项目管理相关流程图详解
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理是指通过计划、组织、协调和控制等一系列活动，以达到项目目标的过程。
项目管理流程图是用来展示项目管理过程中各个环节的流程和关系，以便于团队成员和相关人员清晰地了解项目的执行路径和工作流程。
以下是一个示例的项目管理流程图：1. 项目启动阶段- 项目目标确定：明确项目的目标和期望成果。
- 可行性研究：评估项目的可行性，包括技术、经济和市场等方面的分析。
- 项目立项：制定项目计划书，包括项目范围、时间、成本和质量等要求。
2. 项目规划阶段- 项目范围确定：明确项目的范围和边界，制定项目的工作分解结构（WBS）。
- 项目任务分配：将项目工作分解为具体的任务，确定责任人和任务的执行顺序。
- 项目资源安排：确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行合理的分配。
- 项目进度计划：制定项目的时间计划，包括里程碑和关键路径的确定。
- 项目风险评估：识别项目可能面临的风险，并制定相应的应对策略。
3. 项目执行阶段- 项目启动：根据项目计划开始项目的执行，组建项目团队并分配任务。
- 项目监控：定期监控项目的进度、成本和质量等指标，及时发现和解决问题。
- 项目沟通：与项目团队和相关利益方进行沟通，确保信息的及时传递和共享。
- 项目变更管理：对项目范围、进度和资源等进行变更管理，确保项目目标的实现。
4. 项目收尾阶段- 项目验收：与项目利益相关方进行验收，确保项目交付的成果符合预期要求。
- 项目总结：对项目的执行过程进行总结和评估，提炼经验教训并进行知识管理。
- 项目关闭：完成项目的结算和归档工作，解散项目团队并进行项目交接。
在项目管理流程图中，各个阶段和环节之间通过箭头表示流程的先后顺序和依赖关系。
流程图可以采用不同的形式和工具进行绘制，如甘特图、PERT图等。
通过清晰地展示项目管理流程，可以帮助团队成员和相关人员更好地理解项目的工作流程，提高项目执行的效率和质量。
请注意，以上内容仅为示例，实际的项目管理流程图应根据具体项目的特点和要求进行调整和制定。
pmp流程图
pmp流程图PMP（项目管理专业人士）流程图是指按照项目管理知识体系，将项目管理过程分为五个阶段，每个阶段包含一系列的过程和活动，用于指导和管理项目的实施。
以下是一个简化版的PMP流程图。
1. 项目启动阶段：- 制定项目章程：明确项目的目标、范围、时间、成本和相关方的需求。
- 识别项目相关方：确定对项目成功有影响的相关方及其需求。
- 制定项目管理计划：定义项目的管理方法、工具和技术。
2. 项目规划阶段：- 制定范围管理计划：明确项目的范围，包括项目交付物和工作任务。
- 制定时间管理计划：安排项目的工作活动和时间表。
- 制定成本管理计划：估算项目的成本和资源需求。
- 制定质量管理计划：确保项目交付物达到相关方的质量要求。
- 制定人力资源管理计划：确定项目团队的组织和管理方法。
- 制定沟通管理计划：规定项目团队和相关方之间的沟通方式。
- 制定风险管理计划：识别、评估和应对项目的风险。
3. 项目执行阶段：- 实施项目管理计划：执行项目的工作活动和任务。
- 管理项目知识：整合、传递和使用项目的知识和经验。
- 管理项目团队：协调、指导和激励项目团队成员的工作。
- 实施质量管理：监督和控制项目交付物的质量。
- 实施风险管理：监控和应对项目的风险。
- 管理采购：制定和管理与项目相关的采购合同。
- 管理相关方参与：与相关方保持有效的沟通和合作。
4. 项目监控阶段：- 监控项目绩效：跟踪和评估项目的执行情况和结果。
- 监控项目风险：识别和应对项目的潜在风险。
- 监控项目进度：确保项目按时完成。
- 监控项目成本：控制项目的成本和预算。
- 监控质量：确保项目交付物符合质量标准。
- 监控沟通：监督和协调项目的沟通活动。
5. 项目收尾阶段：- 结束项目或项目阶段：正式完成项目或项目的阶段。
- 核实项目交付物：确认项目交付物已符合相关方的要求。
- 收集项目知识：整理和归档项目的知识和经验。
- 进行项目审计：评估项目的成功和效果。
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种图形化的工具，用于展示和描述项目管理过程中的各个阶段和活动。
它通过图形符号和箭头连接来表示项目中的各个步骤和流程之间的关系和依赖关系。
以下是一份详细的项目管理流程图，用于说明项目管理的各个阶段和相关活动。
1. 项目启动阶段- 项目目标确定：在这个阶段，项目团队定义项目的目标和预期成果。
这包括明确项目的范围、目标和可交付成果。
- 项目可行性研究：在这个阶段，项目团队评估项目的可行性，包括技术、经济和资源方面的可行性。
- 项目计划编制：在这个阶段，项目团队制定项目计划，包括项目的时间表、资源分配和风险管理计划。
2. 项目执行阶段- 范围管理：在这个阶段，项目团队明确项目的范围，并确保项目的交付成果符合客户的需求。
- 时间管理：在这个阶段，项目团队制定项目的时间表，并监控项目的进度，确保项目按时完成。
- 成本管理：在这个阶段，项目团队制定项目的预算，并监控项目的成本，确保项目在预算范围内完成。
- 质量管理：在这个阶段，项目团队制定项目的质量标准，并监控项目的质量，确保项目交付的成果符合质量要求。
- 风险管理：在这个阶段，项目团队识别和评估项目的风险，并制定相应的风险应对措施，以降低项目风险。
- 人力资源管理：在这个阶段，项目团队管理项目的人力资源，包括招募、培训和激励项目团队成员。
3. 项目收尾阶段- 项目验收：在这个阶段，项目团队与客户进行项目验收，确保项目交付的成果符合客户的要求。
- 项目总结：在这个阶段，项目团队对项目进行总结和评估，以获取项目管理经验教训，并为将来的项目提供参考。
以上是一个基本的项目管理流程图，根据实际项目的需求，可以根据需要增加或调整相应的阶段和活动。
项目管理流程图可以帮助项目团队和相关利益相关者更好地理解和掌握项目管理的过程，提高项目的成功率和效率。
项目管理流程图(精)
项目管理流程图(精) 项目管理流程图1.项目启动阶段1.1 项目启动1.1.1 项目启动会议1.1.2 制定项目章程1.2 项目规划1.2.1 制定项目管理计划1.2.2 制定项目范围计划1.2.3 制定项目进度计划1.2.4 制定项目成本计划1.2.5 制定项目质量计划1.2.6 制定项目资源计划1.3.1 实施项目管理计划1.3.2 实施项目范围计划1.3.3 实施项目进度计划1.3.4 实施项目成本计划1.3.5 实施项目质量计划1.3.6 实施项目资源计划1.4 项目监控1.4.1 监控项目范围1.4.2 监控项目进度1.4.3 监控项目成本1.4.4 监控项目质量1.4.5 监控项目风险1.5.1 完成项目范围1.5.2 完成项目进度1.5.3 完成项目成本1.5.4 完成项目质量1.5.5 线下交付物2.本文档所涉及简要注释如下：2.1 项目启动：项目启动是项目管理的第一个阶段，其目的在于明确项目的目标、组织和管理方法，制定可行的项目计划，并让主要利益相关者明确职责和角色。
2.2 项目章程：项目的正式文件，在项目启动时编制，规定项目的目标、范围、计划和进度等内容。
2.3 项目管理计划：项目管理计划是项目管理过程中制定的最重要的文件之一，是整个项目管理的框架，包括范围、进度、成本、质量、资源和风险计划。
2.4 项目范围计划：定义项目范围和范围基准，明确项目期望成果。
2.5 项目进度计划：确定项目的时间表和进度要求，为项目的有效管理进行规划。
2.6 项目成本计划：确定项目的成本基线，并确保项目在预算内进行。
2.7 项目质量计划：确定项目质量要求和措施，获得所需质量水平的策略。
2.8 项目资源计划：确定所需人员和其他资源，以保证项目成功完成。
3. 本文档所涉及的法律名词及注释：3.1 合同：指双方或者多方之间为明确权利义务，以书面形式达成的协议。
3.2 法律法规：包括宪法、法律、行政法规、部门规章及其他有关规定等。
项目管理流程及流程图
3、申请单中注明需要协助评审的部门及评审内容，经部门经理审批通过后，主动将正式立项申请单流转到评审部门的负责人处；
4、技S部门指定项目执行人，组织IPM部门、PLA部门，完成项目实施成本、工作历时的预算，编制项目预算表；
5、发起人根据各部门审批结果，需再次向所属部门经理汇报，由部门经理给出最低报价、或给出结论性评价并签字确认；
6、完成上述流程后，需要提交科技发展与管理委员会，由公司领导给出最终项目立项申请结论；
7、审批通过的正式立式申请单需交由gDOS部门备案，并执行售前工作；
8、执行人根据售前任务，可申请IPM部门、PLA部门提供项目方案编制素材、辅助分析任务单和需求，解答技术类问题；
6、销售人员根据评审意见完成合同终稿，请参评部门在合同审批流转单上签字确认；
7、评审完成后送交科技发展与管理委员会审批；
8、合同签订后，销售人员应主动将盖章后的纸质复印件，提交给财务部及gDOS部门存档。
《合同初稿》
《项目预算表》
《合同审批流转单》
《预/正式立项申请单》
项目立项管理流程
相关部门
控制流程
控制要求
记录表单
应用发展事业部
gDOS/IPM/PLA
部门
应用发展事业部
科技发展与管理
委员会
gDOS部门
IPM部门
PLA部门
gDOS部门
正式立项流程：
1、预立项一般由应用发展事业部的销售人员发起，填写预立项申请单，提交所属部门经理审批。审批通过的预立项申请单需交由gDOS部门备案。
9、如需挂图、DEMO制作、预生产等工作，则由执行人派发生产任务单给IPM/PLA部门；
项目管理流程图(精)
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。
项目管理验收相关流程图
流程图
描述流程图用于以图表的形式显示各个步骤、事件和构成程序的行动。
一个流程图以图表的形式提供了一幅图画，它描述的是在生产一种
产品或提供一项服务是应当发生的事件。
主要用途步骤对用途的描述
第一步-任务2 找出与主题相关的问题
第二步-任务1 决定采集什么数据
第二步-任务3 整理及演示数据
第二步-任务4 认别原因
第六步-任务3 制定新的标准
程序
1.确定需要完成的主要工作、行动和事件以及需要制定的决策。
2.将这些工作、行动和决策等等利用流程图进行排序（见下页）。
3.核查程序的逻辑性，通过检查图中一切可能的路线以保证所有的
可能性都考虑到了来验证所显示的顺序是否正确。
举例下页列出了一个早起上班的流程图的例子。
流程图的下页的例子后面列出了流程图的一些符号、使用方法和一些例子。
符号
流程图（Flow Chart）举例。
工程项目管理工作流程图
工程项目管理工作流程图工程项目管理工作流程图一、项目前期管理项目前期管理是指在项目正式立项之前，对项目的构思、规划、设计及可行性研究进行的管理。
主要工作包括：1、项目构思：根据市场需求、公司战略和资源状况，提出项目的初步设想。
2、需求分析：对项目需求进行详细研究，确定项目的目标、范围、约束条件和可行性。
3、项目规划：制定项目计划，包括时间表、预算、人力资源、风险评估等方面的规划。
4、设计：进行项目设计，包括项目的技术方案、组织结构、资源调配等方面的设计。
5、可行性研究：对项目的可行性进行深入研究，包括技术、经济、社会等方面的可行性分析。
二、项目立项管理项目立项管理是指在项目正式立项之后，对项目的启动、组织及调配进行的管理。
主要工作包括：1、项目启动：宣布项目启动，组建项目团队，分配项目资源。
2、组织：明确项目组织结构，分配项目职责和权限，制定沟通机制和会议制度。
3、调配：根据项目计划，对项目资源进行调配，确保项目进度和质量。
三、项目执行管理项目执行管理是指在项目实施过程中进行的管理，主要工作包括：1、进度管理：根据项目计划，对项目进度进行监控和管理，确保项目按时完成。
2、预算管理：根据项目计划，对项目预算进行编制和管理，确保项目不超支。
3、质量管理：对项目质量进行全程监控和管理，确保项目达到预期的质量标准。
4、风险管理：对项目风险进行识别、评估和管理，确保项目顺利进行。
四、项目收尾管理项目收尾管理是指在项目结束阶段进行的管理，主要工作包括：1、项目验收：对项目成果进行验收，确保项目达到预期的目标和标准。
2、项目总结：对项目进行总结，总结经验教训，为今后的项目提供参考。
3、项目评估：对项目的绩效进行评估，评估项目的投资回报率，为今后的项目提供参考。
4、项目收尾：完成项目的收尾工作，包括项目的结算、决算、合同终结、档案整理等。
总之，工程项目管理工作流程图是指导工程项目管理的重要工具，通过它，我们可以清晰地了解工程项目管理的全过程，并针对关键环节进行精细化管理，提高项目的效率和质量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
预计收入
收款计划
预计成本
付款计划
结算金额 暂估收入
暂估成本
合计
预计利润 资金平衡计划 暂估利润
收支金额 实际收款
实际付款 资金盈余
决算金额 最终收入
最终成本 实际利润
合同管理主要内容
合同内容
履约事务
标的管理
基本信息 重要条款管理
参与方管理 保函管理 履约分工管理
履约联系 法律事务 奖励赔付
合同清单 清单变更
调整目标成本
编制/调整 计划成本
分解执行
统计
期期间 目标成本计划
统计 产值完成情况
统计 目标成本计 划完成情况
编制期间 计划成本计划
核算 实际成本
成本分析与预测
节点
完工
是
否
是否 有变更
否
是否 需要调整
否
项目 完工
是
交(竣)工决算
单项核算 结束
统计 期间人工耗费
否 Y
编制
开始
里程碑计划
编制 总体进度计划
编制 期间作业计划
编制 施工任务书
统计分析
调整 进度
N 竣工
里程碑计划
施工进度计划
期间作业计划
施工任务书
更新 里程碑计划
更新 总体进度计划
统计 期间作业计划
完成情况
签发执行
工程 填报
进度总结
结束
进度计划编制流程
编制
审批
编制关键资源动员计划
资源管理
成本管理
工程分解结构 (PBS)
期间目标成本计划 完成情况
合同谈判
合同谈判 合同审查 合同签订
合同管理
付款合同
收款合同
合同集中管控
合同类别
工程总承包合同 工程承包合同 其他收款合同
物资采购合同 机具租赁合同 工程分包合同 劳务分包合同 机施分包合同 加工服务合同 咨询服务合同 保险融资合同 房屋土地租用合同 内部费用包干合同 其他付款合同
签约/ 预估金额 收支计划
MS Project文档
成本管理
施工任务书编制流程
编制
施工图预算
编制资源限额与 节约措施
进度计划/作业计划
审批
编后
进度管理
工程技术管 理
通知各条线
开始
施工准备 编制施工任
务
设置施工时间安排
编制施工技术交 底
编制质安措施
生成 施工任务书
编制施工填报表和
审批
通过
资源使用登记表/限
结束
额领用单等 正式
施工任务书
共用机械费
分配
专用机械费
自营部分 费用
人工费用 材料费用
费用管理 财务管理 机具管理 人劳管理 物资管理
完成产值
目标成本收入
实际成本
项目成本台帐与分析
企
业
成 本
收入成本汇总分析
统
筹
成本构成分析
成本对比分析
资源耗费分析
成本指标分析
进度控制总体业务流程
编制
承包合同 工期要求
执行与跟踪
统计分析
合约管理
进度管理
施工预算
复制
引入
否 否
建立 工作分解结
构(WBS)
工期估算 与
逻辑关系设置
资源分配
网络计算 与优化
校验
符合 要求
开始
建立项目日历
导入
里程碑计划
生成初稿
审批
是否 通过
下达计划
结束
正式进度计划
导出
进度管理
外协软件 (PROJECT)
MS Project文档
MS Project文档
期间作业计划编制流程
成本管理
资金管理
资金执行计划
向业主申请支付 收款记录管理
实收款管理
收款
预付款保证金管理
采购合同结算流程
物资管理
合同管理
采购验收
合同结算
付款计划 付款申请 支付管理 预付款保证金管理
财务管理
项目成本管理 应付款管理
资金管理
财务审查
资金执行计划
财务审查 实付款管理
付款
合同与资金统筹管理
()
预算 管理
集 团资 公金 司管
理
资金预算
资本预算
财务预算
企业资金统筹 平衡计划
企业资金计划
经营预算 企业资金往来
资金 管理
项目资金 平衡计划
项 目 部
项目资金总计划
项目资金计划
项目资金执行计划 项目资金往来
合同 管理
合同收款计划 合同付款计划
期间收款计划 期间用款计划
收/付款申请
财务收付
成本管理的管理思路与目标
企业经营 项目投标管理
合同评价 合同终结
变更索赔
变更申请
结算支付
收付款计划
风险管理
风险标识
变更令
结算管理
防范措施
索赔申请
收付申请
措施落实
索赔确认
支付证书
风险分析
合同管理主业务流程
签约业务
业务管理
合同管理
项目 投标
招标 管理
工程变更/签证 采购变更 ……
简易签约流程 合同审批
产值完成情况 采购验收
合同信息
合同变更
索赔
合同收支计划
统计 期间机材耗费
统计 期间分包产值
统计 期间其他费用
统计 节点人工耗费
统计 节点机材耗费
统计 节点分包产值
统计 节点其他费用
核算与分析
成本核算业务流程
开始
自营工程报量
分包工程报量
项
目
进度计划完成情况
部
分包产值
物资、设备、合同、财务、费用模块
待摊费用 预提、待摊费用表
摊销
现场及企业管理费
待分配费用 其他共用费用
下达给施工班组
执行任务
三标一体
现场管理 (施工班组)
工程填报流程
填报
进度跟踪处理
进度管理
填报汇总与确认
通过
更新 总体进度计划
更新 期间作业计划
结束
更新 施工任务书
资源管理
否
填报 工程量完成情况
开始
登记 资源使用/领用
更新 资源消耗台帐
施工班组 /分包专业队
计划统计流程
成本管理
编制 期间产值计划
完成情况 编制
编制 产值计划
编制 目标成本计划
编制 计划成本计划
开始
选择 作业期间
编辑 期间作业计划
根据区间建立作业计划初稿
总体施工进度计划生成初稿
N
编制
编写 期间作业计划报告
内部审批
通过
期间进度与产值 计划报告
通过
下发执行
结束
期间作业计
上报业主审批
划
导出
编制 资源需求计划
进度管理
外协软件 资源管理 (PROJECT)
合同结算
分包产值确认 ……
收款/用款计划 收付款申请
支付证书
合同终结评价
财务管理
资金管理
应收应付 项目收入/成本
财务审查 财务审查 实收实付
总帐
资金总计划 资金执行计划
收付款 银企互联
工程承包合同结算收款流程
进度管理
物资管理
合同管理
财务管理
完成工程量
完成工作量测算
甲供料统计
业主确认 收款计划
计日工等 项目收入管理 应收款管理
项目投标管理基本流程
商机管理
竞标管理
签约管理
业主流程
客户关 系管理
建设规划 项目线索 客户评估
机会分析
否 投标决策
是
投标总结
投标立项
工程招标
评标
保函管理 保证金管理
投标记录
企业成本数据库
定标记录
是 中标
对手分析
投标定价
否
投标资料管理
主要分包/供应商初选
标书评审
预审管理 考察管理
标书编制
企业标书资料库
项目成本管理
变更/签证 中标签约
调整适应
合同预算 目标成本 计划成本
控制标杆
分解落实
下
次 投 标
预测成本
算得清 管得住
分析预测
企业成本数据库 交(竣)工决算
完善
完工
执行效果
实际成本
成本计划 资源限额
执行控制
制定标杆
成本管理总体业务流程
进度管理
开始
签约
编制/调整 合同预算
成本管理
资源、财务、HR
编制/调整 目标成本