第八章-----组织机构结构设计与类型
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
管理学名词解释
第一章：管理与管理学1.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2.管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
3.系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
4.系统方法：是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。
第二章：管理学的形成与发展1.战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
第三章：管理环境、社会责任与管理道德1.一般环境：亦称宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。
2.经济环境：是指组织所在国家或地区的总体经济状况，包括消费者购买力、利息率、通货膨胀率、失业率、社会总体价格水平等都属于经济环境的范畴。
3.政治和法律环境：主要是由在不同层次上影响着各类组织活动的政府的政治活动、法律、法规、政策以及各种措施等形成的复杂体。
4.社会文化环境：是由生活在一定社会中的人口因素以及相应的人们的态度、要求、期望、信念等构成的。
5.具体环境：往往称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
6.社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
7.道德：是指规定行为是为的惯例或原则。
8.管理道德问题：促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。
9.个人特征：是指个人早年形成的、关于什么是正确、什么是错误的基本信条，它们成为组织中个人的一套相对稳定的价值准则。
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a 。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b 。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c 。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制. e 。
考核和奖惩的依据是分目标。
3。
对目标管理的理解a 。
目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b 。
目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果.c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1。
制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动.4。
评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5。
实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提.1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6。
组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
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▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
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▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
第八章 打纬第一节打纬机构
第八章打纬第一节打纬机构打纬机构沿织机前后摆动，而引纬沿织机的左右运动，这就要求打纬与引纬协调配合，打纬机构的摆动应为引纬运动留有足够的空间和时间。
常用的打纬机构按其结构型式的不同，可分为连杆式打纬机构、共轭凸轮打纬机构及圆筘片打纬机构。
打纬机构还可按其打纬动程变化与否分为恒定动程的打纬机构、变化动程的打纬机构。
目前常用的主要有连杆式打纬机构和共轭凸轮打纬机构，圆筘片打纬机构主要用于多梭口织机。
恒定动程的打纬机构主要用于普通织机，变化动程的打纬机构主要用于毛巾织机上。
一、连杆式打纬机构连杆式打纬机构是织机上使用最为广泛的打纬机构，常用的有四连杆打纬机构和六连杆打纬机构两种类型。
（一）四连杆打纬机构1．四连杆打纬机构作用原理图9-2所示为国产GA615型有梭织机使用的四连杆打纬机构。
织机主轴1为一根曲轴，其上有两只曲柄2。
连杆（也称牵手）3一端通过剖分式结构的轴瓦与曲柄2连接，另一端通过牵手栓4与筘座脚5相连接，筘座脚固定在摇轴9上，而筘座8固装在两只筘座脚上。
钢筘7通过筘帽6安装在筘座8上。
织机主轴和摇轴均安装于墙板上。
随着织机主轴回转，筘座脚5以摇轴9为中心作前后方向的往复摆动，当筘座脚5向机前摆动时，由钢筘7将纬纱推向织口。
完成打纬运动（请参见本书所附光盘）。
图9-2 GA611型有梭织机的四连杆打纬机构1－织机主轴2－曲柄3－连杆4－牵手栓5－筘座脚6－筘帽7－钢筘8－筘座9－摇轴2．四连杆打纬机构的分类四连杆打纬机构是目前织机上应用最广泛的打纬机构，其运动性能取决于连杆长度（包括结构尺寸）和轴向偏度，四连杆打纬机构可按以下特征来分类：轴向打纬与非轴向打纬。
筘座脚摆动至最前、最后位置时，相应位置上牵手栓中心的连线若通过曲轴中心，则该打纬机构被称为轴向打纬机构。
轴向打纬机构具有筘座脚向前摆动和向后摆动各占织机主轴180度，即平均速度相等的特性。
若筘座脚摆动至最前、最后位置时，相应位置上牵手栓中心的连线不通过曲轴中心，则该打纬机构被称为非轴向打纬机构。
管理学原理 第八章组织结构
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
组织结构设计--职能型、事业部型与矩阵型(doc 9页)
组织结构设计--职能型、事业部型与矩阵型(doc 9页)图二：12人团队组织分位结构图事实上，作为社会组织结构一部分的赢利性企业组织，也遵循分位结构的自然法则。
公认传统组织设计中的三种基本类型：简单结构、职能型结构和事业部型结构，实际上是一种分位结构在三种规模或层面上的三种称呼。
职能型结构是其中的基本结构，其它两种类型是它向下、向上的类似，就像图一树丫的“V”型结构和图二的12人（或12圆点）结构。
这就难怪当我们比较三种结构时，总有似曾相见不相识的感觉了。
职能型结构可以用价值链图来进行描述，从某种意义上说，所有赢利性甚至非赢利性组织都包含有辅价值链和主价值链上的各种职能，只不过表现出来的方式有所区别而已。
有些明显，有些模糊；有些强化，有些弱化；有些环节多一些，有些环节少一些；其中的权变因素主要有规模、战略和业务性质（或行业特征）。
如图三。
图三：价值链分析图先说规模。
举餐饮业为例，遍布海外各国大街小巷、社区的中国外卖店（TAKEAW AY），绝大多数都是夫妻店，顶多还加上一个二厨和一个柜台接单人员，可谓典型的简单结构；唐人街规模较大的餐馆（一般有两三家分店，也可称为一车间、二车间的）组建有财务部、人事部等基本机构，可谓职能型组织；而开在旁边的麦当劳，就其公司总体而言，显然就是基于地区的事业部制结构，但就唐人街的那家店而言，只能归为职能型结构甚至是人稍多一点的简单结构。
可是无论哪种结构，深入去分析一下，他们基本上都有价值链图上的各种基本职能，比如外卖店，柜台接单人员通常兼客户服务、出纳和生产助理三重职能，当然，通常还有免不了的打扫卫生的后勤保障职能；老板通常负责经营管理还兼采购员、生产骨干和主持新产品的研发工作；老板娘则是财务经理、生产助理兼客服经理等角色，其中的主业务流程也是非常的清楚。
如果从分位结构的角度看，它是职能型结构的一种初级形态，在重复出现形状的最顶端，就像图一的小雪花和最小枝丫；麦当劳的总部结构显然就是处在最高级别上的标准职能形态，但就它组织的整体来看，却是一个比较复杂的多层次、重叠型职能结构，或称为以职能结构为基础的分位结构。
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第八章组织结构设计与类型
一、单项选择
1、层次划分主要解决的组织问题是（）。
2、组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是（）。
3、从整体利益出发，对组织实行统地指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针的管理层次属于（）。
4、在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是（）。
5、所谓（）就是管理层次少而管理宽度大的结构。
6、格拉丘纳斯指出，管理宽度的算术组数增加时，管理者和下属间肯能存在的相互关系将以（）。
7、部门划分应遵循（）。
8、（）又称为“斯隆结构”。
9、（）又称单线型组织结构。
它是最早使用的一种结构类型，也是最为简单的一种类型。
10、分权的（）的管理原则是“集
中政策，分撒经营”。
11、部门划分应遵循（）。
12、部门划分的原则（）。
13、为避免过度专业化工，职位设计的做法包括（）。
14、管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为（）。
15、事业部制组织结构的特点（）。
二、名词解释
1、职位设计：
2、管理宽度：
3、部门：
三、简答题
1、企业分工的优缺点
2、职位设计要求
3、影响管理宽度因素
4、部门划分的方法及其优点
5、高耸结构的优缺点
6、影响管理宽度因素
7、矩陈结构的优缺点
8、直线—参谋型组织结构特点
9、直线—参谋型组织结构优缺点
四、论述题
试述组织结构设计的主要内容。
五、案例分析
陆贽是我国唐代有名的政治家他不仅长于参政，而且精于管理。
他统筹规划、筹措军粮、费省效宏，即为一例。
唐代边防守备任务很重。
德宗时期为防吐蕃骚扰，派17万军队驻扎边境，所需粮食全由内地供应。
这些粮食采购的办法称“和籴”，即由政府付钱给地方，地方向农民收购，这种收购带有指令性。
过去京都（长安）一带粮食不丰，“和籴”的粮食主要来自江淮地区。
后来由于气候变化，京都一带连年丰收，而江淮地区遭受水灾，粮价成倍上涨。
这就提出如何根据情况来进行“和籴”的问题。
陆贽研究了此问题，建议减少性江淮采购粮食而多在京都一带采购，少从江淮采购粮食而多在京都一带采购，并和赈济、观农相结合。
其具体内容是：（1）按旧例江淮地区每年要买米110万石运到河阴，再由河阴运70万石到太原，从太原
运40石到长安。
他建议：江淮只运30石到河阴，河阴只运20石到长安，这样，江淮地区可少运出80万石。
（2）各地减少下来的粮食，由负责转运粮食的官方机构在遭水灾的州县低价出售。
灾区的粮价高，每斗米价130文，陆贽建议只卖80文，以赈济灾民，而80万石米可卖得64万贯，且由于80万石米不转运，约可省运费69万贯，政府共可得钱133万贯。
（3）在这133万贯中，拿出20万贯在京都一带高价收购粮食20万石。
当时京都一带粮价每斗米70文，陆贽建议收购价提高到100文，用20万贯很容易就能买米20万石。
补足少运的差额，且由于提高收购价，可以鼓励京都一带的粮食生产。
（4）再从133万贯中拿出100万贯供边镇“和籴”之用，约可买米133万石；剩下13万贯暂时不用，留作来年“和籴”之需。
陆贽的建议很快被采纳并付诸实施，收到了显著成效。
根据上述回答问题：
（１）陆贽的建议有哪些必要的前
提？
（２）它给我们做计划工作带来了什么启示？。