企业细节管理的案例分析
精细化管理案例
精细化管理案例精细化管理是指在管理过程中，通过对细节的精心把控和优化，从而提高管理效率和管理质量的一种管理方式。
精细化管理可以在各个领域得到应用，下面将以一个实际案例来说明精细化管理的重要性和实施方法。
某制造企业在生产过程中出现了产品质量不稳定的问题，经过分析发现，主要原因是生产工艺中的细节环节没有得到充分的管理和控制。
为了解决这一问题，企业决定实施精细化管理。
首先，企业对生产工艺的每一个环节进行了详细的分析和梳理，找出了每一个环节存在的问题和不足之处。
然后，针对每一个环节制定了具体的管理措施，明确责任人和执行标准。
比如，在原材料采购环节，企业建立了严格的供应商评估机制，确保原材料的质量稳定可靠；在生产过程中，企业加强了对生产设备的维护和保养，提高了设备的稳定性和可靠性；在产品检验环节，企业建立了严格的质量把关机制，确保每一件产品都符合质量标准。
其次，企业加强了对员工的培训和管理。
通过培训，让员工深刻理解精细化管理的重要性，培养员工对细节的敏感度和责任感。
同时，企业建立了绩效考核机制，对员工的工作绩效进行评估和激励，激发员工的工作积极性和责任感。
最后，企业建立了完善的监控和反馈机制。
通过引入先进的信息化系统，实现了对生产过程的全程监控和数据采集，及时发现问题并进行处理。
同时，企业建立了客户投诉处理机制，及时了解客户的需求和意见，不断改进和优化产品质量。
经过精细化管理的实施，该企业的产品质量得到了显著提升，客户满意度和市场竞争力也得到了明显的提高。
这个案例充分说明了精细化管理在提高管理效率和管理质量方面的重要作用，也为其他企业提供了可借鉴的经验和启示。
总之，精细化管理是一种重要的管理方式，通过对细节的精心把控和优化，可以提高管理效率和管理质量，提升企业的竞争力和市场地位。
希望各个企业都能重视精细化管理，不断优化管理流程，提高管理水平，实现可持续发展。
精益化细节管理
精益化细节管理全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：精益化细节管理，即在管理实践中始终注重细节，通过不断优化和改进，实现管理的精益化和高效化。
细节决定成败，管理者只有在细节上高度关注、精益求精，才能提高管理水平，提升组织绩效。
在当今竞争激烈的市场环境下，精益化细节管理已经成为企业生存和发展的关键。
一、重视细节管理的重要性在管理实践中，往往是一些看似微不足道的细节问题最终决定了整体的结果。
重视细节管理对于组织的发展起着至关重要的作用。
细节管理是管理的基础。
管理的目的是协调和整合资源，实现组织的战略目标。
而细节管理则是管理的重要手段，只有把工作中的每一个细节做到位、做好，才能确保整体管理工作的顺利进行。
细节管理是组织提升竞争力的关键。
在市场竞争中，往往是一些微小的差异决定了企业的成败。
通过细节管理，企业可以不断挖掘和利用细小的优势，从而不断提升自身的核心竞争力。
细节管理是精益化管理的基础。
精益化管理是指以最小的浪费获取最大的价值，而细节管理恰恰是实现精益化管理的关键。
只有在细节上做到极致，才能不断提高管理效率、降低成本，实现管理的精益化。
二、精益化细节管理的原则要实现精益化细节管理，需要遵循一些基本原则。
注重前瞻性。
细节管理不能只停留在修补问题的层面，更应该注重提前预防，从根本上杜绝问题的发生。
通过建立前瞻性的细节管理机制，可以事先发现和解决可能出现的问题，确保管理工作的顺利进行。
精益求精。
细节管理不仅仅是做到位、做好，更要追求极致。
只有不断追求精益化，不断精益求精，才能在管理实践中实现真正的高效和优质。
注重细节管理的系统性。
细节管理不能只是零散的、局部的工作，更需要建立起系统性的管理体系。
通过建立科学、完整的细节管理体系，可以有效地协调和整合各方面的资源，实现管理的协同效应。
要注重细节管理的持续性。
细节管理不是一蹴而就的工作，而是一个持续不断的过程。
只有始终保持对细节的高度关注，持续地优化和改进，才能不断提高管理水平，实现精益化管理的目标。
企业管理案例分析
管理有无大小事之分
演讲人 王鸣 组员 赵龙、罗昊、肖立成、 舒梦、邓静、向慧晶、陈梦玲
小组成员
我们的观点
1 、细节的重要性。重视管理活动中的细 节，及时的发现问题、解决问题，可以减少 甚至避免发生重大问题，使企业更加的完善， 发展自己，实现目标。
我们的观点
2 、部分对整体有制约作用。只有部分以合 理的结构构成整体时，才能更好的实现整体 的功能。在企业本也是一样，日常管理中的 小问题同样对企业这个系统产生影响，若不 能及时解决这一些小问题，后患无穷。
管理者的职责
一个好的管理者，需要具备良好的管理素质、 管理技能，更好的履行计划、组织、领导控 制这些职能。
谢谢
我们认为企业存在的问题
1 、没有建立完善的规章制度，导致员工权 责不明，不知道自己的权责有哪些，不知道 哪些可以做，哪些不能做。
我们认为企业存在的问题
2 、缺乏有效的监督，老板发现员工打私人 电话，充分说明这一问题。
我们的观点
3 、从控制这个角度考虑，事先控制比事中、 事后控制要好得多，这样及时的发现问题、 解决问题可以减少对企业的错误影响，更好 的使计划得到执行、实现企业的目标。
我们的观点
4 、从小事做起，对于培养员工的素质、锻 炼员工的能力、建立企业良好的内部环境。
我们的结论
经过充分讨论，我们组一致同意“管理无小 事” ，管理既包括宏观的决策与调控，也 包含微观的调整和操作，由小及大，统分结 合，才能算是成功的管理。
我们认为企业存在的问题
3 、老板在领导这一职能上存在问题，不能 简单的批评经理，通过开会来解决，而是要 建立起完善的制度，更好的与员工沟通，这 样才能从根本上解决问题。
企业文化案例—细节文化
生产二部制丝车间细节文化案例生产二部制丝车间在成立以前，是以生产线的组织形式存在的，在2001年成立车间的时候，车间就开始重视企业文化和制度的建设。
针对制丝生产的特点，结合集团“提质降耗”的目标，设定了严格管理，规范员工行为，推行细节管理，把制度落实到细节上，形成制丝车间一贯的细节文化的目标。
几年以来，细节文化已经变成了员工的自觉行为，细节文化主要体现在以下几个方面。
一、干净、清洁的卫生细节走进制丝车间，第一个感觉就是“洁净”。
卷烟作为一种特殊的食品，制丝是生产的第一道工序。
烟叶在制丝车间经过投料、真空回潮、加料、切丝、烘丝、掺配加香等工序精细加工，最终成为合格的烟丝供卷接包装，形成成品。
制丝各工序的加工保证了卷烟的内在品质。
对制丝车间的各个工序、每一个员工来说，每一根细细的烟丝都是一个可食的卫生的食品，是一个巨大的责任。
因此，在车间内，没有一丝灰尘的地面可以倒印出每一个身影，没有积污的工业地坪在阳光下明亮清晰。
如果说这种洁净来自于烟草这种特殊食品行业本身对洁净度的基本要求，还说明不了什么，那么，作为与烟丝、烟叶直接接触的设备——从投料到储丝，近200多台设备的流水线，没有一处有积污。
如果你在生产前后或保养时看到员工用小牙刷、小抹布、小铲刀去擦拭一台直径近3000mm的加料筒边板的时候，那就显得不同凡响了。
在制丝车间，为了作到“洁净”生产，仅员工的保养工具就有长到1米多的铲刀，小到0.8mm直径的通针。
这种严格的卫生保养要求沿自车间的制度，更来自员工的自觉行为，正如车间员工发自内心的感叹：“在家庭中，作为一个爱干净的家庭主妇，我们都没有这么细致的做。
”除了员工的自觉之外，集团在第三轮技术改造的时候，在细节的设计上，同样，也体现了精益求精的“洁净”生产要求。
记得可口可乐公司为清洗这一个环节规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。
中建材企业三精管理案例
中建材企业三精管理案例中建材企业作为中国建材行业的龙头企业之一，一直致力于推行精细化管理。
三精管理是中建材企业在实践中总结出的一套高效管理模式，其中包含了“精细化管理、精益化生产、精细化服务”三个方面。
下面将分别对这三个方面进行详细介绍。
精细化管理：1. 确定明确的目标和指标：中建材企业制定了明确的年度和季度目标，将其分解到每个部门和个人，并通过绩效考核的方式来评价达成情况。
2. 强调细节管理：中建材企业注重细节管理，从生产过程到销售服务，每个环节都要求做到精细化管理，以确保产品质量和客户满意度。
3. 优化流程：中建材企业通过优化各项流程，消除冗余和浪费，提高生产效率和员工工作效率。
4. 建立绩效考核体系：中建材企业建立了科学合理的绩效考核体系，通过对员工的绩效评估来激励和激发员工的工作积极性和创造力。
精益化生产：1. 实施精益生产：中建材企业通过应用精益生产的原理和工具，如价值流映射、5S、Kaizen等，来提高生产效率、降低成本和缩短交货周期。
2. 强化质量管理：中建材企业通过建立质量管理体系，加强对原材料和生产过程的控制，确保产品质量符合标准和客户要求。
3. 实施供应链管理：中建材企业与供应商建立紧密合作关系，优化供应链管理，实现原材料的准时供应和库存的精细控制。
精细化服务：1. 提供个性化定制服务：中建材企业根据客户需求，提供个性化的产品定制服务，满足客户的特殊需求。
2. 建立健全的售后服务体系：中建材企业注重售后服务，建立了健全的售后服务体系，及时响应客户的问题和需求，提供优质的售后服务。
3. 建立客户关系管理系统：中建材企业建立了客户关系管理系统，通过对客户的信息进行管理和分析，提高客户满意度和忠诚度。
中建材企业通过三精管理模式的实施，取得了显著的成效。
精细化管理、精益化生产和精细化服务的推行，提高了企业的竞争力和市场份额，为中建材企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
同时，这一管理模式也为其他企业提供了有益的借鉴和参考。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
企业细节管理的案例分析
企业细节管理的案例分析案例一：《麦当劳手册》的魅力麦当劳是员工密集型的企业，生产和服务都十分简单，它的管理精髓都集中在细节一词上。
麦当劳的总裁弗雷德·特纳把麦当劳战胜竞争者归功于细节，他曾说：“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。
”公司创办者雷·克劳克说：“我认为在公司管理上，少即是好。
由于麦当劳的规模，今天的麦当劳是我所知道的最没有结构的公司，因此我强调细节的重要性。
如果你要把整件事做好，你必须做好你业务中的每个基础环节。
”为了贯穿这一思想，麦当劳始终不断地把各种管理流程细节化，这种方式需要麦当劳的员工付出大量的学习时间和工作强度。
举个例子来说，一位麦当劳的员工曾表示：“我刚去麦当劳时，他们给我一顶小白帽子，让我从最简单的工作做起——炸薯条，然后让我去做奶昔，就这样一直做到烤圆面包和牛肉饼。
我们休息只能在一间小屋子里待着——而且此时也不放过培训——里面有一台电视和一台录象机，不停地放着强调麦当劳做事方式的宣传片——如何更好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆，诸如此类。
”为了把细节做到更完美，麦当劳有一个创举式的方法，它费尽心机编写了《麦当劳手册》，这本书是他们把细节管理做到极致的体现。
这本书包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉。
”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程序步骤，麦当劳现在还在不断地改进和增加这本书的内容。
现在，麦当劳的每一家连锁店都要严格按照这本书操作。
正是这本书的推行，使麦当劳的所有员工都能够各司其职、有章可循地工作，即使是新手，也能借助这本书迅速学习和操作，保证任何人都能在短时间内驾轻就熟，胜任岗位，实现了“谁都会做、谁都能做”.如此的关注细节，如此的规范细节，正是这种对细节的关注程度，使得麦当劳的特许连锁经营方式迅速发展起来。
从一汽-大众“无烟工厂”谈细节管理
从一汽-大众“无烟工厂”谈细节管理提要现代企业管理是注重细化的管理，就是企业制度执行的完美化，就是企业自上而下每一位员工都认真执行企业的规章制度。
同时需要强调的是，企业在制定制度的时候必须从人性化的角度出发。
笔者就在一汽-大众专业见习期间的所见所想，谈谈企业细节管理的重要性。
关键词：细节管理；人性化管理一、基于人性化的细节管理中国道家创始人老子有句名言：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。
意思是做大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的作起。
伟大来自于平凡，往往一个企业每天需要做的事，就是每天重复着所谓平凡的小事。
一个企业有了再宏伟、英明的战略，没有严格、认真的细节执行，再英明的决策，也是难以成为现实。
细节决定成败。
可以毫不夸张地说，现在的市场竞争已经到细节制胜的时代。
不论是从企业的内部管理，还是外部的市场营销、客户服务，细节问题都可能关系到企业的前途。
同时需要强调，一个企业要想在激烈的竞争中获得成功，立于不败之地，除了其本身具有雄厚的财力、人力资本以及细致入微的管理，关键在于内部的管理，必须根据公司的实际情况制定出一系列合理的企业管理制度，尤其是对员工的管理。
企业的兴旺发达，归根结底是要维系在广大员工身上，只有通过对员工的尊重、关怀、信任和理解等才能充分挖掘和发挥员工身上的巨大潜能，调动员工的积极性，培养和确立员工视企业为家的信念，使员工真正把企业当自己的家，一切从企业的利益出发，更多、更大的为企业创造价值。
下面就以一汽-大众“无烟工厂”为案例，来分析建立在人性化管理之上的企业制度细节化管理。
二、一汽-大众“无烟工厂”实况一汽-大众汽车有限公司（简称“一汽-大众”）于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
作为全国最大的汽车制造企业之一，为国家提供了庞大的就业岗位以及巨大的税收。
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企业细节管理的案例分析
案例一：《麦当劳手册》的魅力
麦当劳是员工密集型的企业，生产和服务都十分简单，它的管理精髓都集中在细节一词上。
麦当劳的总裁弗雷德·特纳把麦当劳战胜竞争者归功于细节，他曾说：“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未
能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。
”
公司创办者雷·克劳克说：“我认为在公司管理上，少即是好。
由于麦当劳的规模，今天的麦当劳是我所知道的最没有结构的公司，因此我强调细节的重要性。
如果你要把整件事做好，你必须做好你
业务中的每个基础环节。
”
为了贯穿这一思想，麦当劳始终不断地把各种管理流程细节化，这种方式需要麦当劳的员工付出大量的学习时间和工作强度。
举个
例子来说，一位麦当劳的员工曾表示：“我刚去麦当劳时，他们给
我一顶小白帽子，让我从最简单的工作做起——炸薯条，然后让我
去做奶昔，就这样一直做到烤圆面包和牛肉饼。
我们休息只能在一
间小屋子里待着——而且此时也不放过培训——里面有一台电视和
一台录象机，不停地放着强调麦当劳做事方式的宣传片——如何更
好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆，诸如此类。
”
为了把细节做到更完美，麦当劳有一个创举式的方法，它费尽心机编写了《麦当劳手册》，这本书是他们把细节管理做到极致的体现。
这本书包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分
钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔
掉。
”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，
甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔
直到卖出的所有程序步骤，麦当劳现在还在不断地改进和增加这本
书的内容。
现在，麦当劳的每一家连锁店都要严格按照这本书操作。
正是这本书的推行，使麦当劳的所有员工都能够各司其职、有章可
循地工作，即使是新手，也能借助这本书迅速学习和操作，保证任
何人都能在短时间内驾轻就熟，胜任岗位，实现了“谁都会做、谁
都能做”.
如此的关注细节，如此的规范细节，正是这种对细节的关注程度，使得麦当劳的特许连锁经营方式迅速发展起来。
麦当劳的连锁经营
有四个特点：标准化、单纯化、统一化、专业化。
标准化要求连锁
店在店名、店貌、设备、商品、服务等方面，完全符合总部制定的
规则，达到麦当劳所认证合格的水准。
单纯化要求连锁店各个岗位、各个工序、各个环节运作时，尽可能做到简单化、模式化、从而减
少人为因素对日常经营的影响。
统一化要求连锁店在经营过程中，
将广告宣传、信息收集、员工培训、管理经营方针等做到协调一致，整齐划一。
专业化要求连锁店将决策、采购、配送、销售等环节统
统细化，不同职能截然分开。
这四个方面其实都是细节，因为只要
贯彻其中任何一个思想，中间都有无数的细节需要被严格执行。
最大限度地追求完美服务，关注经营过程中的每一项细节，这是麦当劳正在做、还将永远做的。
可以说细节是麦当劳管理思想的精髓。
案例二：迪斯尼精美的动画世界
要说迪斯尼公司，先要从它的创始人沃尔特。
迪斯尼说起。
沃尔特。
迪斯尼非常清楚那些看上去琐碎的细节在追求一个卓越目标的过程中具有非凡的意义。
他凭借一双艺术家的眼睛，意识到
对细节的注重是实现他梦想的关键。
迪斯尼公司为了使受众在迪斯尼体验神奇的经历，在细节方面花费了无数心血，形成了独特的风格。
对细节的格外小心是迪斯尼动
画电影的一个特征。
比如在电影《白雪公主和七个小矮人》中有一
个情节，一滴水珠从肥皂上滴下来，观众可以看到闪闪发光的泡沫
在烛光中闪烁，而不是象其他电影一样只能看到从肥皂上掉下来的
水滴，这些闪烁的泡沫是这部动画电影中的一个非同寻常的细节，
给观众带来审美享受。
虽然这是一个简单的细节，但要创造这样的
电影魔术要求有极其熟练、才华横溢的艺术家才能做到，为了追求
这个小小细节的完美，迪斯尼不惜重金邀请专业人士来专门制作。
迪斯尼乐园也许更能体现沃尔特对细节的关注，任何一个角落都逃不过沃尔特追求完美的眼睛。
为了充分证实所有的细节都完美，
让他的顾客能够在迪斯尼乐园享受一次独特的、美好的旅程，这位
老板几乎在乐园的各个角落都留下了自己的痕迹。
他甚至规定迪斯
尼乐园的垃圾箱要严格地按照每25英尺放一个来设置。
他用高质量
的油漆粉刷过山车，甚至有时会用真正的金粉和银粉来粉刷建筑物。
他雇佣专门的人在迪斯尼乐园中巡逻，以确保公园中所有的颜色都
是协调的。
这位娱乐业的巨头直觉意识到整个包装、颜色、声音、
味道都会对客人们观看表演产生冲击。
沃尔特在阐述迪斯尼的细节服务理念时谈到，一家生意兴旺的饭馆因为一个不协调的因素就可能走下坡路。
尽管这家饭店的食品是
一流的，服务是一流的，装饰也是一流的，但是因为它播放的音乐
不合食客的口味，食客就可能对这顿饭感到不满意——小小一个不
协调的因素就可能将整个苦心经营的饭店的形象破坏掉，而迪斯尼
不想冒这种风险。
“我们如何能做得更好?”这是迪斯尼历任领导者都要问的问题。
沃尔特曾经说：“每次我逛自己的一个景点，我都会想到，这东西
出什么毛病了，并问我自己怎么样能够进一步提高。
”在迪斯尼还
流传过这样一个故事：沃尔特有一天在迪斯尼丛林旅游了一个景点，过后很生气，因为这个景点的广告上说这趟旅行大约要花7分钟，
他计算了一下时间，发现只要4分钟。
这样，很容易让客人感到自
己被欺骗了。
这违反迪斯尼的文化价值观，也没达到沃尔特的质量
要求，他命令这趟旅行立即加长时间。
他解释说，细节粗心大意是
不可容忍的，这样的态度会使客人们怀疑迪斯尼的信誉，怀疑他全
心全意的服务宗旨和个人信条。
为了维持全公司对细节的关注度，迪斯尼有很多办法，比如管理阶层每年都要接受一周所谓“交叉上岗”的训练活动。
在整整一个
礼拜训练期间，迪斯尼的主管们换下平时上班的装束，穿着各式各
样的道具服，在几百个最基层的岗位中任意挑选，在游乐场客串清
洁工、售票员、卖爆米花、冰淇淋、热狗，或者充当导游，替游客
停车收费等。
在第一线体验过程中，全面听取游客的意见和投诉，
检讨各个角落中可能存在的问题，在全公司上下都形成对细节的体
会和重视，使公司所有员工都能有一种责任感。
另外，迪斯尼非常
注重员工的上岗培训，务必要求每个员工所代表的细节都达到完美，迪斯尼乐园的清洁工都要受到迪斯尼大学的四天额外培训，以确保
他们对客人游览时提出的各种问题能够给予积极、和蔼的回答。
迪
斯尼公司意识到乐园的整体表现是很重要的，但清洁工对待游客的
态度也同样重要，也许他们的态度比游客在太空山游览所遇到的态
度更为重要。
当人们感叹迪斯尼取得的成功时，千万不要忽视了它对细节的极度重视，迪斯尼投入了大量的注意力在细节方面，在维持最低利润
方面和追求完美之间小心地寻求平衡。
公司认为投入的资金会以客
户满意和员工的忠心作为回报。
它是这样看待投入的：对细节的格
外注意将带来工作人员引以为豪的高质量产品，工作人员对自己的
产品感到骄傲，就会把这种自豪化作优质服务再传递给顾客。
正因
为对细节的尽职尽责能够带来巨大的好处，迪斯尼要求自己的员工
为客户拿出自己最好的作品。
案例三：针对细节追根究底
一般人认为，企业的高层经营管理者不应管细小的问题，而只需要把握企业的主干——生产、经营和销售等方面的大原则就可以了，各种具体的细节问题应完全放手让部属去干。
而美国国际电话电报
公司行政总裁哈罗德·吉宁却不这样看，他认为这是一种欠缺的管
理方法，卓越的领导人从来不会对细节问题撒手不顾，反而在适当
的时候会对它追根究底。
吉宁在美国管理界颇负盛名，他的名字常
与天才的、雄心勃勃的、坚忍不拔的、强有力的、苛求的和成功的
这样一些词连在一起。
苛求的吉宁对细节的执着几乎到了着魔的地步，但这恰恰是他的管理方法的基本内核和他取得成功的关键。
他
有一丝不差的记忆力和速读能力，喜欢亲手掌握原始数据，不愿让
他的职员把材料提得太精炼。
他曾经说：有许多事不需要我知道，
可是在事后我要知道这是怎么回事。
吉宁发现问题时，会很快地行
动起来并要求介绍详细情况，以便及时解决。
他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁一级解决的问题——有许多是小
问题——比其他任何一家大公司都要多。
”也许有人要说这种管理
方法太婆婆妈妈了，其实不然。
正是由于吉宁对事实持之以恒的追求，严谨的工作作风和细致的办事原则，才使该公司在他的领导下，公司规模扩大了10倍，而且变成了一台协调有效的机器。
诚然，作
为一个公司的领导和管理者，宏观调控固然需要，但微观掌握更不
可少。