[VIP专享]高潜力人才是什么10
如何培养和保留高潜力人才
建立导师制度：为新员工和潜力员工配备导师，提供一对一的指导和支 持，帮助他们快速成长。
激励机制：通过设立奖金、晋升机会等激励机制，鼓励员工持续学习和 进步，提高人才培养效果。
汇报人：
Part Three
了解高潜力人才的特长和兴趣 根据特长和兴趣制定个性化的培养计划 提供必要的培训和支持 定期评估和调整培养计划
制定个性化的培训 计划，满足高潜力 人才的职业发展需 求
提供专业培训课程， 提升高潜力人才的 技能和知识水平
设立职业发展通道 ，为高潜力人才提 供晋升机会和挑战
鼓励高潜力人才参 与项目和团队，提 升其团队协作和领 导能力
薪酬水平：与市场保持竞争力，确保高潜力人才的薪酬水平与他们的能力和贡献相匹配 奖金激励：提供丰厚的奖金激励，以表彰高潜力人才薪休假等 职业发展：为高潜力人才提供职业发展的机会和平台，帮助他们实现个人和公司的共同发展
明确职业发展目标：为高潜力人才制定明确的职业发展目标，让他们清楚自己的未来发展 方向。
自主学习：提供学习资源和 机会，让员工自主发展
培养创新思维：鼓励员工提 出新的想法和解决方案
激发内在动力：鼓励员工追 求个人成长和进步
实践锻炼：通过项目实践和 挑战性任务，培养员工的能
力和潜力
Part Four
提供具有竞争力的薪酬和福利 给予员工充分的职业发展机会 营造积极向上的团队氛围 建立良好的沟通机制和反馈机制
激励措施：通过设立奖励机制、晋升机制等激励措施，激发员工的学习积 极性和工作热情，提高人才培养效果。
了解行业趋势和最佳实践：通过研究其他行业的成功案例，了解他们是 如何培养和保留高潜力人才的，并学习他们的经验和教训。
高潜力人才
“高潜力人才”企业未来发展的关键前言：随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。
那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。
在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。
因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。
人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。
这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。
但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。
中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。
那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。
不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。
在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。
此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。
这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。
高潜力人才识别与加速发展计划
高潜力人才识别与加速发展计划在这个快速变化的时代，企业若想保持领先地位，必须拥有一支能够引领变革、推动创新的团队。
高潜力人才（HighPotential Talent，简称HIPO）是企业中最有可能成为未来领导者的群体。
他们不仅拥有当前职位所需的技能，更具备成长为更高层次领导者的潜力。
一、高潜力人才的识别识别高潜力人才并非易事，它需要一套科学的方法和多元化的评价标准。
我们首先确立了以下几个关键维度：1. 领导力潜质：这是衡量潜力的重要指标，包括愿景设定、团队建设、影响力和变革管理能力。
2. 业务能力：对行业有深刻的理解，能够快速掌握新知识，解决复杂问题。
3. 创新能力：能够提出创新的想法，并转化为实际的产品、服务或流程改进。
4. 学习能力：持续学习，快速适应新环境和新挑战。
5. 动机与承诺：对工作充满热情，愿意为企业的长期成功投入额外的时间和精力。
通过360度评估、心理测评、绩效记录和潜力评估等工具，我们能够客观地识别出这些潜力人才。
二、加速发展计划一旦高潜力人才被识别，接下来的关键是制定并实施一个有效的加速发展计划。
我们的计划包括以下几个核心部分：1. 个性化发展路径：根据每个人的职业规划和能力短板，定制个性化的发展计划。
2. 导师制度：为每位高潜力人才分配一位资深导师，提供职业指导和支持。
3. 跨部门轮岗：通过在不同部门和项目中轮岗，拓宽视野，提升业务能力和领导力。
4. 领导力培训：提供一系列领导力培训课程，包括情境模拟、演讲技巧、战略思考等。
5. 国际视野：通过国际会议、海外项目参与或进修学习，开拓国际视野。
三、持续跟踪与评估为了确保加速发展计划的有效性，我们需要对参与者进行持续的跟踪与评估。
这不仅包括定期的绩效评估，还包括对发展计划的调整和优化。
通过定期的反馈和沟通，我们能够确保高潜力人才在正确的道路上快速成长。
四、成果与挑战通过实施这一计划，我们见证了许多高潜力人才的快速成长，他们在新的岗位上展现出了卓越的领导力和创新能力。
knx对高潜力人才的定义
knx对高潜力人才的定义好的，以下是为您创作的一篇关于“knx 对高潜力人才的定义”的科普文章：当我们谈到高潜力人才，就好像在寻找一颗隐藏在茫茫星空中的璀璨明星。
想象一下，人才的世界就像是一个巨大的果园，里面长满了各种各样的“果树”。
有的果树长得快，结出的果子又大又甜；有的果树则生长缓慢，果子也不那么出色。
而高潜力人才，就是那些看似还不大，但已经展现出能够长成参天大树，结出丰硕果实的“优质树苗”。
那么，在 KNX 的视角下，高潜力人才究竟有着怎样的定义呢？首先，KNX 认为高潜力人才具备强大的学习能力。
这就好比是拥有一个超级强大的“知识吸收器”，能够快速而高效地掌握新的知识和技能。
比如说，一个刚接触编程的人，别人可能需要几个月才能入门，而高潜力人才可能几周就能熟练掌握基础，并且开始探索更高级的内容。
他们不害怕面对新知识的挑战，反而像是好奇的孩子，迫不及待地想要去探索未知的领域。
再者，适应变化的能力也是关键。
生活中，天气会变，流行的东西会变，工作中的情况更是变化多端。
高潜力人才就像是“变形金刚”，能够根据不同的环境和情况迅速调整自己的状态和工作方式。
比如公司突然调整业务方向，他们不会手忙脚乱，而是迅速理解新的要求，找到自己在新环境中的位置，并且出色地完成任务。
良好的沟通与协作能力在 KNX 的定义中也占有重要地位。
把一个团队想象成一支乐队，每个人都是不同的乐器。
高潜力人才不是那个只想着自己独奏的人，而是能够与其他“乐器”完美配合，共同演奏出美妙乐章的指挥家或者协调者。
他们能清晰地表达自己的想法，也能倾听他人的意见，让整个团队的合作更加顺畅和高效。
除此之外，解决问题的能力也是不可或缺的。
生活中总会遇到各种各样的难题，比如电脑死机、车子抛锚。
高潜力人才面对工作中的难题时，不会轻易抱怨或者退缩，而是像聪明的侦探一样，冷静分析，寻找线索，最终找到解决问题的关键。
他们善于从复杂的情况中找出核心问题，并运用各种方法和资源来解决它。
高潜力人才的识别与培养
招聘策略
谷歌注重候选人的创新思维、问题 解决能力和团队合作精神，通过独 特的面试流程和评估机制来筛选高 潜力人才。
培养体系
谷歌为员工提供丰富的培训和发展 机会，如内部导师制度、专业发展 课程和跨部门项目经验，以激发员 工的潜力和创造力。
案例二：阿里巴巴的人才盘点与晋升机制
总结词
阿里巴巴通过人才盘点和完善的 晋升机制，确保高潜力人才得到 充分识别和培养，促进公司持续
详细描述
人才盘点是对公司内部人才资源的全面梳理和评估，通过分析员工的个人特点、 工作表现和发展需求等方面的信息，可以发现那些具有高潜力的员工。同时，人 才盘点还可以为公司制定人才培养和职业发展规划提供依据。
360度反馈
总结词
360度反馈是一种多维度的评价方法，通过收集来自不同角度的评价信息，可以全面了解员工的工作表现和发展 潜力。
导师制度
总结词
为高潜力人才配备导师，通过导师的指导和经验传授， 加速其成长和发展。
详细描述
为高潜力人才配备导师，通过导师的指导和经验传授， 加速其成长和发展。
轮岗与晋升机制
总结词
通过轮岗和晋升机制，为高潜力人才提供多样化的职业发展机会和挑战，激发其潜能和创造力。
详细描述
组织应制定合理的轮岗计划，根据高潜力人才的职业发展规划和个人需求，为其提供跨部门、跨领域的轮岗机 会。通过轮岗，高潜力人才可以接触到不同的业务领域和工作内容，拓宽视野、丰富经验，提升综合素质。同 时，组织应建立公平、透明的晋升机制，为高潜力人才提供晋升机会和挑战。晋升不仅是对高潜力人才过去表 现的认可，更是对其未来发展的期望和激励。通过合理的轮岗与晋升机制，激发高潜力人才的积极性和创造力 ，推动组织的持续发展。
发展。
高潜力人才是什么
高潜力人才是什么？在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。
核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。
核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。
与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。
潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。
当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。
而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。
在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
高潜力人才具有三个特点：其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。
其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。
其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。
其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。
这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。
言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。
企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。
通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。
高潜力人才发展手册 高潜力人才识别与发展计划解读
高潜力人才发展手册高潜力人才识别与发展计划解读高潜力人才一直是企业发展中的宝贵资源，他们的能力和潜能对于企业的创新和竞争力具有重要的影响。
因此，识别和培养高潜力人才是每个企业领导者都应该重视的任务。
本手册旨在为企业提供一套科学、系统的方法来识别和发展高潜力人才。
一、高潜力人才的定义及重要性高潜力人才是指那些具备出色的学习能力、领导力和创新思维的员工。
他们不仅有着优秀的专业技能，还具备很强的自我驱动力和团队合作能力。
高潜力人才对于企业的发展具有重要的作用，他们能够提供新的思路和创意，推动企业的创新和发展。
二、高潜力人才的识别高潜力人才的识别是一个复杂的过程，需要综合考虑员工的能力、表现和潜力。
以下是一些常用的识别方法：1. 定性评估：通过观察员工在工作中的表现和领导能力，来评估其是否具备高潜力。
2. 定量评估：利用各种测评工具和方法，对员工进行定量化的能力评估，以确定其潜力。
3. 360度评估：通过员工、上级、同事和下属的评价来获取全方位的反馈，从而更全面地了解员工的能力和潜力。
三、高潜力人才的发展计划一旦高潜力人才被识别出来，企业应该为他们制定个性化的发展计划，以帮助他们充分发挥潜能。
以下是一些重要的步骤和考虑因素：1. 设定明确的目标：与高潜力人才共同制定明确的短期和长期目标，以激发他们的动力和努力。
2. 提供专业培训：为高潜力人才提供专业培训和学习机会，以提升他们的技能和知识水平。
3. 导师制度：建立导师制度，为高潜力人才提供指导和指导，帮助他们发展领导力和人际交往能力。
4. 跨部门交流：鼓励高潜力人才在不同部门间进行交流和合作，增加他们的经验和视野。
5. 绩效奖励：设定明确的绩效指标，并为高潜力人才提供相应的奖励和激励措施，以激发他们的积极性和创造力。
四、高潜力人才的留住与挽留识别和培养高潜力人才是一项长期的任务，企业需要采取措施来留住他们，并防止他们离职。
以下是一些常用的方法：1. 发展机会：为高潜力人才提供良好的发展机会和晋升通道，使他们感受到自身价值和成长空间。
高潜力人才的标准
高潜力人才的标准高潜力人才是指具备出众的潜力和才能，有望在未来取得显著成就的人。
他们通常拥有出色的学术能力、创新思维、领导才能和持续的学习动力。
下面将从几个方面来探讨高潜力人才的标准。
高潜力人才具备出色的学术能力。
他们在学校或工作中展现出对知识的深刻理解和独立思考的能力。
他们追求卓越，不满足于表面的学习，而是努力追求知识的深度和广度。
他们能够快速掌握新知识，并将其应用于实际问题的解决中。
高潜力人才具备创新思维。
他们能够从不同的角度看待问题，并提出独特的解决方案。
他们对于新事物和新思想保持开放的态度，并能够将不同领域的知识进行整合，创造出新的价值。
他们勇于尝试新方法，不断寻找改进和突破的机会。
第三，高潜力人才具备领导才能。
他们能够有效地组织和管理团队，激励团队成员发挥潜力，并达到共同的目标。
他们善于沟通和协调，能够与不同背景和个性的人合作。
他们具备带领团队解决问题和应对挑战的能力，并能够在压力下保持冷静和灵活应对。
高潜力人才具备持续的学习动力。
他们愿意不断学习和成长，对于新的知识和技能保持渴望。
他们主动寻求学习机会，不断提升自己的能力和水平。
他们能够从失败中吸取教训，并不断调整和改进自己的方法和策略。
除了以上几个方面，高潜力人才还具备坚韧不拔的毅力和自我驱动力。
他们对于自己的目标和梦想充满热情，并能够坚持不懈地追求。
他们愿意承担风险和挑战，克服困难和障碍，不断超越自己的能力和限制。
高潜力人才是具备出色学术能力、创新思维、领导才能和持续学习动力的人。
他们能够充分发挥自己的潜力，取得卓越的成就，并对社会和人类的发展做出积极的贡献。
因此，我们应该重视和培养高潜力人才，为他们提供适当的机会和平台，使他们能够充分发展和实现自己的价值。
只有这样，我们才能更好地推动社会进步和发展。
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高潜力人才是什么？在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。
核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。
核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。
与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。
潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。
当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。
而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。
在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
高潜力人才具有三个特点：其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。
其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。
其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。
其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。
这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。
言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。
企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。
通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。
通过将高潜力人才配置到合适的人才层级，从而建立相应的培养目标和培养计划，保障人才发展的实现。
那么如何对潜力进行评价和预测呢？诸多学者研究机构发现：一是追求卓越，要渴望并追求成功。
二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。
三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。
四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。
总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。
思维潜力：对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。
它包含五个关键成长性因素：快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。
人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。
它包含五项关键成长性因素：人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；影响力：说服他人改变观念和立场的能力。
自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。
内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。
它包含三个关键成长性因素：成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。
对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符合该行为。
如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。
下表是高潜力评估量表样题示例一、逻辑思维能力除一些艺术或创新类的岗位需要特别思维能力外，对于商业企业的绝大部分岗位来说，需要考察员工的逻辑思维能力。
通过对候选人前后言行的关联性就可以有初步判断，如是否围绕关键目标在展开工作？一件事情的描述是否有条理等。
在办员工培训班时，我喜欢课堂后面的员工讨论发言这一环节。
这是了解员工思维能力的一个很好机会。
在一次绩效管理的培训课后，我与主讲老师都对一个员工印象深刻，这个员工在现场演练环节，做岗位KPI 的发言时逻辑清晰，将课堂上设定岗位KPI 的关键点抓住了，并能应用在自己的岗位上。
在后来的实际工作中，该员工的晋升明显高于同期进入公司的其他员工。
除了观察员工的发言是否具有逻辑性外，对于不善言辞或发言机会不多的员工，在对其实际工作中的具体表现，也能观察其逻辑思维能力如何。
如在工作中能否抓住关键点，对工作的安排是否有井井有条，对工作是否具有预见性并为其做足准备等。
我部门新招了一个HR，有一次办公室管公司印章的秘书跟我聊天时说，你们部门新来这个HR 工作能力很强。
我很奇怪就问他：“她才来不久，你和她接触也不多，怎么知道她工作能力很强？”秘书说：“我就通过找我盖章这件事情判断的，我这里经常有人盖章漏掉一点什么又来补的，一天同一个人来盖好几次章的。
但新来的HR 做事情很有条理，每次来盖章将需要盖章的劳动合同、录用通知、社保公积金等都整理得很整齐，她找我盖章的次数比别人要少，但一次比别人盖得多，从来没有出过错。
她是来我这里盖章将需要盖章的文件整理得最整齐的人。
”这个秘书的判断的很准确，这个HR 逻辑思维强，做事有条理。
后来没两年就做到了人力资源经理。
二、总结学习能力在职场里，会发现人和人的发展差异很大。
有人很多年一直在做同样的岗位，可有人就提升的很快。
当然，这里面有个人意愿、机会差异等多种因素的影响。
如果剔除一些特殊因素，最关键的一个因素是人和人总结学习能力的差异。
这里的总结学习能力不是学校学习考试的能力，是在实际工作中对做过的工作反思提升的能力，是观察周围实际工作中事和人并从中获得提升的能力。
工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。
如果在工作中不动脑子，每天都是重复以前的东西，做10 年也还是老样子。
如果每天都有总结和提高，很可能做一年的收获就能超过做三五年的。
笔者所在的公司有一个HR，第一次组织公司年会的时候，现场出了一些小纰漏。
在第二年举办年会的时候，以前的小纰漏都没有了，因为在第一次年会后，她将组织年会的工作整理成一个标准的流程，有项目进度的甘特图，也有准备物料的清单，还有一些注意事项的清单。
到第三年组织年会的时候，不需要主管过问，完全独立策划协调负责下来。
工作中没做过没关系，犯错误也没关系，但如果两次犯同样的错误就属于态度有问题或能力有问题了。
工作岗位不一定有变化，但每天做事情应该有变化，即使是同样的事情，再做的时候应该比以前要效率高一点或者效果好一点，这样的员工才有发展潜力。
工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。
如果在工作中不动脑子，每天都是重复以前的东西，做10 年也还是老样子。
如果每天都有总结和提高，很可能做一年的收获就能超过做三五年的。
三、自我管理能力自我管理能力体现在两方面：一方面是自我驱动，做事情的自我激励高于外界推动；另一方面是自己对自己欲望和行为的管理和控制。
曾遇到两个职位较高的主管，他们的自我管理能力差异很大。
其中一个主管从没在员工面前喝醉过或失态过。
在一次有个30 多人参加的晚宴上，有个即将调到总部的员工回想一起工作的经历讲得眼泪汪汪，而这个主管为了控制自己不当着众下属流泪，悄悄到洗手间去抽了根烟稳定控制情绪。
而另一个主管则经常喝醉，甚至喝醉都不分场合，遇到销售团队常醉，视察工作会喝醉，甚至到总部开会也喝醉，有些场合其实是不能醉的。
几年以后，这两个主管的发展差异果然很大。
喝酒只是一个细节，但在很多细节上可以看出一个人的自我管理能力如何。
自我管理也包括很多方面：形象管理，时间管理，情绪管理……一个人自我管理能力的强弱更多地体现在为了某个目标能否控制住自己的本能反应，去做能够实现目标的事情等。
这里顺便提一下很多企业选拔中常提到的教育背景和工作经验，教育背景和工作经验是一个显性的条件，也是一个过往成绩的积累。
从总体上说，教育背景好的人思维能力和学习能力往往较强，工作经验丰富的人在类似工作岗位的结果表现上往往要好一些。
如果希望选拔潜力员工，除了显性条件外，更应从隐性的能力角度去看更适合一些。
X特质1：追求卓越 高潜力人才不仅成就高，而且有追求成功的渴望。
尽管他们已经做得不错，甚至可以说相当好，但是对他们来说都还不够好——远远不够。
他们非常愿意加倍努力，也明白在前进的道路上或许不得不牺牲个人生活。
这并不表示他们会违背自己的价值观，但是远大的抱负或许会促使他们做出一些艰难的选择。
X特质2：学习催化力 我们往往认为高潜力人才都是不知疲倦的好学者，其实持续学习的大有人在，但很多人缺乏行动力，或不以结果为导向。
我们接触过的高潜力人才都拥有“学习催化力”（Catalytic Learning Capability）。
他们会不断寻找各种新思想新观念，并有能力去理解和吸收，还能将学到的新知转化为高效的行动，为客户和公司创造价值。
X特质3：进取精神 高潜力人才总是在找寻开辟新途径的好方法。
他们是积极的开拓者，因此为了取得进步，他们会跨出自己的职业舒适区，接受挑战。
这种变动可能前途未卜，譬如接手一个棘手的国际岗位，或者奔赴另一个需要全新技能的部门。
由于高潜力人才渴求成功，你可能会认为他们不愿冒险，但事实上他们大多为此兴奋，认为机会大过风险。
X特质4：敏锐的感知力 追求卓越、富有进取精神，再加上渴望找到新方法，这完全可能带来职场灾难。
高潜力人才可能因各种原因而失败。
举例来说，他们可能一时冲动接受一个看似不错的机遇，结果发现那是一个注定会失败（而非努力就能成功）的任务，或者对于长期职业发展没有好处。
另一种失败原因是试图取悦他人。
高潜力人才会避免与上司公开发生分歧，或者不愿给同事坦率的、可能让对方失望的反馈意见。
成功的高潜力人才具有更好的判断力，更看重高质量的结果。
除了判断力，高潜力人才具备敏锐的感知力，这让他们能够有效地规避风险。
他们把握时机的意识很好，能够迅速看清形势，还能敏锐地发现机遇。
尽管高潜力人才的进取精神或许会导致他们做出愚蠢的决策，但敏锐的感知力有助于他们判断何时出击，何时收手，这让他们能在合适的时间出现在合适的地方。
发展自己的特质 高潜质人才的特质;不仅未体现在领导力模型中，而且难以授习。
不过，你还是可以提高自己发展;X特质;的成功率的。