零售行业薪酬系统的构成与薪酬理念
零售公司的薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范公司薪酬管理，激发员工工作积极性，提高员工满意度，增强公司凝聚力，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、合同工、临时工等。
第三条公司薪酬管理遵循以下原则：（一）公平、公正、公开原则；（二）激励与约束相结合原则；（三）岗位责任与贡献相结合原则；（四）市场竞争力原则。
第二章薪酬结构第四条公司薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金和福利五部分组成。
第五条基本工资：根据国家最低工资标准及公司实际情况确定，确保员工基本生活需求。
第六条岗位工资：根据员工所在岗位的职责、技能要求、劳动强度和工作条件等因素确定。
第七条绩效工资：根据公司年度经营目标、部门工作目标和员工个人绩效进行考核，实行阶梯式绩效工资制度。
第八条奖金：包括年终奖金、项目奖金、特殊贡献奖等，根据公司经营业绩和员工个人表现进行分配。
第九条福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日慰问等，按照国家规定和公司实际情况执行。
第三章薪酬发放与调整第十条薪酬发放：公司实行月薪制，每月底发放上月工资。
第十一条薪酬调整：根据国家政策、市场薪酬水平、公司经营状况和员工个人表现等因素，适时调整薪酬。
第十二条员工晋升、调岗、离职等情况下，薪酬调整按照公司相关规定执行。
第四章奖惩制度第十三条奖励：对表现突出、贡献较大的员工，给予物质奖励和精神奖励。
第十四条惩罚：对违反公司规章制度、损害公司利益、工作表现不佳的员工，给予相应的处罚。
第五章附则第十五条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十六条本制度自发布之日起执行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十七条本制度如有未尽事宜，由公司人力资源部负责解释和修订。
零售部薪酬设计方案
零售部薪酬设计方案一、引言随着市场竞争的加剧和人才流动的加快，零售行业面临着吸引和留住人才的挑战。
一个科学合理的薪酬体系，不仅能够激励员工，还能提高企业的竞争力。
二、薪酬设计原则公平性薪酬应与员工的工作职责、工作表现和个人能力相匹配。
竞争性薪酬应具有市场竞争力，能够吸引和留住人才。
激励性薪酬应能够激发员工的工作热情和创新精神。
透明性薪酬结构和计算方式应公开透明，便于员工理解和接受。
三、薪酬结构基本工资根据员工的职位、资历和市场行情确定。
绩效工资根据员工的工作表现和业绩目标完成情况确定。
奖金根据员工的超额完成业绩目标和特殊贡献确定。
福利包括社会保险、商业保险、带薪休假等。
四、绩效考核考核指标设定与零售业务相关的KPIs，如销售额、客户满意度等。
考核周期考核周期可以是季度、半年或全年。
考核结果应用考核结果将直接影响绩效工资和奖金的分配。
五、激励机制销售提成对于销售人员，可以根据销售额的一定比例给予提成。
超额奖励对于超额完成业绩目标的员工，给予额外奖励。
晋升机会对于表现优秀的员工，提供晋升和发展的机会。
六、薪酬调整定期调整根据市场行情和企业经营状况，定期调整薪酬水平。
个别调整根据员工的工作表现和个人发展，进行个别薪酬调整。
七、薪酬沟通薪酬政策说明对员工进行薪酬政策的解释和说明。
薪酬咨询提供薪酬咨询服务，解答员工的疑问。
薪酬反馈收集员工对薪酬体系的意见和建议。
八、结语一个科学合理的薪酬体系，是企业成功的关键。
通过本方案的实施，我们希望能够建立一个公平、竞争、激励、透明的薪酬体系，吸引和留住人才，提高企业的竞争力。
零售行业员工薪资管理制度
第一章总则第一条为规范公司零售行业员工的薪资管理，保障员工的合法权益，提高员工的工作积极性，促进公司业务的持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司零售行业全体员工，包括但不限于销售员、店长、客服人员等。
第三条本制度遵循公平、合理、激励、竞争的原则，旨在建立一套符合公司实际、具有竞争力的薪资体系。
第二章薪资结构第四条零售行业员工的薪资结构包括基本工资、绩效工资、奖金和福利等。
第五条基本工资：根据员工所在岗位、工作经验、学历等因素确定，确保员工的基本生活需求。
第六条绩效工资：根据员工的工作绩效、销售额、客户满意度等指标进行考核，实行阶梯式提成制度，充分调动员工的积极性。
第七条奖金：包括季度奖、年终奖等，根据公司经营状况和员工个人业绩进行发放。
第八条福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工体检等，保障员工的福利待遇。
第三章薪资考核第九条薪资考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
第十条月度考核：主要考核员工的工作态度、工作纪律、客户满意度等，结合销售额进行综合评定。
第十一条季度考核：以月度考核结果为基础，重点考核员工的业绩、团队合作、市场拓展等方面。
第十二条年度考核：综合月度考核和季度考核结果，全面评估员工一年的工作表现。
第四章薪资调整第十三条根据公司经营状况、市场行情和员工个人表现，定期进行薪资调整。
第十四条薪资调整分为晋升调整、绩效调整和岗位调整。
第十五条晋升调整：根据员工的工作表现、能力提升等因素，晋升岗位后，相应提高薪资待遇。
第十六条绩效调整：根据员工年度考核结果，对表现优秀的员工给予薪资奖励。
第十七条岗位调整：根据员工的工作表现、能力等因素，调整岗位后，相应调整薪资待遇。
第五章附则第十八条本制度由人力资源部负责解释和修订。
第十九条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第二十条本制度未尽事宜，按照国家有关法律法规和公司相关规定执行。
零售行业的薪酬结构设计
零售行业的薪酬结构设计引言薪酬结构设计在零售行业中具有重要意义。
一个合理的薪酬结构可以帮助零售企业吸引、激励和留住高素质的员工，提高员工的工作积极性和工作质量。
本文将探讨零售行业中的薪酬结构设计原则、组成以及影响因素，并提出一些建议。
薪酬结构设计原则公平性原则公平性是薪酬结构设计的基本原则之一。
在零售行业中，公平性意味着相同岗位的员工应该得到相同的薪酬待遇。
此外，薪酬待遇应该根据员工的能力、工作量和业绩进行差异化设置，以确保薪酬的公正性。
激励性原则薪酬结构设计应具有激励作用，以激发员工的工作积极性和创造力。
在零售行业中，激励性的薪酬结构设计可以通过设立绩效奖金、年终奖金和股权激励等方式实现。
通过与业绩挂钩的薪酬激励，可以提高员工的工作动力和工作效率。
灵活性原则零售行业的薪酬结构设计需要具备一定的灵活性。
由于零售行业的业务特点和市场环境的变化，薪酬结构需要能够随时调整和适应变化。
因此，薪酬结构应该具备灵活性，能够根据企业的需要和员工的表现进行调整。
薪酬结构的组成固定薪酬固定薪酬是指员工在零售企业中固定获取的薪酬，通常以月薪或年薪的形式支付。
固定薪酬是员工的基本保障，既能够吸引和留住员工，也能够提供一定的生活保障。
绩效薪酬绩效薪酬是基于员工的绩效表现而设定的薪酬，可以作为激励员工的一种手段。
在零售行业中，绩效薪酬通常采取奖金的形式，根据员工的工作表现和业绩完成情况进行发放。
通过绩效薪酬的激励，可以鼓励员工持续提高工作质量和业绩。
福利待遇福利待遇是指企业为员工提供的其他非薪酬形式的福利，如五险一金、带薪休假、加班补贴等。
福利待遇可以提高员工的工作满意度和忠诚度，同时也是零售企业吸引和留住人才的重要手段。
薪酬结构设计的影响因素行业竞争状况行业竞争状况是影响零售行业薪酬结构设计的重要因素之一。
竞争激烈的行业通常需要更具竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住高素质的人才。
经济环境经济环境的变化也会对零售行业薪酬结构设计产生影响。
零售行业薪酬制度范本
零售行业薪酬制度范本第一章总则第一条为了建立科学合理的薪酬制度，激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于我国零售行业的企业和分支机构。
第三条本制度的核心原则是公平、竞争、激励和可持续发展，旨在吸引和留住优秀人才，提高员工的工作效率和企业的经营效益。
第四条企业应根据自身的经营状况、市场环境、竞争对手的薪酬水平等因素，合理制定薪酬水平和结构。
第二章薪酬体系结构第五条零售行业薪酬体系主要由基本工资、绩效奖金、福利补贴和股权激励等部分组成。
第六条基本工资是根据员工的岗位、职责、能力和工作经验等因素确定的，保证员工的基本生活水平。
第七条绩效奖金是根据员工的个人绩效、团队绩效和企业绩效等因素确定的，激励员工努力工作，提高企业效益。
第八条福利补贴包括五险一金、带薪年假、节日福利等，保障员工的基本权益和福利。
第九条股权激励是通过给予员工股权，让员工分享企业的发展成果，增强员工的归属感和忠诚度。
第三章薪酬管理流程第十条企业应建立科学的薪酬管理体系，包括薪酬调研、薪酬结构设计、薪酬核算、薪酬调整等环节。
第十一条企业应定期进行薪酬市场调研，了解行业薪酬水平和竞争对手的薪酬政策，以确保本企业的薪酬具有竞争力。
第十二条企业应根据员工的岗位、能力、绩效等因素，合理确定薪酬水平和结构，确保薪酬的内部公平性和外部竞争力。
第十三条企业应建立完善的绩效考核体系，确保绩效奖金的发放与员工的工作业绩相挂钩，公平、公正、透明。
第十四条企业应定期对薪酬制度进行评估和调整，以适应市场环境和企业战略的变化。
第四章薪酬支付和调整第十五条企业应按时足额支付员工薪酬，不得拖欠或克扣。
第十六条企业应建立薪酬调整机制，根据市场状况、企业效益和员工个人绩效等因素，适时调整薪酬水平。
第十七条企业应对薪酬支付和调整过程进行严格监督，确保薪酬管理的公平性和合规性。
第五章附则第十八条本制度自颁布之日起生效，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
零售业薪酬管理制度
零售业薪酬管理制度
1.概述
本文档旨在确立零售业薪酬管理制度，以保证公平、合理、透明的薪酬体系，并激励员工的积极表现和发展。
薪酬管理制度是公司管理和运营的重要组成部分，不仅有助于吸引和留住优秀人才，还能提高员工的工作动力和满意度。
2.薪酬构成
2.1 基本薪酬
基本薪酬是员工的固定工资，根据员工的岗位等级和绩效指标确定。
2.2 绩效奖金
绩效奖金是根据员工的工作表现和达成的目标来确定，旨在鼓励和奖励员工的卓越表现。
2.3 岗位津贴
针对特定岗位的员工，可以给予一定的岗位津贴，以体现其特殊责任和贡献。
2.4 补贴和福利
公司将根据员工的实际需要和情况，提供相应的补贴和福利，如交通津贴、通讯津贴、餐补等。
3.薪酬调整
3.1 年度调整
每年公司将根据经济形势和行业竞争情况，进行薪酬调整，确保员工的收入保持与市场水平的相对稳定性。
3.2 晋升调整
员工晋升时，将视其晋升的岗位级别和工作表现，进行相应的薪酬调整。
3.3 其他调整
对于特殊情况下的薪酬调整，如员工的工作岗位发生改变或有额外的工作责任，公司将根据具体情况进行薪酬调整。
4.绩效评估
公司将定期进行绩效评估，以客观、公正的方式评价员工的工作表现，并据此确定绩效奖金和薪酬调整。
5.薪酬保密
公司将对员工的薪酬信息进行保密，避免不必要的薪酬差距和不公平对待的产生。
6.法律合规
本薪酬管理制度的制定和执行将符合国家相关法律法规，并且不涉及任何违反法律的行为。
以上为《零售业薪酬管理制度》的简要内容，详细内容请参阅具体文件和政策解读。
零售企业薪酬结构与薪酬体系
局限性
潜在的人事官僚主义，缺乏 弹性
需要控制人工成本
5.市场导向的薪酬结构 外部劳动力市场为基础，考虑竞争对手相同岗位的薪
水来决定，强调外部竞争力，而不是内部目标贡献。 易丧失内部一致性。
三、员工薪酬体系的内容：
内容框架 工资方案 ： 管理人员与高层行政管理人员的工
资 福利
1.内容框架
满足薪酬决定模式中“内部一致性”的要求：工作相 似性与差别性的工作结构。
实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征：一是需要 的知识、技能越多，报酬应越多；二是环境越差，报酬 越高；三是贡献越大，报酬越多。否则对员工行为与态 度有重要影响。
工作评价方法有：工作排序法、因素比较法、点数法和 海氏系统方法。
海氏工作系统法：特别适用于管理类和专业技术岗位。
─ 由Hay Associate在1984年开发出来的
─ 与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确 定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影 响。每个补偿因素中又有若干个子因素。
4. 技能导向的薪酬结构
以技能为导向而不是以工作内容为导向的薪酬结构。 有两种表现形式，以知识为基础方法和以技能为基础 方法。教同专业同年级的教师，有硕士文凭与有博士 文凭的薪酬不同，是讲师还是教授的薪酬不同。
占总现金薪资的比例。
在一项1999年进行的350家美国公司的调查中发现，员工 持股计划在1993－1998年间增加了一倍，达总薪酬的35 ％。
1999年USA前10位CEO收入情况
公司名称
康柏
冠群 TYCO 施瓦布 思科
美国 在线
JBM
GE
花旗 高露洁
期权收入 (万美元) 41000 65542 165445 11890 12076 11551 9298 7981 8005 8112
零售系统员工薪资制度
零售系统员工薪资制度一、适用范围店长、店助、收银员、仓库管理员、导购人员。
二、薪资构成说明工资=基础工资（含职务津贴及各项补助）+提成奖+补时+加班工资－应扣款项，具体分配情况如下：职位基本工资职务津帖车补餐补妆容补满勤奖初级合计中级高级特级资深店长16501410902406015036003900420048005400店助16501410902406015036003900///库管1650171090240601503900////收银1650111090240601503300////资深导购1650111090240601503300////高级导购165096090240601503150////中级导购165081090240601503000////初级导购165066090240601502850////实习导购1650//24001502040////三、奖励计提倒班店铺：店铺级别销售达成率计提方式A类80%以下 1.9% 80%--90% 2.0% 91%--100% 2.1% 101%—109% 2.2% 110%以上 2.3%B类80%以下2%80%--90% 2.1%91%--100% 2.2% 101%—109% 2.3% 110%以上 2.4%C类（含FILA）80%以下 2.1% 80%--90% 2.2% 91%--100% 2.3% 101%—109% 2.4% 110%以上 2.5%上二休一店铺：店铺级别销售达成率计提方式A类80%以下 1.8% 80%--90% 2.2% 91%--100% 2.7% 110%以上 2.9%B类80%以下 1.9% 80%--90% 2.3% 91%--100% 2.8% 110%以上3%C类（含FILA）80%以下2% 80%--90% 2.4% 91%--100% 2.9% 110%以上 3.1%1、店铺级别划分标准：A类店铺：月均销售额在15万以上。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
重点需要收集的资料
组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流
工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通
间接的
保险 福利 补助 优惠
工作
有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会
工作环境
合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯
薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives
岗位分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
薪酬哲学 四个基本问题：Why, What, How, Who
•Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
– 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。 工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗
位的特征。 岗位独立于岗位任职者而存在。
什么是工作分析/职位分析
工作分析（job analysis）也可称之为职位分析 。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信 息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资 格、职位关系、工作环境等。
工作分析的产出-职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark， 确定机构需要的技能、知识
组织发展OD ——调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。
职业生涯发展规划的依据
职 位说明书
职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 :
•Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）
•Personal Development个人发展（教育、培训和发展）
薪酬的理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
• Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬：
上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期： 日 期： 文件编号 ：
业绩管理 目标、晋升、考核的基础
确保岗位设置与业务目标一致 设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
职位说明书是：
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通和承诺过程
3P工资 Pay for……. Pay for……. Pay for…….
3P工资之一
Pay for …… 为 ？ 付薪
关于职位的定义
什么是工作？什么是岗位？什么是职位？
– 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。
– 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的结果。
吸引 Attract
保留 Retain
激励 Motivate
加入 To join
工作 To work
完
成
商 业
商业目标
活
Business
动
Objectives
改善企业绩效
To improve organization performance
报酬体系
报酬
经济的
非经济的
直接的
基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬的理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
•Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective部门/团队目标 •Personal Objective个人目标
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
• Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利：
2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）
• Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）
关于付薪理念的讨论
零售行业薪酬系统的构成与薪酬理念
如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起 ？How to link business strategy with HR strategy together ?
远景
十年内成为国内市场上的 三甲
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
三年内销售额增长一倍
短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍
资源
人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平
人力资源框架
战略规划
业务流程、组织结构
人
力
工作分析
资
Байду номын сангаас
源
岗位评估
管
业绩管理
理
核
心
薪酬激励
人力资源开发
培训体系 职业生涯规划
薪酬的目的 -- 薪酬推动行为
Purpose of Compensation—Compensation drives behavior
1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解
平 衡 (1) Balance
成本
$
平 衡 (2) Balance
公平
竞 争
薪酬系统的构成
Reward System Component
薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
职责范围描述的原则/方法
职责范围来源 依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容 职责项目特点 职责的每项职能是相对独立的 职责项目排序 按重要程度（主项）描述/主要业务链 职责描述四要素