中小企业发展的陷阱
企业成长的五个阶段及其陷阱
企业成长中的五个阶段及其管理陷阱从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。
企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。
“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的成长过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业成长过程中的管理陷阱。
企业能否顺利完成变革跳过不同的陷阱，决定了企业是保持持续成长，还是就此结束自己的生命。
现代企业发展到今天，大约已经经过了5个典型的“渐变阶段”，每个渐变阶段之后，都有一个激变的陷阱。
每个阶段都有其相对重要的管理课题存在。
第一阶段：靠创业成长与领导陷阱企业诞生初期，经营重点在产品制造和市场开拓，属创业性成长阶段。
企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。
员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的，企业的兴衰成败，决定于能否打开和占领市场，经营管理者的行为完全为市场和顾客所左右。
创业阶段的个人权威式领导和企业家精神，是企业初创期生存的必要条件。
但是，随着企业的发展壮大，生产规模与市场的扩张，如何提高生产效率的工作开始摆上重要议事日程，同时人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，新员工的工作积极性也不象以前那样单靠对领导的认同，靠事业心的来激励了。
另外，企业要发展，还要保证能有新资本的增加，资产的管理等，这样又必须有一套科学的财务制度和良好的财务管理。
也就是说，企业经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业及其组织开始走向正规化。
但尽管如此，创业者往往仍旧按以往的经验来处理问题，尤其是在创业非常成功的情况下，创业者容易认为过去的成功会呼唤新的成功，总想依老办法，习惯了的招数去做。
中小企业七成命丧管理陷阱的五大原因
大量的中小型企业甚至微型企业如雨后春笋般进入市场，但繁荣的背后也存在着很大的问题，据有关部门统计，目前我国68%的中小企业生命周期都不超过5年，是什么影响了中小企业的寿命呢？’随着各行各业对民资进入门槛的放低，大量的中小型企业甚至微型企业如雨后春笋般进入市场，为市场带来了繁荣。
但繁荣的背后也存在着很大的问题，据有关部门统计，目前我国68%的中小企业生命周期都不超过5年，是什么影响了中小企业的寿命呢？创亿企业咨询有限公司董事长贾宝珍日前为困扰中小企业的这一顽症把了一回脉。
原因1：缺乏可行性分析一些企业经营者在进入市场之前没有进行深入细致的分析，贾宝珍说，有许多中小企业完全是凭借着一种感觉加少量的科学依据就进入了市场。
当进入所从事的领域后，才发现自己有很多想法与实际有差距，导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。
做可行性分析是企业进入市场之前必不可少的一道程序，可分两个方面：首先是宏观方面，这是可以用数字量化表示的，如这些年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对手的优势与劣势、未来还可能有多少新加入的竞争对手、本行业的替代产品可能在多长时间内投放市场，也就是自己企业的产品生命周期有多长。
其次是微观方面的，无论你承认还是不承认，它都是客观存在的。
比如去年SARS的到来，影响到了许多企业的经营，但这是市场调查无法分析到的，也不可能用量化的概念表示，但作为企业的投资经营者，在投资之前就应该考虑到市场可能的变数。
原因2：难以降低赊销风险有许多厂家为了竞争的需要，想出了很多特有的销售模式，其中就包括了赊销和代销，但是对中小企业来说，赊和代风险都非常大，有的经销商将货卖完，并不及时将货款归还，有的甚至还欠帐赖帐，很多实力不强的企业就是这样被拖垮的。
如果企业不赊帐，那么货物将会积压；如果赊帐，就会有一部分经销商赖帐不还。
作为中小企业的管理者，就应该学习一些规范的科学知识和方法，来识别哪些能够还钱，哪些不能，以决定是否将货物赊给他。
中小企业营销变革的十个陷阱
中小企业营销变革的十个陷阱在市场竞争日趋激烈的今天，老一套的销售管理模式已经很难适应企业新的发展需要。
实力雄厚、规模宏大的企业率先引入管理顾问公司和专业营销经理人，试图通过他们进行彻底的营销变革。
部分企业已经取得成功，并且因此占据了行业的领先地位。
众多中小型企业也开始纷纷效仿，但在变革的过程中，很多企业不但没有因为变革而带来更多的收益，相反因此增加了对企业的伤害和加速了企业的衰败。
是什么原因造成这种事与愿违的结局呢？原因是多方面的，以下企业营销变革的十个陷阱，也许可以解释为何众多的中小企业饱受营销变革之痛。
一、追求完美“追求完美是要付出代价的”，这话极赋哲理性，但这一点都不会减少一些企业在变革中追求完美。
他们不能容忍制度存在一点点的不完善，他们不能容忍在信息不足的情况下进行决策，他们不能容忍工作按部就班一步一步地进行……总之，他们不能容忍变革过程中存在任何瑕疵。
追求完美的本身并没有错，但不顾企业的现状，一味去追求不切实际的所谓完美，不但会浪费过多的时间、金钱和精力，而且还会因为执着于追求完美而忽略了变革的真正目的。
变革是一种对未来的探索。
既然是探索。
就应该立足于现实。
完美通常是一种美好愿望而造成的错觉，而不是我们追求的真正目标。
当我们在颠簸的路上行走时，我们会梦想：拥有一台既跑得快又省油，既有酒巴又有健身处的汽车该多好啊！但也许我们的真正目标是思念以久的目的地。
二、全盘否定在营销变革过程中，不少企业玩起了非是即非的游戏。
他们认为，既然过去的模式不能适应企业的发展，那么，肯定都是不好的，干脆全部抛弃，建立全新的营销管理模式。
其实，过去的模式是经过长时间的经验积累而成，虽然整体上已经跟不上企业发展的需要，但是其中很多的土办法和土观念还是非常实用的，而且，正因为这些办法和观念是在本企业的发展过程中摸索出来的，也许更适合本企业的需要。
变革是一种扬弃，就应该有所保留。
我们应该抱着“即使一小步，总有新高度”的态度来进行变革，而不应该不加分析的全盘否定。
中小企业多元化发展进程中的陷阱及对策解析
中小企业多元化发展进程中的陷阱及对策解析1中小企业概述1.1中小企业划分标准对中小企业的划分标准，一般是从质和量两个方面进行定义的，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。
量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，所以一般都以量的指标作为划分标准。
我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》。
该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的。
中小企业的定义是：凡是职工人数在3000人以下、或销售额3亿元以下，或资产总额为4亿元以下的企业均属于中小企业。
1.2中小企业的发展现状中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。
特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。
目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。
中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。
中小企业大约提供了75％的城镇就业机会。
近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的，由此可以看出中小企业已经在国民经济中占有十分重要的地位。
同时也应该看到，中小企业由于自身条件所限，在发展过程中也面临诸多问题。
1.2.1技术水平低，产品同质性严重中小企业由于资金少、技术水平有限、基础设施薄弱，因此只能选择进入到门槛较低的行业，这就造成某个行业厂商过于集中，产品品种单一，产品的同质化倾向非常严重，在一定程度上也加剧了市场竞争的激烈程度。
1.2.2内部控制制度不健全，管理不规范在迅速壮大发展的中小企业中，企业经营管理者们大部分靠的是偶然的市场的机遇，由于自身的文化素质制约，导致了他们在企业管理中缺少经营管理经验和科学的管理方法，对内部控制制度和企业内部激励机制作用的认识不到位。
企业成长过程中的战略陷阱
企业成长过程中的战略陷阱standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的。
不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长。
这样的企业又分为两类：一类是长不大的公司，一类是活不长的公司。
我们认为，这样的企业实际上是掉进了企业成长过程中常见的两大战略陷阱。
一．战略冒进陷阱陷阱Ⅰ为冒进陷阱，是企业成长初期最容易掉进去的陷阱之一。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。
这一切都诱发着企业急于扩张的心情。
有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。
比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。
殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。
因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。
什么钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的一体化。
同时，盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。
众多的模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。
但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了，分散的投资不仅会使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。
中小企业为何频频陷入经营困境
中小企业为何频频陷入经营困境在当今的经济环境中，中小企业的发展对于推动经济增长、创造就业机会和促进创新起着至关重要的作用。
然而，我们却经常看到中小企业在经营过程中面临着各种各样的困境，甚至有些企业不得不关门大吉。
那么，究竟是什么原因导致中小企业频频陷入经营困境呢？首先，资金短缺是中小企业面临的一个重要难题。
与大型企业相比，中小企业往往在融资方面处于劣势。
银行等金融机构在提供贷款时，通常更倾向于大型企业，因为它们认为大型企业的信用风险更低、还款能力更强。
这就使得中小企业在获取资金方面面临着较高的门槛和困难。
即使能够获得贷款，贷款利率也可能相对较高，增加了企业的融资成本。
此外，中小企业自身的资金积累能力也相对较弱，有限的利润难以满足企业扩大生产、技术研发和市场拓展等方面的资金需求。
其次，市场竞争激烈也是中小企业陷入困境的一个重要原因。
在市场经济中，无论是在国内还是国际市场，企业之间的竞争都日益激烈。
大型企业凭借其规模优势、品牌影响力和成本控制能力，能够在市场中占据较大的份额。
而中小企业由于规模较小、品牌知名度低、市场渠道有限等原因，往往在竞争中处于劣势。
特别是在一些技术含量较低、同质化严重的行业，中小企业面临着来自同行的巨大竞争压力，产品价格被压低，利润空间不断缩小。
再者，技术创新能力不足也制约着中小企业的发展。
在知识经济时代，技术创新是企业发展的核心动力。
然而，中小企业在技术研发方面往往投入不足，缺乏专业的研发团队和先进的研发设备。
这导致它们在新产品开发、工艺改进等方面落后于大型企业和行业前沿水平。
无法及时推出具有竞争力的产品和服务，使得中小企业在市场中逐渐失去优势，难以满足消费者不断变化的需求。
另外，人才短缺也是中小企业面临的一个严峻问题。
优秀的人才是企业发展的关键，但中小企业由于自身规模和发展前景的限制，往往难以吸引和留住高素质的人才。
与大型企业相比，中小企业提供的薪酬待遇、职业发展空间和工作环境等方面可能相对较差，这使得很多人才更愿意选择大型企业。
中小企业在发展中存在的主要问题
中小企业在发展中存在的主要问题一、融资难题中小企业在发展过程中面临的最大挑战之一是融资困难。
由于缺乏规模经济、信用不足以及担保物不足等因素，许多银行和其他金融机构对中小企业提供融资较为谨慎。
此外，中小企业通常无法享受到与大型企业相同的优惠政策和贷款利率，导致他们很难筹集到足够的资金进行扩张或创新。
二、人才短缺人才是任何企业发展壮大的关键因素，但对于中小企业而言，由于资源有限，吸引和留住高素质的员工是一个巨大的挑战。
与大型企业相比，中小企业往往无法提供同样吸引人的福利待遇和职业发展机会。
此外，相对较少的培训资源也制约了员工技能的提升，并阻碍了公司实施创新和竞争力提升战略。
三、市场竞争压力市场上充斥着各种产品和服务，竞争激烈。
中小企业往往面临来自大型企业的价格压力和品牌优势，很难在市场中形成自己的竞争优势。
此外，对于新进入市场的中小企业来说，还面临着建立品牌知名度和获取新客户的挑战。
市场份额有限且难以扩张，这对于中小企业的发展构成极大的阻碍。
四、管理能力不足由于资源有限、规模相对较小，中小企业常常缺乏专业化和有效性的管理团队。
经营者兼具创始人和管理者角色，在资源配置、战略制定和团队建设等方面缺乏经验和技能。
此外，许多中小企业在日常经营活动中仍然采用传统而低效的管理方法，缺乏合理性、规范性和科学性。
五、技术创新压力随着社会科技迅猛发展，技术革新速度加快，中小企业需要与时俱进并进行技术创新以保持竞争力。
然而，对于资源有限的中小企业来说，投入研发活动所需资金巨大，技术人才难以招募，研发过程冗长费时。
因此，中小企业往往难以追赶技术创新的步伐，并面临被市场快速替代的风险。
六、法律和政策限制中小企业在发展中还面临着复杂的法律和政策限制。
例如，获得必要的营业执照和资质认证可能需要耗费大量时间和精力。
一些行业还存在市场准入门槛，对新进入市场的中小企业构成了挑战。
此外，税收政策和劳工法规等也给中小企业带来了不小的压力。
初创企业的七个陷阱
初创企业的七个陷阱在当今快速发展的商业环境中，初创企业面临着许多挑战。
许多初创企业因为一些常见的陷阱而难以生存下来。
本文将介绍初创企业可能会遇到的七个陷阱，并提供一些建议来帮助企业克服这些障碍。
陷阱一：缺乏明确的商业计划许多初创企业由于缺乏明确的商业计划而难以向前发展。
一个良好的商业计划可以帮助企业定义其目标、制定战略、评估市场需求并制定预算。
没有明确的商业计划，企业往往会在经营过程中遇到困难，并可能不知道应该朝着何方前进。
解决方法：初创企业应该花时间制定一个详细的商业计划，包括产品或服务的描述、目标市场、竞争分析、市场营销策略和财务预测。
这个计划将成为企业的指南，帮助企业在初创阶段保持聚焦和一致性。
陷阱二：不了解目标市场对目标市场的不了解是初创企业常见的问题之一。
如果企业无法理解目标市场的需求和偏好，就无法提供符合市场需求的产品或服务。
这可能导致产品销售的困难和市场份额的损失。
解决方法：初创企业应该进行市场研究，了解目标市场的需求、竞争对手和市场趋势。
这可以通过调查、访谈和竞争分析来完成。
掌握目标市场的信息将使企业能够定位自己的产品或服务，并有效地进行市场推广和销售。
陷阱三：资金不足资金不足是初创企业经常会遇到的一大问题。
缺乏资金会使企业难以扩展业务、购买设备、雇佣员工等。
如果无法解决资金问题，企业可能会面临破产的风险。
解决方法：初创企业应该积极寻找投资者、合作伙伴或贷款机构，以解决资金不足的问题。
此外，企业还可以考虑精简运营成本、寻找更多的销售渠道或寻求政府支持。
陷阱四：团队不稳定一个不稳定的团队可能会对初创企业的成功造成很大的影响。
团队成员的不合作、离职或能力不足可能导致企业运营的混乱和不稳定。
解决方法：初创企业应该花费一定的时间和精力来建立稳定的团队。
这包括招聘合适的人才、培养团队合作精神、提供发展机会和保持良好的沟通。
稳定的团队将有助于企业更好地应对外部挑战和内部问题。
陷阱五：过度扩张过度扩张是一种常见的初创企业陷阱。
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改革开放以后，尤其是近几年来，中小食品企业迅速成长。
据相关资料统计，截至2007年8月底，经我国工商行政部门注册的中小食品企业已超过145万家，个体工商户2790万家。
这些中小食品企业已成为目前我国经济持续增长和社会稳定进步最具活力的经济元素。
然而一个不容忽视的事实是我国中小食品企业的寿命却越来越短
第一个陷阱：重战术，轻战略
许多食品企业老板会说，我们也想发展，也考虑未来，但生存问题太严峻了，眼前的事情都顾不上来，怎么考虑未来发展？可是他们没有想到未来和眼前，生存和发展并不矛盾，也不需要割裂开来考虑。
企业的战略战术应是一致的，我们总可以找到一种将眼前和未来结合在一起，既可促进眼前，又有利于未来发展的战略战术。
比如许多企业认为售后服务体系建设对未来有利，眼前只是一种无用的消耗，岂不知售后服务建设本是一种形象建设，也是一种促销手段，因为消费者不仅重视眼前的性能和价格，在某种程度上更重视产品和服务的2可持续性。
第二个陷阱：重经营轻管理
“民以食为天”，巨大的市场空间和长期的旺盛需求为食品业的发展带来持续的发展机遇，而我国中小型食品企业善于利用内部和外部的各种资源，因此能够抓住机会快速找准自己的生存空间。
在经营手段上更是百花齐放，各显神通，甚至在国家改革初期法制不健全、行业约束机制缺位、消费者不成熟的特殊环境下，用一些灰色的边缘化的经营手段迅速淘到第一桶金，完成企业的原始积累。
但中小型食品企业普遍缺乏有效的管控体系，创业期的高速发展能够在一段时间内掩盖管理不到位的潜在威胁。
随着规模的扩张和市场竞争形势的变化，不少企业的供应链、营销链、人才链、资金链出现断层，企业也不得不放慢节拍或停下脚步来重上管理课。
最初的抓经营阶段忽视了管理体系制度流程的改造创新，甚至造成了很多所谓的无为而治。
因此，在企业形成一定的规模后，才突然发现企业需要靠体系与制度来运行，而非人法。
而管理体系的建立需要一个长期的过程，所以大家在高速发展之后，开始警醒：管理体系才是真正能协助企业有效发展的利器。
如果在企业发展初期就能兼顾体系的建立以及维护的话，企业的发展才真正能实现每个阶段的良性。
第三个陷阱：重跟进轻创新
许多食品企业老板创业时大都是通过学习借鉴别人的成功经验，然后跟进模仿进入某行业的，但在进一步的经营发展中，这些企业明显出现缺乏创新基因的常见短板。
不可否认，一个行业在成长阶段这种跟进战术十分有效，但随着行业的成熟和竞争加剧，单纯依靠一味跟进却没有自己的特点，不思超越，不思进取，不思创新，形不成自己企业独有的差异优势，这样的企业最终必将惨遭淘汰结局。
食品企业的盲目跟风还会造成恶性价格战，价格战又往往以低成本、低品质为支撑，而低品质的结果必是被消费者放弃，加快行业的淘汰周期。
如2000年前后的蛋黄派，在全国有上千家企业上这个项目，产品零售价甚至卖到5元/斤。
价格战也淘汰了一些小企业，到2004年这个品类中的核心品牌已经所剩无几，只有一两个核心企业还在苦撑危局。
2005年的木糖醇口香糖热也煞为壮观。
当年春季糖酒会上做木糖醇招商的企业多达60家以上，最高峰时期全国有近90家瓶装木糖醇口香糖制造商，很多企业还没来得及铺市就已悄无声息地倒下了，如今在全国市场能看到的仅有箭牌的益达、乐天、好利友和内资的雅客益牙木糖醇。
同样的悲剧每年都在不断地演绎，如继浙江香飘飘后的奶茶热，三辉麦风创造的
法式小面包热等，一阵阵狂风肆虐着整个食品行业，而盲目跟风的中小企业也不断成为了一个又一个牺牲品。
第四个陷阱：重规模轻利润
在企业发展初期没有品牌没有渠道，往往只能靠低价格占领市场，待企业形成一定规模之后又发现虽然营业额年年在提高，但费用也在快速提升，利润却未明显增长，而生产厂房、设备、广告、团队建设等等没有一样不要钱的。
企业规模扩大了，但是利润却降低了。
因此，选择时机对产品升级，对产品线进行调整,提升产品附加值就成为这一阶段中小食品企业提升竞争力的关键，由此产生的源源不断的利润也为企业的可持续发展提供资源保障。
当然企业也不能一味只追求利润，商业的核心原则是交易，交易也就是利益的再分配，而利益的分配如何兼顾到厂家、渠道商、团队，又决定了能否将三方合力把企业推向新的高度。
规模化发展的同时还能有效保证利润的中心体，这才是中小企业能健康发展的关键。
第五个陷阱：重销售轻品牌
产品销量是企业生存发展的根本，而品牌决定企业的附加值及产品的溢价能力，其实这两者是相辅相成的。
但有些就企业认为销售是为企业赚钱的，而品牌建设是花钱的，加上企业规模小资金实力有限往往无力树品牌效应，故把企业的发展寄托于研发新产品和销售渠道建设及销售人员激励上。
殊不知，“产品力+渠道力 +推广力+品牌力”才等于销售力，中小企业遇到规模瓶颈其实很大程度上是因为品牌力不够，没能把品牌植根于消费者的心中。
另外，也有不少企业误认为品牌就是广告，只要媒体一传播就是品牌了，就可以红透大江南北，这也是一些中小型企业主浮躁、急功近利的不成熟表现，如前几届糖酒会的热门产品“飞儿馍片”、“奇客饼干”、“红了酥性饼干”等，都为企业的发展付出了昂贵的学费。
品牌力是消费者对企业、产品的强烈认知与认同，单纯的知名度只是肤浅的品牌影响力而已。
第六个陷阱：重成功轻失败
许多食品企业老板对现在成功的知名企业，尤其是对世界百强企业非常推崇，不但自己而且号召全体管理团队成员学习人家的成功经验。
然而他们仅仅对这些“榜样企业”现在的管理体系和操作模式感兴趣，过多地关注成功企业的战略战术和体系建设，而没有注意到任何一个伟大的成功企业都是要从无到有，从小到大经历不同的发展阶段的。
而你自身企业的现状恰恰不适应照搬这些成功企业的经营方式和管理体系，对自身最有用的反而是这些企业在成长道路上与本企业相对应的不同阶段的失败教训或成功经验。
所以我们的企业老板不应仅研究成功企业的现今，更应研究成功企业的创业发展史中失败的教训，尤其是中国大多数企业正处于欧美发达国家战后复苏，甚至资本主义萌芽和混沌期的发展阶段，我们应该认真学习研究这些百年老字号是怎样历经发展中的失败而进行“鹰的重生”的。
第七个陷阱：重用人轻育人
人才是企业发展的第一生产力已经成为企业家共识。
然而中小企业一般经营年限短，在创业期大都是靠家族成员形成合力才创下基业，故人才积累厚度往往不够，因此，众多的中小企业通过外部空降、高薪挖角等方式来招揽人才。
在用人方面,这些中小企业普遍存在几方面的误解：一是对职业经理人过高的期望值，希望所
有的职业经理都能人手到病除，解决企业发展的瓶颈；二是追求短平快，快速出成绩；三是不充分授权，家族人员牵制；四是高承诺低兑现；五是缺乏合理的诊断，未能做到量身度才。
诚然，中小企业主对人才的渴望度及重视度是值得肯定，但是选人、用人、育人、留人是一个完整的人力资源管理体系，外来的和尚并不一定能念好经。
不同的企业环境和文化造就不同的人，比如外企的职业经理人着重执行力和管理体系，但并不一定具备全方位的经营能力，同时对中小企业尤其民营企业来说，其企业文化和个人价值取向往往存在很大的冲突，以致许多职业经理人无法快速地融入到企业当中，最后彼此之间不欢而散。
企业的发展不是靠一两个人能解决的，因此，中小食品企业在发展的过程积聚并培育对企业认同、忠诚的人才梯队体系更是重中之重。
第八个陷阱：重集权轻授权
在中国决大多数创业老板，自己都是刀马皇帝，对企业的各个环节大多了如指掌，容易形成亲力亲为、事无巨细的管理风格，使得其他高层管理者要么没有权限和空间发挥作用和潜力，要么养成很强的依赖习惯。
在企业发展到一定规模和阶段时，这种管理风格不能发挥团队的潜能，不能调动团队的智慧和活力。
因此，如何学会有效授权将成为中小食品企业主在发展过程中的关键。
第九个陷阱：重产出轻投入
“绝不为眼前利益而出卖未来”，这句话很多食品企业领导人都非常认可，但真正能做到、真正想做的人却不多，甚至在急功近利的趋动下，还有杀鸡取卵的行为。
要想一个企业可持续地发展，投入是一个必须前期付出的前提，包括企业前沿项目的科研投入，生产设备改造投入，工艺投入、检测投入，员工可持续的培训投入，品牌建设投入、售后服务投入等等，企业发展的大小决定于企业经营中短板的高度，只有系统地完整地补足企业经营中所涉及到的各块短板，企业才有了可持续发展的基础。
第十个陷阱：重冒险轻风险
现在流行说“饿死”的企业不多，“撑死”的企业不少，许多创业老板的特长和优势是善于发现机会并及时抓住机会，但当企业发展到一定阶段，发现抓住机会依然很重要，但更重要的是警惕风险规避风险。
就像航行的船，作为船长和舵手，要随着航道拓展风险意识也应随之增长。
刚创业时的敢于冒险勇于冲浪的特点，可能会变成最危险的性格，作为企业领导人应该逐渐明白，现在的企业已经不是个体赌博的筹码，而是关乎团队组织许多人的人生发展和切身利益的事业和实体。
创业时，老板的责任是勇于冒险，而现在老板的责任是学会认知风险和规避风险。
老板阶层作为社会的中坚力量，在社会中的作用越来越重要。
据资料显示，企业的生存周期一般为12年，在这些影响企业生命周期的种种因素中，企业领导决策层的上述经营行为误区，在企业各种致命因素中占有很大的比例。
所以，企业要发展，老板及其决策层既应勇敢面对挑战、面对风险争取机会，又要谨慎地对待决策的每一个细节，来减少不应有的失误，把企业做强做大并成为百年老字号，这既是对企业的负责，也是对社会的负责。