责任成本与成本优化
简述责任成本与产品成本的关系
简述责任成本与产品成本的关系摘要：一、责任成本与产品成本的定义与区别二、责任成本与产品成本的关系三、责任成本控制的重要性四、如何有效控制责任成本正文：在我们的日常生活和工作中，责任成本与产品成本往往是密不可分的。
许多人对这两者之间的关系存在模糊的认识，下面我们就来详细解析一下责任成本与产品成本的内涵及相互关系。
首先，我们要明确责任成本和产品成本的定义。
责任成本是指在生产或经营过程中，由于各种原因导致的成本支出，包括直接成本和间接成本。
直接成本主要包括原材料、直接人工、直接生产费用等；间接成本则包括管理费用、维修费用、折旧费用等。
产品成本则是生产出一个产品所需要的全部成本，包括直接成本和间接成本。
责任成本与产品成本的区别在于，责任成本强调的是成本发生的原因，而产品成本关注的是成本所对应的产品。
换句话说，责任成本关注的是成本产生的责任，而产品成本关注的是成本在产品中的分摊。
接下来，我们探讨一下责任成本与产品成本的关系。
实际上，责任成本和产品成本是相互影响的。
一方面，责任成本的高低直接影响到产品成本。
如果责任成本过高，那么产品成本也会相应增加；反之，如果责任成本控制得当，产品成本也会降低。
另一方面，产品成本的计算和控制也需要考虑到责任成本。
通过对责任成本的有效控制，可以实现产品成本的优化。
那么，如何有效控制责任成本呢？首先，企业应建立健全成本控制制度，确保各项成本支出得到合理控制。
其次，加强成本核算，对各项成本进行精细化管理，从而找到可以优化的环节。
再次，强化员工的成本意识，鼓励员工积极参与成本控制，形成全员参与的成本控制氛围。
最后，企业要不断引进先进的技术和管理方法，提高生产效率，降低成本。
总之，责任成本与产品成本之间的关系密切，有效控制责任成本对于降低产品成本具有重要意义。
企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须高度重视责任成本的控制，不断提高成本管理水平。
责任会计中的名词解释
责任会计中的名词解释责任会计是一种管理会计的分支领域，其主要目标是为组织的决策者提供关于经济责任和成本责任的信息。
在责任会计中，有许多重要的名词需要我们进行解释，下面将对其中一些进行讨论。
1. 经济责任：经济责任是指组织对其资源的使用和运营过程中所产生的经济结果承担的责任。
这包括对公司股东、员工、客户和社会大众的责任。
经济责任的核心是确保组织以负责任的方式管理和利用其资源，实现可持续发展。
2. 成本责任：成本责任是指组织对其资源使用过程中所产生的成本承担的责任。
这包括直接成本（如原材料、人工费用等）和间接成本（如管理费用、销售费用等）。
成本责任的核心是确保组织在资源配置和决策中考虑成本效益，并实现成本控制和优化。
3. 责任中心：责任中心是指组织内部的一个独立单位，负责对特定资源、业务或项目承担责任。
责任中心通常以部门、项目组或产品线形式存在。
责任中心的设立有助于实现资源的有效配置和控制，并能够对绩效进行评估和管理。
4. 制约责任：制约责任是指责任会计中一个重要的概念，它涵盖了组织在资源配置和决策中所面临的各种限制和约束。
这些制约可能来自于法律法规、市场需求、技术能力、财务能力等方面。
制约责任的考虑有助于避免不必要的风险和错误决策。
5. 责任报告：责任报告是指组织对其经济责任和成本责任的评估和汇报。
这种汇报涵盖了成本、效益、资源利用、环境保护等多个方面。
责任报告的制度有助于提高组织的透明度和社会形象，并促进可持续发展。
6. 资源配置优化：资源配置优化是指组织在可用资源有限的情况下，通过合理的决策和管理，实现资源利用的最大化。
资源配置优化既包括在不同责任中心之间的资源分配，也包括对不同项目和业务的资源分配。
资源配置优化可以提高组织绩效和效益。
7. 绩效评估：绩效评估是对责任中心或整个组织绩效的度量和分析。
绩效评估能够帮助组织了解自身在经济责任和成本责任方面的表现，并为决策者提供改进的方向和依据。
绩效评估通常借助于指标体系和绩效考核来实现。
成本控制和管理方法
成本控制和管理方法在现代企业运营中，成本控制和管理是确保企业良性发展的关键要素。
一个高效的成本控制和管理系统能够帮助企业精确测算成本、优化资源配置、提高利润率，并增强竞争力。
本文将介绍几种常见的成本控制和管理方法，帮助企业实现成本目标。
一、成本核算法成本核算是成本控制和管理的基础。
通过精确核算每个生产环节的成本，企业可以对成本进行全面掌控。
常见的成本核算方法包括：1. 直接成本法：将直接相关的成本直接分配到产品或服务上，例如原材料成本、直接人工成本等。
2. 间接成本法：将间接性较强的成本通过一定的分配方法间接分配到产品或服务上，例如设备折旧费用、间接人工成本等。
3. 责任成本法：将成本分配到各个责任中心上，强调个别责任中心对成本的掌控和管理。
二、预算管理法预算管理是一种针对成本控制和管理的长期规划方法。
通过预先制定预算，企业可以明确成本目标和资源分配，从而实现成本的有效控制。
在预算管理中，常见的方法包括：1. 预算编制：根据企业的经营目标和战略计划，制定全面的预算计划，包括销售预算、生产预算、投资预算等。
2. 预算控制：通过设立预算控制指标、定期预算执行分析和报告，对实际成本进行监控和调整，确保成本控制的有效性。
3. 预算执行分析：对预算与实际成本进行比较，分析差异，并采取相应的措施进行调整。
三、绩效评估法绩效评估是一种对成本控制和管理效果进行评价的方法。
通过对企业绩效进行定量和定性的评估，可以及时发现问题并采取相应的措施，从而提高成本控制和管理的效果。
常见的绩效评估方法包括：1. 指标体系：建立一套科学合理的成本绩效评估指标体系，包括成本效益指标、财务指标和非财务指标等。
2. 绩效评价：根据指标体系，对成本控制和管理的效果进行综合评估，识别出问题和不足，并提出改进意见。
3. 绩效改善：根据评估结果，制定绩效改善计划，并追踪和监控改善效果，确保成本控制和管理的有效实施。
四、流程优化法流程优化是通过对企业内部流程进行分析和改进，实现成本控制和管理的方法。
成本中心名词解释管理会计
成本中心名词解释管理会计
成本中心是管理会计中的一个重要概念，它是指一个组织内部的一个部门、项目或者活动，其主要责任是控制和承担成本。
成本中心的主要目标是确保在实现预定目标的情况下，以最低的成本提供必要的产品或服务。
在管理会计中，成本中心通常被用来评估和监控一个组织内部的资源使用情况，并为决策提供信息。
成本中心的名词解释可以从以下几个方面来展开：
1. 责任成本，成本中心通常被赋予一定的责任成本，这些责任成本可以是直接成本（如直接劳动和直接材料）和间接成本（如间接人工和间接费用）。
成本中心的管理者需要对这些成本负责，并努力控制和优化这些成本的使用。
2. 决策支持，成本中心为管理层提供了决策支持的信息，可以帮助管理层评估成本中心的绩效和效率，并据此做出相应的决策。
通过成本中心的信息，管理层可以更好地了解到各个部门或项目的成本状况，从而进行资源分配和绩效评估。
3. 绩效评估，成本中心的表现通常会通过一些指标来评估，比
如成本效率、生产效率、质量水平等。
这些指标可以帮助管理层评估成本中心的表现，并据此进行激励或者改进措施。
4. 预算控制，成本中心通常会被分配一个预算，管理者需要根据预算来控制和管理成本中心的支出。
预算控制可以帮助管理者监督成本中心的支出情况，确保其在预算范围内运作。
总的来说，成本中心在管理会计中扮演着重要的角色，它不仅是一个成本控制的单位，同时也是一个信息提供和决策支持的重要来源。
通过对成本中心的有效管理和控制，组织可以更好地实现成本效益和资源优化。
责任成本管理建议措施
责任成本管理建议措施责任成本管理建议措施1. 建立明确的责任制度在进行责任成本管理之前，建立明确的责任制度是非常重要的。
责任制度应涵盖组织的各个层级和部门，明确每个成员的职责和权责，确保每个人都清楚他们在成本控制和管理中扮演的角色和责任。
2. 设定一套明确的目标和指标确定目标和指标对于责任成本管理至关重要。
这些目标和指标应该与组织的整体战略目标相一致，并且能够衡量成本控制和管理的效果。
例如，可以设定降低特定成本项目的目标，如人力成本、物料成本等，并通过设定关键绩效指标来跟踪和评估绩效。
3. 强调成本意识建立强大的成本意识，使得每个成员都能够理解和认同成本管理的重要性。
组织可以通过员工培训和教育来提高成本意识，例如开展成本管理的培训课程，向员工解释成本控制和管理对于组织的意义以及他们个人的关系。
4. 建立成本核算体系建立一个完善的成本核算体系，能够准确地追踪和记录各项成本，并将其分配给相应的成本中心和责任单位。
成本核算体系可以帮助组织了解具体成本项目的来源和分配情况，为成本分析和控制提供基础数据。
5. 制定预算和成本控制措施制定预算和成本控制措施是责任成本管理的核心。
预算可以作为一个参考框架，帮助组织设定成本控制的目标，并监控实际成本和预算之间的差距。
组织可以采取一系列的成本控制措施，如审查和优化流程、减少浪费、降低成本等，以实现预算目标。
6. 建立绩效考核和激励机制建立绩效考核和激励机制，可以促使员工更加积极地参与成本控制和管理活动。
组织可以设定与成本控制和管理相关的绩效指标，并将其纳入绩效考核体系中，以激励员工主动参与成本控制工作。
同时，可以设立奖励制度，对于在成本控制方面有突出表现的员工给予奖励和认可。
7. 建立沟通和协作机制为了更好地实施责任成本管理，建立有效的沟通和协作机制是必要的。
组织可以定期召开会议或工作坊，让不同部门和责任单位的代表就成本控制和管理的问题进行讨论和交流，共同找到解决方案。
建筑工程造价的动态管理与成本优化措施
建筑工程造价的动态管理与成本优化措施摘要：建筑企业若要稳定发展，则需要在建筑工程施工过程中，做好造价的动态管理以及成本优化，只有这样才可以保证企业的经济管控能力、提高建筑建设质量、完成我国城市发展的实际目标。
但工程造价是一项对专业性和技术性要求极高的工作，企业若要保证自身的工程造价动态管理水平，则需要在施工过程中提高自身的管控能力，降低外界因素对现场带来的施工影响。
文章针对于建筑工程造价的动态管理以及成本优化管理的实际措施进行了具体分析。
关键词：建筑工程；造价动态管理；成本优化引言：建筑工程造价管理就是指利用较为科学的方法，对工程造价进行合理的控制，从而有效提升建筑工程项目的安全性和质量，并且不断提升建筑施工企业的经济效益。
那么动态的管理工作是相对于静态管理工作的，其就是值在静态投资管理的基础上，紧密结合市场经济的变化情况，对整个工程造价管理工作进行针对性的调整，从而有效完善建筑工程造价管理工作，可以说建筑工程造价的动态管理，会更加的复杂和多样，其也能够更好的提升建筑工程造价控制的水平。
1建筑工程造价动态管理与成本优化的原则1.1全过程控制原则在当前我国建筑工程造价控制过程中，很多企业虽然较为注重造价控制工作，但其都是通过加强施工预算和竣工结算这两个方面的审核工作，来控制整个建筑工程的造价的，这种控制方式虽然具有一定的作用。
但在实际应用过程中也会遇到各种不同的问题，比如经常出现对于一些不可恢复的工程量，无法进行确定等情况，这主要原因就是工程造价和工程施工技术两者结合不严谨，因此这就需要不断加强对于各个细节部分的造价管理。
在建筑工程造价动态管理过程中，要注重积极结合应用多种方式，综合考虑各种影响因素，对其计划值和实际值进行严谨的监督、控制和对比，从而将建筑工程造价有效控制在目标范围内。
1.2全要素控制原则在实际的建筑工程造价管理过程中，绝对不能局限于某一方面因素进行管理，其不仅要控制施工材料成本，还要考虑施工工期、质量和安全等各个方面的因素，因为在实际的建筑工程施工过程中，工程项目的工期、质量、安全成本等，对于建筑工程造价控制工作有着十分重要的影响，但在实际的造价控制过程中，很多造价控制人员会对这些潜在因素较为忽视。
压实安全生产责任与成本管理工作
压实安全生产责任与成本管理工作随着社会的发展和进步，安全生产已经成为各个企业、单位和部门工作中至关重要的一环。
而安全生产责任的压实与成本管理工作就成为了关乎企业生存与发展的重要问题。
本文将结合实际案例，分析如何压实安全生产责任与进行成本管理工作，为企业管理者和从业人员提供一定的参考。
一、安全生产责任压实的重要性1. 企业的安全生产责任企业是社会的一部分，其安全生产责任是重中之重。
对于企业来说，安全生产责任不仅仅是一种法定责任，更是对员工的一种尊重和保护。
只有将安全生产责任压实，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 员工安全生产责任员工是企业最宝贵的财富，他们的安全生产责任同样重要，只有每一位员工都能做到安全生产责任的落实，才能保障企业的安全生产。
企业需要通过教育培训、奖惩制度等手段，敦促员工履行安全生产责任。
二、安全生产责任压实的具体做法1. 确立安全生产责任企业需要制定明确的安全生产责任制度，明确责任人员及责任范围。
只有明确了责任人，安全生产责任才有实际落实的可能。
2. 加强安全生产教育培训通过安全教育培训，让企业员工充分了解安全生产的重要性，增强安全意识，自觉遵守安全生产规章制度，履行好自己的安全生产责任。
3. 建立奖惩制度建立健全的奖惩制度，对执行安全生产责任的员工进行表彰和奖励，对违反安全生产规定的人员进行严肃处理。
通过奖惩的手段，增强员工对安全生产责任的认识和落实程度。
三、安全生产成本管理的重要性1. 安全生产成本管理对企业的意义合理管理安全生产成本，不仅可以保障企业安全生产，减少事故发生概率，还可以提高企业的生产效率，节约企业的开支，提高企业的经济效益。
2. 安全生产成本管理的难点对于很多企业来说，安全生产成本管理并不是一件容易的事情。
企业需要投入大量人力、物力、财力来进行安全生产，另企业又要尽量控制成本，降低开支，形成了一种矛盾。
四、安全生产成本管理的具体做法1. 建立科学的成本管理制度企业需要建立科学的成本管理制度，明确各类费用的管理权限和责任人，以及费用的使用范围和管理标准，做到明明白白，公开透明。
新能源EPC项目全过程成本控制分析及优化
新能源EPC项目全过程成本控制分析及优化摘要：本文针对新能源EPC总承包项目，从成本的责任划分以及投标、设计、采购、施工、收尾等阶段进行研究，提出各阶段成本控制要点，旨在降低风电和光伏在EPC总承包阶段的成本，提升设计企业在新能源EPC总承包项目的核心竞争力。
新能源EPC总承包项目总价包干模式分析1.1 费用分布针对光伏和风电新能源项目，根据笔者统计数据来看，各类费用占比总造价中，设计费用占比均不足1%，设备物资占比均在80-85%之间，建安施工费用占比在12%~15%之间，其他费用占比2%~7%之间。
从EPC总承包模式来看，设计对成本的影响呈现典型的“二八法则”特征，即 70%~80%的工程费是通过设计所确定的工程量消耗的；方案设计阶段影响成本的可能性为75%~95%，初步设计阶段是 35%~75%，施工图设计阶段是 10%~35%，施工阶段为10%以下。
统计表明，在质量事故中设计、施工、材料、使用及其他因素的比例分别为40.1%，29.3%，14.5%，9.0%，7.1%。
约有 80%的质量问题可以在设计阶段予以消除。
从上述三列数据来看，可以得出结论如下：（1）光伏、风电EPC总承包项目的设计费用占比很小，但对工程费用有巨大影响。
（2）从工程阶段划分来看，设计对工程费用影响最大的阶段主要在投标、设计、采购阶段。
在设计阶段中，方案设计和初步设计对工程费用影响最大。
（3）从管控重点来看，采购环节成本投入最大，设计对其影响也最大。
因此在采购之前，设计是重点管控对象。
（4）从施工阶段、验收阶段来看，基于原有设计方案的现场投入急剧加大，其工程费用投入最大，设计方案的变化不会产生非常明显的成本节省，所以这一阶段设计方案的固化变得尤为重要。
1.2 费用影响因素在对新能源EPC总承包项目总价包干模式影响造价因素根据投标阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、移交阶段及其他方面开展分析，分析结果如图2。
1.3项目责任成本方圆图在对电力设计院开展基于总价包干模式新能源EPC总承包项目全过程成本控制做要素分析时，提出项目责任成本方圆图，重点论证了营销效益、经营效益、结算效益三个效益对利润的贡献，如图3。
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1.3 无效成本
无效成本的统计分析：
类别 累计
营销类 -
设计类 2.14
工程类 0.82
采购类 -
前期类 10
其他 -
合计 （万元）
12.96
案例：售楼处玻璃因设计变更报废 根据5月16日设计部要求,售楼部部分幕墙玻璃分隔需要调整，截至5月16日中建三局已完成此部分玻璃的
加工，玻璃报废量110平方，产生成本2.14万元。
售楼处规划：售楼处占用物业用房指标，部分售楼处装修可永久保留，节约后期物业用房 装修费用约50万元
2.1 方案设计阶段
外立面标准适配
A. 立面石材线条、EPS线条优化，优化金额584万元 B. 天井部分外墙饰面采用质感涂料取代真石漆，优化 金额108万元
2.1 方案设计阶段
机电标准适配
1.1 要点5--管控提示描述
管控提示：根据各成本项目的成本影响因素，说明各阶段成本控制的关键点和控制措施，以 便责任部门落实执行
1.1 要点6--考核方式制定
项目概况——1.项目简介
考核方式：以目标达成的难易程度合理确定考核方式，并结合跨部门沟通协调的情况，适 当调整，以寻求最大公约数为原则
9 外立面标准 9 园林景观标准 9 公共部位装修标准 …
1.2 成本优化--项目成本优化计划
项目成本优化计划的三大关注点
1、成本影响程度和难度系数
2、落地措施和落地情况
3、责任分解
1.2 成本优化--项目成本优化目标
成本优化事项分析及优化目标设定
图1：分类分析图
单位：万元
图2：难度分析图
35 34 33
36 34.3
位面积为31.45m2/个
32 31
2.2 扩初设计阶段
地库单车位面积控制
3 2 4
1
1、合理分布地面建筑的间距，满足规划要 求的前提下，考虑地下车库的布置合理性， 不出现单边停车； 2、地下室轮廓规整，在满足指标要求下， 压缩地下室不必要的面积； 3、设备用房及自行车库尽量在满足消防及 规划要求的前提下，不占用车辆设置，住宅 楼下在满足自行车库面积的要求下多停车； 4、合理布置无障碍车位（利用尽端部位及 出入口部位），不使用标准车位来抵扣； 5、人防区域的合理规划； 6、平时疏散口尽量考虑在主楼内，让每部 楼梯给两个防火分区使用，减少室外楼梯的 设置； 7、尽量使用标准柱跨停车，主楼柱网要考 虑车位停车尺寸要求； 8、在满足停车的要求下，尽量考虑子母车 位及微型车位的设置；
9000万
3、研究制定
3个问题
如何划分责任主体？ 如何设定各项目标？ 如何确保执行有效？
4、沟通实施
1.1 责任成本的组成要素
责任成本的“262”要素
制度文件
制度要点
保障措施
1、责任成本管理 规定
2、项目责任成本控 制表
考核 方式
管控 提示
划分 原则
责任 成本
责任 分解
责任 目标
权重 设置
1、挂钩部门绩效 2、偏差及时预警
项目概况
2.1 方案设计阶段
严控社区用房面积：节省计容面积约90m2，增加450万左右可售货值
1、社区配套用房进行多次面积测绘，严格按照规划 指标控制
序号
配套用房
规划要求
设计面积
1 社区卫生服务站
200
2 社区用房
525
3 公厕
60
4 养老设施
358
5 物业经营用房（0.4%）
691
6 物业管理用房（0.3%）
按月统计，成本部专人负责台账登记
成本优化台账
关注落地措施和后续落地情况
1.2 成本优化--保障措施
优化奖励
a1
《杭州公司成本优化奖励管理办法》 杭州公司成本优化
奖励管理办法
附件一：杭州公司成本先锋奖奖励申报表
成本先锋奖申报表
附件二：杭州公司成本零浪费统计表
成本零浪费统计表
附件三：杭州公司金茂悦成本优化计划
公司倡导的三个意识
品质
成本
营销
1.4 成本文化建设
公司例会上定期解读成本动态 A.以公司月报的形式，在公司例会上说 明项目动态变化、变更签证情况、项目 无效成本和优化奖励
B. 分享成本优化优秀案例，传承管理经 验的同时促进增强参与员工荣誉感和公 司成本文化的宣导 重大无效成本总结分析，找出管理薄弱 点，同时倡导节约光荣的风气
518
合计
2352
201.8 538.1 60.9 360.5 694.3 521.86 2377
2、垃圾房45m2，采用无顶盖设计，不计入容积率； 3、门卫房约30m2，通过后期改造进行，不计入容积率； 4、消防控制室和智能化监控合并，面积最小化设计，仅 64m2，相比一般项目节省计15m2
2.1 方案设计阶段
一、土地报 建类
刚性成本
六、费用类
二、配套类
五、园林类
三、主体建 安类
弹性成本
四、装饰类
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刚性成本： 由于刚性成本客户感知度较低，因此应按行 业最优对标值实施严格管控 弹性成本： 和客户感知度相关，因此应根据本地市场 以“适配”作为管控的核心要素
¾ 地下室成本 ¾ 结构含量指标 ¾ 市政配套成本 …
2.2 扩初设计阶段
人防及人防面积控制
人防面积12500m2优化至11500m2，7个人防单元优化至5个人防单元，优化金额334万元
1、应建设人防面积优化 a、取消部分沿街商业地下室（停车效率不高处）； b、建筑首层面积精细化计算（扣除阳台、空调机 位、干挂石材等） 2、设计人防物资库 通过开发部争取设计物资库3450m2；（人防物质库 的好处：与同样人防面积的人员掩蔽单元相比，少 一个人防单元，可节省4个口部（约200m2地下 室）、6个战时水箱、4个战时干厕、以及相应的机 电设备） 3、利用自行车库做人防 4、人防口部布置尽量借用住宅地下室出入口，或者 利用车道口布置，不占有车位设置
取消客户敏感度不高、溢价能力有限的新风系统和泛光照明，优化金额1071万
新风系统
泛光照明
2.2 扩初设计阶段
地库单车位面积控制：地库面积从54098m2优化至52221m2，优化金额656万元
车位尺度比较 杭州验收标准
国家标准
距离（单位M） 距离（单位M）
车行双向通道
7
单向环通道
5
6
杭州车位标准高于国家标准，地库成本占
3、优化金额100万元以上或其他具备较强专业性、创 新性，代表本专业成本优化方向。
1、个人或团队奖项；
/
按积分兑换同等金额 2、100万元以内小额优化（每优化1万元10分）
1、个人或团队奖项；
1/年
实物奖励
2、按月度成本先锋奖累计优化金额最高者；
1、 个人或团队奖项；
1/年
实物奖励
2、 按月度成本零浪费累计积分最高者；
160 0 22
60
110 678
AA
AB
1071
AC 3647
BA
BB
BC
CA
3343
CB
CC
1291万
14.20%
3757万
4043万
41.33%
A
B
C
44.47%
1291万
基本目标
4043万
努力目标
p1-17
3757万
奋斗目标
1.2 成本优化--定期成本优化会议
从方案阶段到最后的图审阶段，定期开展成 本优化会议
3大要素，构成完整的责任成本体系
1.1 要点1--划分责任主体
划分原则：根据发生、需求、管理的部门来划分责任主体并据此分摊考核系数
1、根据划分原则建立《责任主体责任划分基础表》 2、以此表为基础导出考核系数
责任主体责任划分 表
1.1 要点2--设定各责任目标
设定依据：根据公司内控版CB02来设定责任目标
1.3 无效成本
组成文件
杭州公司无效成本 管理办法
无效成本界定表
无效成本案例分析 报告
制度要点
无效成本的认定 1、成本管理部在涉及无效成本的变更、指令单流程或商务洽商 完毕后，及时做好无效成本台帐（样表见附件），次月的5日期 前汇总变更、指令单中上月的无效成本进行汇总。 2、无效成本由成本管理部汇总后，知会相关部门，同时报送公 司审批。 无效成本的公布 1、无效成本由成本管理部报送公司审批后，并按月度向在公司 运营例会中公布。 无效成本的总结分析 1、50万元以上的重大无效成本由相关部门出具总结分析报告， 分析发生原因和后续整改措施，报送公司审批同意后，由成本管 理部备案。
9000万优化目标落地情况
833
2529
6447
基本落地 尚未落地 没有落地
9 基本落地19项，合计金额6447万元，主要为：地下 车库、外立面石材面积、外墙保温、电力配套费等
9 尚未落地11项，合计金额2529万元，主要为：园林 环境、外墙门窗、保障房建造标准等
9 没有落地2项，合计金额833万元，主要为：内墙免 砌体、内墙免挂白
5、人防电站可利用主楼及周边布置
2.2 扩初设计阶段
变更前 反思：从优秀到卓越 1、变更后设计效果得到了提升，开启窗减少，成本也优化了
2、如果能一次性做到最好，也能避免无效费用的产生
变更后
Hale Waihona Puke 1.4 成本文化建设 公司领导倡导成本文化，提倡成本意识 市场环境的变化，使杭州公司清醒的认识到加强成本管理工作的危机感与紧迫感，公司 领导在多次会议上强调成本管理是杭州公司的生命线
做好基础业务
实现价值创造