[管理学]人力资源管理案例分析之思科
案例分析5
1、思科公司招募人才的新策略在市场竞争日趋激烈的今天，一个企业要想生存和发展，除了产品和服务外，拥有高级人才是不可缺少的。
因此，有效的招募策略就成了一种强有力的战略性武器。
这在硅谷表现得更为突出，因为硅谷除了要有独特的新思想外，还要有独特的招募人才的新策略。
在招募人才方面表现得最突出的是思科系统公司。
思科是一家快速增长的网络公司，其在1997年财会年度的销售额为64亿美元，利润为14亿美元，较上年增长63％。
为了保持这种增长势头，该公司在1996—1997年度增加了一倍的员工，而且招募的都是该行业的顶尖人才。
例如在1996年各季度，该公司都招募了1000多名新雇员，使该公司招募的新员工约占硅谷提供的总就业岗位的10.9%；在1997年，该公司仍大量招募高级人才。
目前该公司共有雇员1万多名。
思科公司的成功秘诀是，其招聘工作队精确地确定哪种人是公司所必需的，然后策划如何进行“狩猎"工作。
最重要的是，他们创造了一种有别于传统的招聘程序以吸引人才。
思科公司不仅通过招募高级人才而保证了企业成长，而且也显示出了一种使新雇员与公司融为一体的技巧。
新雇员开始工作后，该公司要对其工作表现进行为期3个月的考察。
他们不仅工作出色，而且跳槽率也一直比较低，这说明思科公司的招募策略是成功的。
该公司总经理约翰·钱伯斯说；“思科的总目标是要使公司拥有的高级人才占该行业的10%～15％。
我们的想法很简单：如果能使本行业的顶尖人才融入到公司的文化之中，并正确地激励他们，那么我们将获得本行业的霸主地位。
”思科的招聘人员所寻找的人是那些他们称之为积极的工作寻找者，那些在原工作岗位愉快工作又获得成功的人。
思科公司负责人力资源的副总裁巴巴拉·贝克说：“我们公司最好的10％的人才并不是从其他公司裁减的员工中招聘的，他们通常也不是从求职广告中发现的。
”由于大部分求职者不太容易接近，因此思科公司不得不学会如何去吸引他们。
基于价值观的人力资源管理实践——以思科为例(中)
基于价值观的人力资源管理实践基于价值观的人力资源管理实践 ————以思科为例以思科为例以思科为例（（中）2016年03月07日(二)思科基于价值观的人力资源管理价值观本身不能形成核心竞争力，关键是价值观的执行。
思科公司深刻知道这一道理，所以它重视把思科价值观落实到人力资源获取、培养、使用和保留的每一个环节，努力把企业价值观内化为员工价值观，由此形成公司的核心竞争力。
1.人力资源获取德斯勒认为，培养员工献身精神的工作其实在招聘之前就开始了，而不是等到把员工招聘进来之后才做。
这意味着要实施基于价值观的雇佣策略，寻找与企业价值观匹配的员工和在人力资源获取时体现企业价值观，这样可以把好人员入口关，减少后续的员工培训成本和流失成本，提高人员使用效率，思科在人力资源获取工作中真正体现了这一点。
(1)在作出收购和人员录用决策之前重视评估双方价值观是否匹配。
收购在思科的长期发展战略中一直占据着重要地位。
思科认为，收购的关键在于收购人才，收购双方在价值观上是否匹配决定着思科是否能够保留住被收购公司的员工，因此思科在收购之前特别重视评估双方在价值观上是否匹配。
在互联网设备行业，产品的平均生命周期是6-18个月，而且，以相同或更低的成本开发出信息传递速度两倍于以往的产品是该行业的一条重要准则。
由于技术更新的速度很快，思科不可能完全依靠自己力量开发出顾客需要的所有产品和技术，所以思科公司有时会去收购那些掌握顾客需要技术的小公司据统计，在1993-1999年期间，思科总共收购了40多个公司，其中1995-1999年5年时间内平均每个季度完成了1项以上的收购。
思科在评估收购对象时重视双方价值观的匹配，在有些情况下对方即使有好的技术但价值观不匹配思科最终也不会收购它，思科前任CEO 兼董事长约翰·钱伯斯曾坦言，因为价值观的不匹配最终被他们否决的公司和决定收购的公司一样多，尽管有的被否决的公司当时看起来是那么有吸引力。
企业成功案例-思科中国有限公司的员工培训之道
思科中国有限公司的员工培训之道作者: 不详发布日期:2004-2-17 来自: 上海培训网在网路经济异常红火的今天，人们盛赞思科公司对於新经济蓬勃发展的巨大推动作用。
公司的市值也一度飚升至华尔街股市的榜首，有人甚至认为它将领导21世纪前20年的风骚。
然而正所谓冰冻三尺非一日之寒，思科能够成为同行业之翘楚，全系公司上下员工精诚努力而就。
思科始终把员工培训当作公司的头等大事，即使是在它独占鳌头的现在，其领导层依然为如何开展好员工培训、让员工越跑越快而禅精竭虑。
思科中国有限公司总裁杜家滨在接受记者采访时说，公司非常特别的一点就是员工的学习。
捖1、“Training is up to me”这个信念已深入人心，思科中国有限公司人力资源总监关迟先生对该信念的解释是：员工要学会培训自己，明白让自己得到训练和发展是他个人的事情。
他还说，员工接受公司的培训尤其是关於网路的培训，如果他自己不多下功夫，那麽即便他在培训课堂坐上一整天，仍然会什麽也学不到。
捖2、大力推动 E- learning 捖捖据关迟介绍说，公司的培训总体上分为管理培训、E-learning、销售培训、常用技能培训。
管理培训系根据员工所处的管理等级相应地分为数级；销售培训的课程，涉及专业的销售知识，常用技能培训则教会员工如何做演示、学习法律知识、掌握会谈技巧等等。
她还说，E-learning在公司的培训体系中，已越来越显得重要了。
思科是一家生存在网路上的公司，它拥有一个庞大的E-learning系统。
通过E-learning，公司改变了对员工、渠道夥伴及客户的教育与培训方式。
1999年11月，公司初步推出了E-learning课程及远端实验室设备，为全面的E-learning方案打下基础。
思科系统公司最受欢迎的职业认证;CCNA的准备工作也完全在网上进行。
思科遍布全球的2500多个网路大学将全面实施E-learning策略，包括基於Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。
人力资源管理专业案例分析专题
人力资源管理专业案例分析专题著名公司员工培训案例西门子—入职前的多级培训制度金字塔型的分层次培训为了不断提高人员的业务能力，有力选拔管理人才，西门子公司采取的培训制度是分级别、分层次的方式，其中的主线是“管理学习教程”，该教程是一个多级培养体系，分5个层次，各级培训分别以前一层次培训为基础，从第五级到第一级所获技能依次提高。
以其在中国的西门子分公司为例，最低的第五和第四级别在中国进行，用中文教学，也包括英文的资料。
第五级别为管理理论教程，针对具有管理潜能的员工。
在此基础上，具有较高潜力的初级管理人员参加第四级别，也就是基础管理教程。
接下来更高的第三层次，在亚太地区进行，培训人员是中层以上的管理者，授课方式也改为全英文，为高级管理教程。
第二和第一级别的教程分别设在德国的西门子管理培训中心，解决公司战略导向问题。
职业技术人员的普及教育1986年，西门子投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，像这样的中心，西门子现在在全球拥有60多个，负责工商知识和技术的传授，另外，深受年轻人欢迎的“学徒基金”是西门子1992年拨专款设立的，第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障。
评价从技术人员的培训到员工再培训，再到管理人员的分层次培训，可以说，西门子的人才培训是一个非常完整的体系。
涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培养，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新、提高提供了保证。
西门子的各级培训体系是其一贯保持着公司员工高素质的秘诀，这也是西门子强大竞争力的重要来源。
西门子深信员工的知识、技能和对工作的胜任力是公司宝贵的资源，也是公司成功的基础。
西门子通过管理教程培训，使其从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。
这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。
个案分析思科
個案分析：思科科技業風光不再，使得很多以高度成長來設定經營模式的公司發生嚴重問題。
當然，其中不少公司的成立基礎並不穩固，因此在科技熱潮消散之前就已解體。
然而，那些曾推出符合實際需求的產品、並崛起擴張的公司如何迎向未來，則有賴於領導階層面對衝擊的調適功力。
思科推動轉型因科技熱潮瓦解而在股市中遭受重擊的眾多業者中，以思科的跌幅最劇也最受矚目。
思科在2000年的全盛時期，這家路由器與交換機製造商曾短暫地成為全球市值最大的公司：總市值超過5310億美元，高於奇異（營收達到思科公司的六倍）。
到了2001年年中，思科公司從82美元的高點下滑至大約20美元，最後在2002年10月跌到8美元左右的谷底。
事實上，思科公司的營收在2000年到2001年之間出現成長，從大約189億美元上揚至223億美元，但在接下來的兩年之中，營收再度回跌至190億美元左右。
但金融市場仍期望思科再創成長佳績，因此看到執行長約翰‧錢伯斯似乎對自身的問題毫無所覺，華爾街人士很難忘記過去的幻滅經驗。
毫無疑問的是，約翰‧錢伯斯手中有個尚待解決的難題。
經營模式之第一要素中出現的證據最為明顯。
占該公司銷售額一大部分的電信產業，因為產能過剩而搖搖欲墜。
需求隨著電信產業發生結構改變而消失無蹤，思科公司的獲利也跟著一落千丈。
黯淡的前景可能足以讓若干驚慌失措的企業領導者重新打造經營模式。
的確，這似乎正是投資人與財經媒體所期望看到的；當錢伯斯表示思科公司將會安然度過他口中所謂的「百年來最大風暴時」，媒體與大眾都嗤之以鼻。
但錢伯斯已經審慎檢視過自己的經營模式。
儘管他承認思科公司受創，但他有充分理由來維持他那聞名遐邇的樂觀態度。
經營模式維持不變思科的經營模式長久以來一直備受推崇。
外部環境、內部活動（尤其是它的策略）與財務目標之間的連結，過去讓該公司的表現出類拔萃。
該公司的產品貼合市場需求，瞄準了呈現爆炸性成長的市場領域，而且儘管價格低廉，但卻能賺取誘人的利潤。
管理信息系统研究2-思科系统公司ERP实施案例
思科ERP实施案例分析ERP项目成功与否的评判标准不尽相同，但我们认为思科公司的ERP实施项目都能算作是一个成功的案例。
一、思科公司信息系统的更新换代，其主要考虑有以下几个方面：1.思科信息技术的发展历史并不久远，其在商业中运用之初，并没有任何规划。
绝大部分企业的信息系统都如乐高积木一般，一块一块拼凑在一起。
随着业务的发展和系统规模的庞大，弊端就会日益暴露：系统间集成越来越复杂，可靠性降低；跨系统业务处理效率降低；系统升级困难。
思科公司最初尝试对各个系统进行独立的升级，一年之后的结果表明：实施一套集成所有业务的ERP系统是唯一的出路。
2.思科公司原有系统的软件厂商正在经历被并购的过程，软件维护得不到保证。
在项目可行性论证阶段，原系统多次崩溃。
这成为ERP项目能够被顺利批准的直接原因。
3.思科公司原有系统安全性不能保证。
二、实施ERP的必要性、可行性、从案例中没有看到思科公司在这点上进行详细的论证，最明显的表现是：软件选型结束并提出基本方案之后，才拿到项目报价。
而在此前，项目根本没有限定预算。
这种状况在绝大部分企业中不会出现。
当然，预算不是唯一需要考虑的可行性因素，还应该考虑企业管理水平、员工素质能否达到ERP系统的要求等因素。
思科公司对系统的迫切需求已不需赘述，后来的其他企业却应该仔细论证。
首先要弄明白的问题是企业的需要是什么。
现有的系统是否已经成为流程改善的障碍？是否已经把运营效率拉低？是否不能满足分析与信息传递的需求？企业所面临的困境是否是非系统因素造成的？多问一些诸如此类的问题，能够确保企业清晰明了地明白自身的需求。
这些需求将是整个项目所要达到的最终目标。
如果最初的目标是模糊的，项目的成功也就无从谈起。
其次要明白的是ERP系统能做什么。
不同的ERP系统有其共同的基本原理，也有各自不同的特点和侧重。
三、ERP实施过程遇到的问题以及如何解决基于组织自身的问题：惰性、成本、时间、水平、能力等ERP的实施对任何企业来说，都是一场变革。
人力资源管理第四版陈维政案例分析全
案例1-1：上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方？体现了哪些管理思想？是否是战略人力资源管理，为什么？答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住了管理的核心——对人的管理。
管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。
（1）、管理目的：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。
根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求，视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源。
把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起，使员工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的机会。
（2）、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。
强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。
通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。
2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招聘与培训。
在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是：（1）、Y理论Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。
上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。
（2）、人际关系理论人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义务。
上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。
联想集团人力资源管理模式分析及其启示
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、 内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮 助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标 准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成 有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招 聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业 需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展 路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那 些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发 展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多 元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多 元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业 管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其 人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模 式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性