眼所见的情形 "大野圆圈"--观看与自行思考 根据亲自证实的资料来思考与陈述 领导者也必须奉行现地现物原则
• 丰田公司是为顾客、社会、社区及其同仁创造价值 的工具，丰田人致力于提升公司业绩并促使公司成 长，为社会作出长期贡献。
2、正确的流程方能产生优异成果
• 原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
– “无间断流程”是指尽力把任何工作计划中闲置或等候 他人工作的时间减少到零。 – 多数流程中，有90％是浪费 – "一个流"的心跳速度
不制造孤岛状态
• 如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。 • 在工序安排上，研究能够互相帮助的作业分配， 可以减少人员“瓶颈”，达到“少人化”目的。 • 在生产现场建立灵活的流水线，便不会制造孤岛 状态。（如U型生产线） • “少人化” – 否定“定员制”，不管一个人、两个人还是几 个人，生产线和机器仍能开工。 – 从省力、省人、到少人。 – 产量少也要降低成本。
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1933~1972年，累计生产汽车1000万辆 1972~1976年，累计生产汽车1000万辆 20世纪60~70年代，完善了精益生产方式 20世纪80年代，全面走向国际化，实现了 500万辆的年产量 • 被普遍认为是继福特汽车公司的 “大规模 生产”之后，汽车制造业演进史上的新典 范。
– 找出问题的根本原因，并提出解决方案 – 找出根本原因：问5次"为什么" – 切实可行地解决问题 – 流程导向与结果导向
四、丰田管理方法与工具
丰田生产方式的强势有三个层次：初级者 认为是“减少库存，甚至是零库存”；中 级者理解为“发现问题、提高生产率、提 高产品质量”；而高级者认为“在为解决 出现的问题而反复作业期间，没有发现问 题会产生不安，大家都在拼命地发现问 题”。 藤本隆宏
– 暂停流程以建入品质(自动化) – 通过使用对策与防范错误来解决问题 – 使品质管理简单化，并使团队全体成员参与
• 原则6：标准化是持续改进与授权员工的基础。
– – – – 标准化是持续改进与品质的基础 强制性官僚制度与授权性官僚制度 推出新产品的标准化工作 以标准化作为授权的工具
2、正确的流程方能产生优异成果
二、精益生产方式简介
没有精益，戴尔不可能超越IBM， 没有精益，丰田不可能取代通用。
詹姆斯· 沃麦克
《改变世界的机器》作者
精益生产
• ―精益生产”是国际汽车计划组织（IMVP） 对日本丰田JIT生产模式的赞誉之称。 • “精”即少而精，不投入多余的生产要素， 只在适当的时候生产必要（后道工序）的 产品； • “益”即所有生产经营活动均要有效益， 具有经济性。 • 精益生产是现代IE（工业工程）发展的最好 应用。
三、丰田14大管理原则
丰田模式4P结构
Problem solving People & Partners 解决问题：不断解决根源问题以驱 动组织的学习，坚持现场第一，持 续改进与学习。 员工与事业伙伴：尊重他们，激励他们， 培养使他们成长。
Process
流程：流程是杜绝浪费、创造价值的精益 方法，致力于制定并坚持正确的流程。
目录
一、丰田公司简介 二、精益生产方式简介 三、丰田14大管理原则 四、丰田管理方法与工具 五、学习与自省
一、丰田公司简介
卓越思考,卓越产品
丰田能够只用别人20％到30％的人力，就 可以确保相同的产量。 如果亨利· 福特一世仍然在世的话，必定采 用类似于丰田生产方式的管理模式。
大野耐一
（丰田汽车公司前副社长，丰田模式的缔造者）
• 1953年，丰田开始推行均衡化生产，致力于机械 的人性自动化； • 1960年～1970，全面推行看板管理，形成完整的 生产体系； • 1975年，开始指导外包厂商推行丰田模式。
丰田文化
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核心要素： 识别并消除浪费 务实地解决问题 以标准化作为改进的重要基础 教导员工对顾客与质量的热情 倡导团队合作 充分认识人员的价值及对人员的重视
丰田的目标
学习型社群 人员
短期:有能力的员工 长期:不断学习以改进
学习型组织
短期:有能力的事业伙伴 长期:学习型企业
精益制度
企业
短期:有能力的流程 长期:改善价值的流程
创造价值的贡献者
短期: 具获利性 长期：成长及贡献社会
内部
外部
丰田的思考模式
顾客想要什么？
怎样的作业流程能够以最少的浪费为顾客 创造价值
准时化（Just In Time）
• 需要的零部件，在需要的时候，以需要的数量， 及时地到达生产线的需要位臵。关键是适时、适 量。 • 目标：消除生产现场的无效劳动和浪费、生产不 均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高 效率。 • 准时化生产制度并非只是减少存货而已，还要使 问题浮现出来，使人员能立即解决问题。 • 准时化生产制度是很敏感的供应链制度，丰田把 此制度与它的基础理念延伸至供货商。供应商是 丰田组装线的延伸，从原材料到递送至顾客的整 个价值链上的任何浪费必须消除。