解决供电企业冗员结构性缺员问题措施
对供电企业结构性缺员现状与解决对策
对供电企业结构性缺员现状与解决对策简介随着经济的快速发展和电力需求的不断增长，供电企业扮演着至关重要的角色。
然而，近年来供电企业普遍存在着结构性缺员的问题，这给企业的发展和运营带来了不小的困扰。
本文将就供电企业结构性缺员的现状展开讨论，并提出一些解决对策，以期为解决这一问题提供一些思路和参考。
现状分析1. 人才流失严重供电企业在面对激烈的人才争夺战时，常常无法留住优秀的人才。
一方面，一些优秀员工可能会被竞争对手挖走，以追求更好的发展机会和待遇；另一方面，一些员工可能会选择流向其他行业，因为电力行业的工作环境相对较为苛刻，工作强度较大，很多年轻人对此望而却步。
2. 工种结构失衡供电企业中，高级工程师、技术人员等高层次、高技能的岗位相对容易出现缺员现象，而一些基层工人、助理等低层次、低技能岗位的缺员情况相对较少。
这种工种结构的失衡导致了一些重要岗位的空缺，对企业的正常运转产生了不利影响。
3. 招聘和培养成本高供电企业面临的竞争压力巨大，为了留住人才和吸引新人加入，不得不加大对招聘和培养的投入。
然而，招聘和培养一名合格的员工所需的时间和成本是相当高的。
对于供电企业而言，这是一笔不小的开支。
而且，即使经过培养，有些员工可能也会因为其他原因离职，这进一步加大了企业的招聘和培养风险。
解决对策1. 增加薪酬福利，提高待遇为了留住优秀的员工，供电企业应该根据员工的贡献和表现给予适当的薪酬提升和福利优待。
同时，企业还可以提供一些培训和学习机会，帮助员工提升能力和发展前景，从而增强员工对企业的归属感和忠诚度。
2. 加强人才引进和流动机制供电企业可以加强与高校、科研机构的合作，积极引进优秀人才。
此外，建立健全的内部流动机制也是必要的，通过内部调剂和晋升的方式，将优秀的员工提拔到更高层次的岗位上，以填补高级岗位的缺员。
3. 加大对培训和技能提升的投入供电企业应该注重对员工的培训和技能提升，提供全方位的职业发展支持。
通过加大对培训机构和培训项目的投资，培养出更多高技能、高素质的员工，解决供电企业高层次、高技能岗位的缺员问题。
供电企业人力资源优化配置分析
供电企业人力资源优化配置分析供电企业人力资源配置涉及到企业生产、经营管理的各个必要环节，随着现代人力资源管理理念和模式的发展，供电企业的人力资源管理还存在着一些问题和不足，本文就供电企业人力资源配置的现状进行分析，并对优化配置策略予以阐述。
标签：供电企业;人力资源;优化配置;1加强供电企业人力资源优化配置的必要性人力资源是企业发展的重要支撑，是供电企业发展的动力和源泉。
供电企业的正常运营，必须借助人力资源这个载体来予以完成，获取更多的优质人才是关键。
加强供电企业人力资源优化配置致力于使员工在工作岗位上发挥积极作用以促进企业发展，它要求管理人员能深入了解每一位员工的优势、内在潜力、技能水平等，使员工自身能力与工作岗位相匹配，使其在工作岗位上发挥出最大能力来提高企业绩效，还要减少供电企业的人力资源成本。
此外，它还强调秉持好“实事求是、与时俱进、开拓创新”的原则理念为供电企业创造可观的经济效益，针对未来发展目标，对内部人力资源数量和结构进行科学配置，从而提升企业生产力、服务质量的过程，还应清晰深刻的认识到人力资源是现代企业所有资源中最关键、最重要的资源。
2供电企业人力资源管理的现状分析2.1冗员与结构性缺员矛盾并存供电企业实行“定员、定编、定岗”管理，人力资源组成整体较为稳定，但从企业的特征和发展需求来看，供电企业在原先体制下的管理模式，造成劳动力增长持续攀高。
虽然已经进行了改革，调整了定员标准，严控用工总量，但仍然形成了大量冗员。
而作为技术密集型企业，目前供电企业的员工队伍老化，新进人员在能力上与职业要求不能完全匹配，造成了结构性缺员，专业领军人才、复合型人才和特高压、智能电网等紧缺性人才的培养储备不足。
就某县级供电公司而言，该公司现有员工389人，40岁以上者占职工总数的47.3%，其中，51-60岁者占职工总数的16%，多为初中及以下文化。
员工整体年龄（结构）偏大，基础差，学习能力弱，培训愿望低，现有的人才结构和人才队伍所具备的能力与企业的发展要求不相适应，与管理信息化、生产自动化、经营集约化的水平不相匹配。
供电企业人员结构性失衡分析及相应对策
供电企业人员结构性失衡分析及相应对策作者：杜娟王保发来源：《人力资源管理》2014年第12期一、人力资源现状分析由于传统体制机制制约，用工机制滞后、员工培训缺乏针对性等原因，致使管理岗位、后勤辅助岗位冗员普遍较多，呈现整体超员、生产一线缺员的队伍结构性失衡矛盾日益突出，特别近几年来人员年龄结构老化，其中50岁及以上人员占了36%，40-49岁人员占了35%。
人员年龄结构呈现倒金字塔结构，全体人员平均年龄为43.1岁。
二、结构性缺员产生的根源1.技术装备的提升和设备增加。
首先是电压等级的提升也必然导致电网设备的更新换代，更为重要的是技术装备的提升朝着集成化的方向发展，硬件软件的集成化，电网运行逐步走向网络化、智能化、一体化（保护、控制、测量、通信）的综合自动化，导致驾驭大电网的领军人才和复合型紧缺人才需求越来越多，使得技术要求高的岗位缺员现象愈发严峻。
其次是不断增加的新设备和变电容量，近十年公司人员基本无变化，而输变电设备和售电量均增加了一倍以上。
2.机构、岗位设置新要求。
根据新的岗位定员标准，传统管理思想的影响，为了保障电网安全、保证工作的监督到位，不断扩大机构编制、增设岗位，来满足精益化管理的要求。
本来由一个单位、班组、岗位就可以完成的工作，被分割成多单位、多岗位、多节点、多步骤的完成，造成管理层级多、链条长，人浮于事，工作效率低下，缺员显而易见。
3.各单位内部人员调配管理不规范。
由于历史原因，原管理岗位人员管理不规范，调动随意性大，管理岗位人员冗余，生产业务岗位人员长期短缺，造成非生产岗位人员队伍日渐增大。
一部分人员能够安于岗位，但技术技能水平低下，无法满足岗位需要，而另一部分人员技能水平较高，但不安于岗位，始终千方百计调动工作，想办法调到地域优越的管理岗位工作，造成岗位和人事始终不能匹配。
4.用工机制滞后。
在临时性、辅助性和替代性岗位，以及电网低端业务岗位上仍然使用大量的长期职工，如收费、坐席服务、司机、安全保卫、保洁绿化等岗位，这些人员的使用无形中增大了定员编制，造成生产岗位人员的短缺。
多措并举解决供电企业结构性缺员问题
摘要:随着“一强三优”现代化公司发展进程的加快，特别是新设备、新知识、新方法在供电企业的广泛运用，“结构性缺员”带来的问题在供电企业中体现得也越来越明显。
越来越多的企业管理者认识到，加强员工队伍建设，盘活人力资源，是企业快速发展的助推器。
因此采取多种措施解决企业结构性缺员问题，建立与电力企业发展战略相适应的人力资源管理体系和规范高效的运行机制，促进人力资源成本的降低，提高劳动生产率，成为当前供电企业发展的必由之路。
关键词:供电企业结构性缺员1结构性缺员的含义结构性缺员是指企业在确定定员的情况下，由于设备数量、技术层级、人员构成、组织机构、工作要求、政策法规等因素发生变化而产生的人力资源配置失衡现象，它对企业的经营生产具有较大的负面作用，严重影响企业劳动效率和经济效益的提高。
2结构性缺员形成原因近年来，随着供电企业“两个转变”的深入推进，电网建设步伐加快、电网装备技术水平持续提升，特别是智能电网建设的全面推进，各级供电企业对人才的数量和质量提出了更高的要求，运行、检修、营销等一线技能人员需求迅猛增加，部分供电企业出现一线人员短缺，同时由于传统体制制约，员工退出渠道不畅，加之部分单位人员入口把关不严，人员结果调整措施不力，用工机制滞后、员工培训缺乏针对性等原因，供电企业用工总量超员，一线队伍结构性缺员矛盾日益突出，其产生更源主要有以下几个方面：随着企业的快速发展，各项工作对集约化、精细化管理的要求显著提升，而当前部分供电企业的员工队伍结构、员工个人素质、适应岗位要求的能力与发展形势已不相适应，员工学历层次整体偏低，优秀管理人员短缺，一线生产岗位年龄结构老化，人员整体素质及生产技能水平跟不上新技术的步伐，人才发展与成长通道还需完善，专业人才与技能人才发展不均衡，难以满足电网快速发展的需要。
电网生产一线的工作环境比较艰苦，人员承担的责任风险也较大，尽管出台的各项激励机制充分考虑向苦、脏、累、险等岗位倾斜，但激励作用还不够明显，仍有待进一步加强。
供电企业结构性缺员应对措施探讨
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霉攀 管理 视 界 ＧＡ ＳＩＥ ＵＮｌＨＪ Ｌ Ｉ
平 等 因素 的影 响 ， 加之 每个 企业 个 体 的差异 化 ， 因此
需 要 考量定 员标 准及 应 用标 准 的合理 性 。
施 了３ ０ ｋ ３ Ｖ变 电站 就 近 托 管 １ ０ｋ １ Ｖ变 电站 的管 理 模 式 ， 分 发 挥 技 术技 能 人 员作 用 ； 行 集 控 中心 充 实 负 责无 人 值守 １ ０ｋ 变 电站 的监 控 运行 工 作 ， 作 １ Ｖ 操 队负责 无人值 守 １０ｋ 变 电站 的运 行维 护工 作 。 Ｖ １
供 电企 业 根据定 员 标准 核算 定员 。上 级单 位按
照 下级 单位 的企 业规 模 进行 核算 并批 准 。定 员标准 是 全 国统一 的标 准 ， 由于地理环境 、 设备状 况 、 工水 员
作者简介 ： 高喜利 （ ９ ６ ） 陕西佳县人 ， １７ 一 ， 研究生 ， 高级工程 师， 从事人力资源管理工作 。
岗位 、个 人 、次性 可 以完 成 的工作 ，被人 为 地分 割 １ １
１ 人 力 资 源 目标 管 理
人 力 资 源 目标 管 理 是 指 通 过 采取 有 效 措 施 吸 引 、 留和 激 励员 工 ， 重 要 的是对 员 工 工 作 质量 、 保 更 生产 效率 的改 进 以及 提 升企 业竞 争力 方 面产 生深 远 的影 响 网 。而结构 性 缺员 泛指 企业 在生 产经 营过 程 中， 由于受 整体 人力 资 源 目标 管 理 的影 响 ， 得企 业 使 在管理 过程 中存 在一 部 分 岗位缺 员 ，致使 企业 在 生
２４ 定员 标准 不尽 合理 ．
造 成企 业整 体 目标受 到影 响 ，企业 整体 人 力 资源 目 标 管理 影响 到 了企业 整体 战 略 目标 。 因此 ， 结构 性 缺 员 是影 响人 力资 源 目标管 理顺 利实 现 的诸 多不 利 因
地方供电企业结构性缺员成因分析与对策
中 图分类 号 ：４６ Ｆ ０ 文献 标识 码 ： Ａ
元 结柯陛缺员的职责 ， 在保证完成安全生产任务 例 ， 促进部分人员转 岗至生产一线。加强对现有 的基础上 ， 在现有人员基础 上 ， 点加强生产班 岗位的管理，对公司所有生产岗位进行综合分 重 区分出关键专业、 关键工种和关键岗位， 以便 组的人员配备 ， 培养一 专多能人才 ， 注重年龄 、 学 析， 历、 技能水平 的班组梯 队建 设 ， 并积极 探索适合 在薪酬绩效 匕 予以倾斜。 对管理岗位 和生产辅助 通过调考 、 测评 本单位企业文化 的特色方法 ， 激发生产一线员 工 岗位增加上岗要求和工作压力， 工作积极性 。 目 ： 电 、 电（ 电检修 、 标 对输 变 变 运 等手段进行适度 淘汰 ，改变管理和辅助生产 岗 行） 、 调度通 信 、 、 配电 营销五大 生产技能专业 岗 位’ 养闲、 养漩 ｌ 现象。 ②劳动用工管理： 根据岗位 位人员配备率进行动态对 比分析 ， 掌握生产一 线 缺员需求和 自 然减员因素 ， 确保新进院校毕业生 各专 业超缺 员 况。并 以此为依据， 情 拟定三年解 和复退军人全部充实到生产—线 ， 并严格其第一 决缺员计划 表 ， 过技术变革 、 、 配、 岗 个合同期即： 通 招聘 调 转 研究生 ３ 本科生 ５ 复退军人 年、 年、 力争三年基本解决生产专业的数量 ８ 必须在生产—线工作。加强 人员 年， 调配管理， 机构设置、 人员配置、 开发使用、 价值导向不当而 等多种方式， 鼓励员 工 超 员单位 向缺员单位 、 超员专业向缺 导致 的长期的硬 性或软皑 员。所谓硬 性， 缺 指实 缺员问题。 同时， 持续关注五大生产专业的人员构成隋 员专业 、 管理岗位 向生产岗位流动 ， ， 反之 严格逆 有 人数少于编制 ， 所谓软 陛， 指实有人员 大于编 况， 按需调整 ， 按缺补充 ， 力争各专业年龄、 、 向流动 。充分掌握 公司人力资源状况 ，充当” 学历 猎 制， 但实际能干人数缺额 。 运 城供 电分公 司公 司 ２０ 年末 根据设 备 技 能水平结构趋于合理 ， ０９ 最终使生产—线 岗位队 头 ” ， 主动挖潜 、 调整一些学历高、 专业对 口、 技术 结构合理 、 素质合格、 梯次清 过硬的人员到适合的生产岗位工作， 为该专业的 测算， 总体定员 ２６ 人， ５０ 实际用工 ３５ 人， ０３ 超员 伍达到数量充足、 加 ４３ ， ９ 人 超员率 １２ 属总量超员单位 ； 电生 晰。在 大力解决生产专业结构性缺 员情况的同 下一步发展睹备骨干力量 。③薪酬绩效管理 ： ９％， 供 产营销专业定员 ２ ８ 人 ， ０７ 实际人数 １９ 人 ， ５５ 缺 时 ， 严格控制人员 向生产辅助和管理人员流 向 ， 大定员和工资总额挂钩力度 。 把各 单位工资总额 员４２ ， ９ 人 缺员率 ２５ 管理与生产辅助 （ ３％， 司机、 增长。 与定员挂钩，对超员单位按适度比例核减工资， 仓储 、 资配送等 ） 物 定员 ５５ ， 际人数 １６ ４人 实 ２３ ２ 专业管理的主要做法 缺员 单 位按 缺员幅度给予一定 的补贴 ， 以此促进 人， 超员率 １１ ３％。因此， 公司结构性缺员的首要 ２ 专业管理工作的基本流程图。 １ 基层单位增加控 制人员的意识。 理顺公司 内部收 症状是 ： 管理与生产人 员配备 数量失衡 ， 管理人 入分配关系， 确定公 司本部 、 直属单位 、 司之 支公 间， 主营业务 岗位和辅助业务 岗位之间的收入分 员与辅助生产人员偏多 ， 主要生产专业存在不同 配 比例 ， 收入分配 突出向关 键岗位 、 优秀人 才和 程度的人员数 量配备不足 ， 别专业缺员严重。 个 生产一线骨干 人 ＇工 资增量部分重 点用于 才ｆ 斗 葫， 同时在对生产 专业人员年龄 、 、 学历 专业技能持 解决一线人员激 励不足的问题 ， 有效发挥薪酬激 证资格 等结构进行分析诊断时 ， ： 发现 生产技能 励对人员配置的导向作用。 进一步扎实推进绩效 人员 ４ 岁及 以上人员 占 ３％， ５ １ ３ ０至 ４ 人员 占 ５ 考核力度 ， 别是 生产班组 内部 的考核 ， 实让 特 切 ５％，０ 以下人员 １％，年龄偏大人员 比例较 ８ ３及 １ 积极肯 干 、 实苦 干的生产人员多 劳多得 ， 踏 让班 大 ，这部分人员在生产班组通常因个人体力 、 思 组 中缺技术 、 素质 、 缺 缺能力 、 缺工作热 睛的人最 想认识 、 技能老化等原因 自觉不 自觉处 于” 闲 被” 终缺薪水。 ④人才队伍管理： 健全职业发 百 道， 置状 态 ； 中技及 以上学历 （ 含后续 ） 占 ７％， 人员 ４ 引导员工有序流转。当前 ， 工对管理 岗比较青 员 高中及以下学历人员仍有 ２％ ４】 ， 之多 存在较大的 睐 ， 在薪酬设置上我们采取 了措施 ， 即便 使得生 学历再教育提升空间 ； 持初级工及以下生产技能 产骨干转 向—般管理岗 ， 在经济 匕 损失严重 ， 但 鉴定等级证的 ７４ ， ９ 人 占到生产技能人员 ４％ ９ 的 仍 难以挡住员工 向一般 管理 岗迈进的步伐 。因 比例 ， 公司急需在技能提升培训上做 大量细致而 而， 一方面应继续加强生产技能人 员职业生涯发 扎实的工作。 ． 划 展规划， 面向生产一线各专业、 工种选拔 人 授 才， 以上种种症状标明， 陛缺员普遍存在于 基层解决结构 缺员的计 。 结构 技术专家” ” 能专家” 和技 称号 ， 并给予一定津 公司基 层， 特别是主要生产 岗位 ， ， 因此 解决结构 ２２五大 ＾ ２ 、 力资源管理政策持续运作支撑 予” 鼓励生产人员安心在一线工作 ； 另一方面 ， 对 性缺员应用覆盖面较广 ， 针对性较强 ， 合了 且综 ①组织机构管理： 公司系统技术进步带来的 贴 ， 制度约束、 观念教育 、 多层面开展的全方位 、 分步 组织方式 变化 ， ： 电站无 ＾ 如变 值班模式的推广 ， 不能取得相应 资格证 的生产岗位人员 ， 实行下浮 促使其通过自身 骤的措施 。从人力资源的新人员引进 、 员的流 监控 与调度室的合二为一 、 人 输电线路与 配电 部分岗位工资和离岗轮训制度， 考 取得相应资格 ， 提高公司生产人员 持 动调配 、 薪酬绩效管理 、 机构岗位设置、 才选拔 线路班 组设 置 匕 运检合一” 式逐步实践 ， 学 习、 试， 人 的” 等能 ⑤ 一是严密制定年度 任用 、 职业通道设 计、 员工教育培训 等重要环节 ９５ ８ ５９ 业务的集约化管理等 ， 势必推 进组织架构 证上岗率 。 教育培 训管理 ： 专业化的变革 ， 推进管理体制和工作 专 业培ｉ Ⅱ 根据生产—线结构性缺员的具体 Ｊ Ｉ 。 贯穿统一理念 ，以健全完善的制度体系实现” 人 向扁平化、 优化劳 动组 织和业务流程 ， 企业 情况和人力资源现有存 量， 促进 科学设计年度培训方 人想干事、 人人有事干、 事事有人干、 人人能干 机制创新 ， 国家电网公司生产技能人员职业能力 事” ， 构建科学 合理 、 和谐高效 、 持续发展 的人 管理由条块分割向协同统一、 可 分散粗放向集中精 案 。按照《 的要求 ， 分析员工业务 素质和技 能水 益方式转变， 提高运营效率。以此， ＾ 优化 力资源 培训规范》 力资源队伍。 减少 素质 制定针对 陛的培训措 施和 １ ２专业管理 的范 围和 目 ； 标 管理范 围： 管理 配置 ， 工作 对人员 的数量 、 和劳动强度 平与岗位要求 的差距 ， 提高劳动效率 ， 有效缓解一 线生产人员 计划， 不断提高员工能力素质， 实现干什么、 学什 分两个层面 ： 司层和二级单位。公司层 的管理 的要 求 ， 公 缺什么 、 什么 ， 补 最终达 到人 岗匹配 状态 ； 二 应积极探索并敢于领先实践 么 、 涉及定期对人力资源按专业进行分类统计 、 汇 紧缺的问题 。因
供电企业管理现存问题及创新对策
供电企业管理现存问题及创新对策供电企业作为国民经济的基础产业，其管理工作一直是个重要的课题。
随着社会经济的发展和行业竞争的加剧，供电企业管理存在着诸多问题，影响了企业的发展和服务质量。
本文将探讨供电企业管理现存问题及创新对策，以期为行业发展提供一些借鉴和参考。
一、供电企业管理现存问题1.管理体制不完善目前供电企业管理体制不够灵活，决策效率低下。
大部分企业的管理仍然停留在传统的分权管理模式上，导致决策层面不够灵活，难以应对市场的变化和客户的需求。
一些供电企业在管理层面存在着权责不清、办事效率低等问题。
2.技术创新滞后供电企业在技术创新方面滞后，主要表现在信息化水平不高、设备老化、能源利用率低等问题。
由于技术滞后，供电企业的能效水平较低，设备维护成本较高，难以满足用户对高品质电力服务的需求。
3.人才队伍结构不合理目前供电企业的人才队伍结构不合理，主要表现在人才缺乏、管理层面部门职能不清晰、员工培训不足等问题。
缺乏高素质的人才会直接影响企业的竞争力和发展潜力，员工培训不足也会导致员工技能水平不足。
4.管理成本高当前供电企业的管理成本普遍较高，这主要受到传统管理体制、技术滞后等因素的制约。
高额的管理成本导致供电企业的营运压力增大，难以为用户提供具有竞争力的价格。
5.服务质量问题供电企业在服务质量方面也存在一定问题，例如用电异常、供电不稳定、服务投诉难以及时解决等。
这些问题直接影响了用户的用电体验和满意度，也给企业形象和竞争力带来了一定影响。
二、供电企业管理创新对策供电企业应该改革管理体制，建立符合市场需求和企业发展要求的新型管理模式。
可以通过建立灵活的权责分工机制和智能化决策系统，提高决策效率和灵活性。
还应当构建多维度的管理体系，打破传统的部门壁垒，实现全流程管理和全员参与。
供电企业应加强技术创新，提升信息化水平和设备更新换代。
可以通过引进新技术、新设备，提高电网自动化程度和智能化水平，改善电力设备运维效率，提高能源利用效率。
对供电企业结构性缺员现状与解决对策
对供电企业结构性缺员现状与解决对策
当前，随着我国供电企业的发展，其经营各环节存在一些结构性缺员现状，主要表现为：
1. 人才结构不合理。
供电企业中技术人才、管理人才和营销人才等的比例存在失衡，一些缺乏管理和营销经验的技术人才难以胜任高层管理和营销岗位。
2. 人才流失严重。
随着市场化程度的加深，大量优秀的人才流失到其他领域，企业需要面对人才流失的巨大冲击，公司经营受到严重影响。
3. 培训不足。
供电企业的技术人才需要不断接受新知识、新技能的培训，以满足企业快速发展的需求，供电企业在培训方面存在投资不足、培训内容单一等问题。
为解决上述问题，供电企业需要采取以下对策：
1. 调整人才结构。
通过引进一批熟悉市场的经理人和营销人才，实现人才的合理流动和优化企业管理结构，使企业能更好地适应市场需求。
2. 加强人才培养和管理。
对于企业内部人才培养，需要提高投入，多种类、多样化地开展培训，深入推行“精细管理、全员培养”的人才培养管理模式。
3. 提高待遇水平。
供电企业需要通过改进员工的薪酬福利制度、提高员工的工作保障等措施，吸引优秀人才为企业服务。
同时，企业应该加强员工价值观建设，增强员工的主人翁意识。
4. 推行员工激励机制。
企业可以通过建立合理的绩效考核、激励奖励、岗位晋升机制等制度，激励员工发挥所长、获得更好的职业和成长机会，提升工作积极性和创造力。
总的来说，供电企业要贯彻人才发展战略，不断加大人才投入，采取有效的人才引进、培养、管理与激励等措施，促进企业的长期发展。
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探索解决供电企业冗员与结构性缺员问题的措施
摘要：近年来变电站主网设备的运行维护单位的人员缺口不断增大，同时结构性缺员和冗员情况并存等现象日益严重，论文结合基层生产班组实际情况，就如何健全人才合理有序流动机制，解决基层目前存在的结构性缺员与冗员问题进行论述，提出一套基层班组岗位设置及人员流动优化方案。
abstract： in recent years， the operation and maintainance unit of substation main equipment is facing increasing personnel shortage， and at the same time， coexistence of structural vacancy and redundancy is becoming increasingly serious. this article discusses how to improve the mechanism of reasonable and orerly flow of talents， and solve the structural vacancy and redundancy， and proposes a set of programs about basic level team position setting and labor turnover optimization.
关键词：人力资源；班组建设；人员管理
key words： human resource；team building；personnel management
中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）20-0188-02
1 导论
在国务院599号令颁布的背景下，供电企业安全生产的压力倍增，
如何在确保安全生产的前提下，实现企业内主网单位人才的合理有序流动，成为了急需解决的问题[1]。
近年来变电站主网设备的运行维护单位的人员缺口不断增大，结构性缺员和冗员情况并存，本文对主网设备运行维护单位基层班组人员实际情况进行分析，就如何健全人才合理有序流动机制，解决基层目前存在的结构性缺员与冗员问题进行论述。
2 基层班组人员现状分析
某主网设备运行维护单位承担着141个变电站的运行维护工作，主要有运行、继保自动化、检修三大专业班组。
本节针对目前该单位基层人员结构现状和存在的问题进行简要分析。
2.1 结构性缺员问题
2.1.1 整体结构性缺员参考供电企业人力资源配置，目前各专业班组（站）人员数量配置未达到标准配置的最低标准，存在明显的结构性缺员问题。
2.1.2 人员年龄结构现状检修班组目前存在严重的人员结构老化现象，35-45岁人员占绝大多数，约51%。
且班组中主要中坚力量（班组长、工作负责人）年纪偏大，且由于长时间、高强度工作为该部分员工的身体健康埋下了隐患。
另一方面由于检修工作侧重于技能培养，人才成长周期较长，而当前20-25岁人员比例偏小，6.3%，人才梯队呈献青黄不接的现象。
随着大批年长的技能型员工逐步退休，将给日常设备运行维护带来很大的压力。
2.1.3 人均素质当量偏低①学历水平。
从各专业班组学历统计
数据表明，班组学历成分以中低学历为主，大专及以下学历超过八成。
当前班组主要骨干及负责人的学历水平都比较低，且本科以上高学历班员由于参加工作时间及工作经历问题仍未能挑起班组管
理工作，班组管理仍处于经验管理为主导的管理模式。
②职称水平。
各班组的高技术技能人才比例严重偏低，工程师（技师）以上职称的员工仅占总人数的8%，具有高级工程师、高级技师职称的更是寥寥可数。
究其原因主要是：1）技术技能人员流动过快，导致继保、运行等专业班组等年轻技能型人才流失；2）技术技能考试注重基础理论考核，而班组中资深技术人员主要以技术经验为主，理论知识较为薄弱，对于该类型的考核测试难以通过。
③人均素质当量偏低。
参考供电企业人力资源配置标准人员素质当量折算标准，从专业知识水平素质当量、专业技术职务素质当量及技能等级素质当量三项指标，客观综合地评定对三大专业班组员工的人均素质当量（如表1所示）。
可以看出，目前运行分部和继保自动化班的人才素质当量偏低。
2.2 局部结构性冗员问题目前的班组中除了存在结构性缺员的问题外，还一定程度上有局部结构性冗员的情况存在。
现以班组人员的技术技能水平和工作激情高低作为两个评价维度，建立分析模型对班组中冗员的情况进行分析。
班组人员可分为四类，分别是为问号型、明星型、金牛型和消沉型（如图1所示）。
2.2.1 问号型：是刚毕业1-3年的新员工，仍处于学习阶段，仅能担负起部分技术水平要求较低的工作，仍不具备独立工作能力，
有很大发展空间。
2.2.2 明星型：该部分人员工作积极，在班组工作了4-5年以上，具备相当的技术技能水平和管理思路。
2.2.3 金牛型：他们技术技能水平较高，工作经验丰富，也安心在班组长期工作。
但由于身体、年龄等原因，学习动力有所下降，同时对新技术和新管理思路的接受能力有限。
2.2.4 消沉型：该部分人员由于技术技能水平较低或无法适应新技术技能要求，工作激情不高，目前运行专业的“问号型”员工和“明星型”员工加起来不到总人数的五分之一，不利于管理水平的进一步提高。
继保自动化班的“明星型”和“金牛型”中坚力量不足，进一步加剧了继保自动化班员工过负荷工作的现象，给安全生产带来不利的影响。
同时由于未能合理消除“消沉型”员工的影响，导致班组工作积极性较低[2]。
3 建立人才合理有序流动机制
3.1 发展通道清晰化目前主网单位的人才无序流动很大程度是由于技术、技能型人才发展通道的拥堵，班组高素质人才无法在班组中找到适合的上升发展通道所致[3]。
建议可通过拓宽职业发展通道，在班组中拓展技术、技能发展通道，拓宽技术、技能岗位序列和层级以及开展对各专业班组进行技术、技能岗位的选聘工作等手段，提高技术、技能岗位的吸引力，引导更多适合从事专业技术研究工作的高学历、高素质人才投身班组工作。
同时期望通过该手段激发技能型老员工的工作积极性，保障人才队伍的平稳发展。
[4]
3.2 绩效考核科学化在考核激励方面，建立以绩效为导向的全面薪酬激励体系和人才选拔体系。
一方面，建立科学、量化的绩效考核机制和有吸引力的激励制度，绩效考核涵盖各项工作关键评价指标，实现班组人员的贡献和效率与薪酬分配、人才评价和人事决策等方面挂钩，拉开薪酬分配级差。
另一方面采用竞岗及年度考核模式，利用量化的绩效考核体系和技术技能考核制度，甄别人才的优劣等级，形成“能者上、庸者下”的培养机制。
以全年绩效成绩和技术技能考评作为员工竞岗的重要依据，充分激发“金牛型”和“消沉型”员工的工作积极性。
3.3 人才有序流动要在企业内建立人才流动机制。
考虑到设备的不断增长和部分员工年龄老化、退休等因素，建议主网单位每年人员流出数量应遵循以下原则：①主网单位本年度流出的人才数量应不超出过去3年平均每年新分配新员工数量的80%，以保证主网单位人员结构的稳定。
②工作负责人以上岗级的人员流出数量不超过本单位该岗级总数的20%。
4 结论
伴随着电网的快速发展以及智能电网等新技术的涌现，供电企业对高素质人才的需求不断增加。
本文通过提出一套基层岗位设置及人员流动优化方案，通过扩展技能技术通道、岗位序列优化、有效的绩效考核和考评竞岗等方法解决基层单位目前存在的结构性缺
员与冗员问题，为每位员工建立一条清晰的职业发展通道，促进人才的合理有序流动，加快各类型人才的成长，形成良好的人才梯队。
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