如何当好部门经理及案例分析
如何当好一个部门经理 [如何当好部门经理及案例分析]
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《如何当好一个部门经理 [如何当好部门经理及案例分析]》摘要：当绩效反馈完成,部门理和员工双方对员工存不足达成了共识,那么,就要根据员工特制定针对性改进计划,以助员工做得更，熟悉新环境换了职位也就换了新环境比如说新工作场所、新上司、新员工和新任等等这些新环境对我们说是挑战，评价员工部门理要了己直接领导员工清楚他们能力、优和缺辅导助员工提高绩效能力,确定关键绩效指标以,部门理应刻关员工绩效目标执行状况,结合员工具体情况对他们进行有针对性辅导,提供必和领导支持,助他们清除前进程障碍,创造积极和谐工作环境,使员工实现绩效目标提高能力和技能,做挑战更高目标准备考核员工表现并及反馈,制定绩效目标候,与员工约定完成日期,也就是考核期限当约定到候,部门理应及对员工绩效做出考核评价,并对员工进行反馈助员工制定绩效改进计划,制定绩效改进计划方面是助员工提高能力,方面是下绩效周期做准备,使人力功能得到充分发挥当绩效反馈完成,部门理和员工双方对员工存不足达成了共识,那么,就要根据员工特制定针对性改进计划,以助员工做得更认识我分析己性格任何人都应该对己性格有基了作部门理更不例外尤其是新上任理首先要知道己性格是向型还是外向型根据身性格特开展工作外向型主管外向型主管要提醒己刻工作细节有些工作可以分配给下属做工作不要分相信己判断要多听听员工特别是深员工见作名管理者不要试图总是控制员工当员工身工作职责围提出某建议候如主管有不见这要克制己打断员工并直接提出己反对见念头否则既可能造成外向型主管策片面性又可能阻塞了员工进谏道路做定候不要凭己冲动或者是机智做出重定这样难免会造成失误向型主管向型主管可以选择外向型合作伙伴并且定期召开交流会让员工能够把己想法、建议说出弥补身与员工交流主动性不够缺陷工作要着眼局适当候要敢冒险要指出是不能说向型或者外向型不两者没有固定区别任何种性格人都能成非常优秀管理者如何显露己性格对刚上任理也是非常重要工作表现得越然越不要刻勾画己性格但是到了关键刻掩饰或者克制下己性是会有处了己技能对己认识项非常重要认识就是了己技能知道己能做什么优势是什么劣势是什么根据这认识采取相应措施扬长避短作部门理根据不工作性质所要管理技能包括管理员工能力、了财能力、计算能力、工程技术能力、写报告能力、处理人际关系能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节关能力等等我们己应该有张表格列出与新任理职位相关所能力然就身能力与这些要做对比发现己哪些能力上还有差距制定出弥补这些差距具体计划并监督己执行获得庭支持新上任部门理工作热情都比较高而且上任伊始事确实比较繁杂所以要花费量工作上加班加是常有事这容易被忽视问题就是工作与庭协调因工作废寝忘食而忽视了与人沟通往往会导致“院失火”既影响了庭又耽误了工作()r管理准则r管理准则新任部门理提供了管理模式和方法部门理可以参照这四准则管理员工先清晰地向下属说明你对他们期望和要并告知对他们工作评判标准对那些按照要完成工作任员工给予奖励整程直要保持对尊重变换工作容不要做难以取代人如你想升任理或者更高职位就不要成难以取代人不然上级会因没人能够接替你工作而不愿把你调离原岗位所以工作我们要培养接班人有人认培养接班人是给己竞争对手这是片面认识试想如我们是高层领导当我们发现位下属非常愿将己验和学识传授给事我们会请这样下属走人还是会给他更重要职位和任呢？走动管理所谓走动管理就是要走出你办公区域主动和交流重申对方谈话关键词通交谈获得要信息广泛听取见集思广益才能避免产生错误这对新任部门理尤其重要熟悉新环境换了职位也就换了新环境比如说新工作场所、新上司、新员工和新任等等这些新环境对我们说是挑战如畏惧新环境它就会成你绊脚石；如能以积极心态充满信地面对挑战它就会成你垫脚石助你迈向更高管理层是否能够快速地适应新环境也是衡量理人成熟与否重要标志寻盟友这盟友不仅指部门员工由你提拔或招进新员工还包括上级和其他部门事甚至公司外部人员比如说客户等等建立了盟友关系有助部门理今开展工作而且关键刻能够助你臂力评价员工部门理要了己直接领导员工清楚他们能力、优和缺根据员工工作能力和工作态可以分四类对既有能力态又员工我们要重用给他更多机会；对态很但是能力不足员工我们要给他更多培训机会提高他能力；对态不能力又差员工不妨请他走人企业不要这样员工；还有种就是能力很强但是态不员工对这样员工要特别因他虽然能力强可以企业带利润但是因态恶劣、价值观不致等等问题他工作会成定炸弹随可能爆炸对这样员工首先针对人制定相应对策如不能改善就只有请他走人我们刚上任里要花费量将这类员工出并因人而异地制定出对策【案例】公司名业员销售成绩很多次夺得销售冠军他能力虽然很强但是他不认公司化态不常顶撞上级而且销售给客户激承诺不顾将和实施只顾着把产品卖出由他成绩所以前任理直容忍他但是换了位理认他行与公司冲突就把他开除了实践证明把他开除并没有影响公司销售业绩反而提醒了其他销售人员让他们改进工作态【检】你知道吗？向员工提些积极性、开放性问题既能够调动员工积极性又能获取你所要支持和信息这类问题有什么情况下能使你工作做得更？()你愿什么事情上花更多和精力？这事情对我们部门和客户有什么助？3对部门工作你有什么建议？你尽力而了吗？5如你处我位置你会采取什么措施提高团队凝聚力和工作效率？6怎样做才能使我们成公司里优秀部门？请记住这些问题并且运用到你工作外你还有什么建议问题？请把它们列出并且运用实际工作如何确保首战告捷金玉良言首批任部门理要确认己首批任包括首战告捷首先部门理要确认项基任该任可以是下属关心而被前任部门理忽视或压制那些容定要确保该任3月取得成功确定任定要做到保密方面给己留条退路万任无法完成怎么办？另方面提防可能存别有用心人“捣乱”确定任带领下属起努力并确保你这项工作处领导地位工作尽可能多地表扬下属鼓励下属如发现任无法完成应该马上放弃再确定另外项基任当然即使失败了也不要责备下属或责而是要看到努力工作程所带正面影响如首战告捷千万不要忘记马上庆祝胜利5。
(完整版)如何当好一个部门经理
如何当好一个部门经理来到一个新的公司，新的岗位。
由于公司的管理模式、运行方式及一些制度和流程与其它企业存在着一定的差别，特别是大家的工作环境发生了变化，原有的一些经验与作法就要做相应的调整以期适应公司本身的文化、传统需要。
这个调整是一个实践的过程。
1、正确认识部门经理这个岗位的重要性。
一个合格的部门经理的作用是很大的，特别是开发与生产作业方面的负责人的表现与能力更加关键。
一个公司的工作计划、预算、工作量的实施、过程的控制等等都是由这些人来完成的，因此我认为部门经理的岗位才是真正的中流砥柱，没有在这一层面上的高素质的团队，再好的公司目标也只能是一纸空文。
2、你应该具有的基本素质与能力。
部门经理既是中层管理人员，也是公司管理团队中的重要成员，所以你必须具备一些基本的素质与才能，只有这样你才能胜任自己的那份工作。
具体地讲，你应该有：1）、较强的专业知识与技能。
这里一方面是指你的专业知识，所学的专业等，另一方面，也是更重要的，就是你的从业经验与行业技能。
2）、很强的学习能力。
从专业的角度来看，技术和手段都在日新月异地不断进步，所以你要学习要不停地前进，否则你只能随着年龄的增加而不断地枯萎。
另一方面，你的部门的工作并不是孤立的，是要和其它部门与专业相互衔接与配合的，因此你也要了解别人的专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团队的作用。
3）、较好的沟通能力。
这包括与上司与部下两个层面，和上司的沟通不好你的工作就没法干好，更不可能得到领导的理解与支持，时间长了，大概你下课的时候就到了。
和下属的沟通也同样重要，千万别把自己真的当成官了，有事没事的总喜欢指手画脚。
虽然有的人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重的，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。
4）、尊重别人的素质。
尊重是相互的，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低的人，这种和谐与融洽的氛围是你用钱买不到的。
当好部门经理如何做
当好部门经理如何做第一篇：当好部门经理如何做当好部门经理如何做作为一个公司的职业经理，必须不断加强企业管理理论知识的学习，提高自己的理论修养，同时要对自己分管负责的工作，进行不断地总结，提炼出既符合公司实际，又适合自己习惯的管理方法，以提高工作效率和效果。
那么，怎么样才能当好经理呢？我认为，应该从最基本的方面入手。
下面，本人列出了经理每天、每旬、每月、每季、每年应该做的工作，供职场上的朋友们参考。
（一）经理每天应做的1、给每一个直接下属安排当天的工作任务，并提出具体要求。
2、下班后回顾自己所分管工作一天的任务完成情况。
3、考虑明天应该做的主要工作。
4、考虑分管部门一个不足之处，并想出改善的方法和步骤。
5、考虑自己一天工作失误的地方。
6、考虑自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高。
7、看一张有用的报纸。
（二）经理每旬应做的1、召开一次部门会议，对分管系统整体工作进行讲评。
2、与其他部门的经理沟通一次。
3、与一个下属沟通一次。
4、向自己的主管领导汇报一次工作。
5、对部门一旬的工作做出总结，对下旬工作做出计划安排。
6、纠正部门一个细节上的不正确做法。
7、检查上旬纠正措施的落实情况。
8、进行一次自我总结。
9、整理自己的文件资料，无关资料全部清除。
10、与一个非公司的朋友沟通。
11、了解与自己相关的财务指标的变化。
12、与一个重要客户联络。
13、与一个供应商联系。
14、看一本经济类的刊物。
15、表扬一个你的骨干下属。
（三）经理每月应做的1、召开一次单位或部门全体人员参加的会议。
2、对下属员工全面考核一次提出奖惩建议。
3、对一个月的工作做出总结。
4、本月的销售计划完成情况（关注收入、费用、利润等指标）。
5、本月的物资采购完成情况（关注数量、质量、价格、成本）。
6、制定下个月的工作计划。
7、制定下月的销售计划、销售政策、销售价格。
8、对主要供应商考核一次。
9、对你的竞争对手分析一次。
10、考察一家在管理上有特长但与本公司没有业务关系的企业。
如何成为一名优秀的部门经理
如何成为一名优秀的部门经理作为一名部门经理，承担着领导团队、管理业务和推动组织发展的重要责任。
对于有志于成为一名优秀的部门经理的人来说，掌握一定的管理技巧和领导能力是必不可少的。
本文将就如何成为一名优秀的部门经理进行探讨，为您提供一些建议和指导。
一、树立正确的领导思维作为一名部门经理，首先要树立正确的领导思维。
这包括对于组织的使命和愿景的理解，对员工的关怀和支持，以及对持续改进和团队合作的追求等。
优秀的部门经理应该具备宏观的思维，能够把握住组织的整体发展方向，并将之转化为具体的目标和行动。
二、建立良好的团队合作关系良好的团队合作是一个组织顺利运作的基础。
作为部门经理，您应该致力于建立一个和谐、高效的团队。
首先要明确每个成员的角色和责任，并合理地分配工作任务。
其次，要鼓励员工之间的互相协作和沟通，营造出一个开放、互信、积极的工作氛围。
另外，要及时认可和奖励团队成员的优秀表现，激励他们持续进步。
三、培养自身的管理技能除了良好的领导思维和团队合作能力外，一名优秀的部门经理还应具备一定的管理技能。
这包括人力资源管理、决策能力、沟通技巧、问题解决能力等方面的能力。
可以通过参加相关的管理培训课程、阅读管理方面的书籍和杂志等方式来不断提升自己的管理技能。
此外，要注重实践和经验的积累，通过实际工作来不断提高自己的管理水平。
四、善于沟通与协调作为部门经理，沟通与协调是十分重要的技能。
您需要与上级领导、下属员工、其他部门的同事等保持良好的沟通。
通过有效的沟通，可以确保信息的及时传递和理解，消除不必要的误解和矛盾，提高工作的协同效率。
同时，良好的沟通能力也能够帮助您更好地了解员工的需求和关切，为他们提供必要的支持和帮助。
五、建立有效的工作机制部门的正常运转需要建立一套有效的工作机制。
作为部门经理，您需要制定并执行一系列的工作规程和流程，确保工作的顺利进行和达成预期的目标。
同时，还需要合理规划资源的分配和利用，确保高效的工作运作。
如何当一个好的部门经理
有了寻找借口的恶习，做起事来往往就会不诚实
这样，你的工作必定遭人轻视，从而会轻视你的人品。工作是生活的一部分，粗劣的工作，就会造成粗劣的生活。做着粗劣的工作，不但使工作的效能降低，而且还会使人丧失做事的才能。超越平庸，选择完美。这是一句值得我们每个人一生追求的格言。工作中如此，做人也如此。有无数人因为养成了轻视工作、马虎拖延的习惯，以及对手头工作敷衍了事的态度，终致一生处于社会底层，不能出人头地。
（二）借口是拖延的温床。
习惯性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家。他们每当要付出劳动，或要作出抉择时，总会找出一些借口来安慰自己，总想让自己轻松些、舒服些。我相信，对那些做事拖延的人，总有各种各样借口的人，是不可能报以太高的期望的。
以下一些建议
⑴列出你立即可做的事。从最简单、用很少的时间就可完成的事开始。⑵每天从事一件明确的工作，而且不必等待别人的指示就能够主动去完成。⑶运用切香肠的技巧。⑷到处寻找，每天至少找出一件对其他人有价值的事情去做，而且不期望获得报酬⑸每天要将养成这种主动工作习惯的价值告诉别人，至少要告诉一个人。⑹在日程表上记下所有的工作日志。
许多借口总是把“不”、“不是”、“没有”与“我”紧密联系在一起，其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。一个团队中，是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工，不可能获得同事的信任和支持，也不可获得上司的信赖和尊重。如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通成本，削弱团队协调作战的能力。
⑴ 他们作决定时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任(不愿承担责任)。⑵ 这几个星期我很忙，我尽快做(拖延)。⑶ 我们以前从没那么做过，或这不是我们这里的做事方式(缺乏创新精神)。⑷ 我从没受过适当的培训来干这项工作(不称职、缺少责任感)。⑸ 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面他们都超出我们一大截(悲观态度)。
如何当好一个部门经理（推荐5篇）
如何当好一个部门经理（推荐5篇）第一篇：如何当好一个部门经理如何当好一个部门经理来到一个新的公司，新的岗位。
由于公司的管理模式、运行方式及一些制度和流程与其它企业存在着一定的差别，特别是大家的工作环境发生了变化，原有的一些经验与作法就要做相应的调整以期适应公司本身的文化、传统需要。
这个调整是一个实践的过程。
1、正确认识部门经理这个岗位的重要性。
一个合格的部门经理的作用是很大的，特别是开发与生产作业方面的负责人的表现与能力更加关键。
一个公司的工作计划、预算、工作量的实施、过程的控制等等都是由这些人来完成的，因此我认为部门经理的岗位才是真正的中流砥柱，没有在这一层面上的高素质的团队，再好的公司目标也只能是一纸空文。
2、你应该具有的基本素质与能力。
部门经理既是中层管理人员，也是公司管理团队中的重要成员，所以你必须具备一些基本的素质与才能，只有这样你才能胜任自己的那份工作。
具体地讲，你应该有：1）、较强的专业知识与技能。
这里一方面是指你的专业知识，所学的专业等，另一方面，也是更重要的，就是你的从业经验与行业技能。
2）、很强的学习能力。
从专业的角度来看，技术和手段都在日新月异地不断进步，所以你要学习要不停地前进，否则你只能随着年龄的增加而不断地枯萎。
另一方面，你的部门的工作并不是孤立的，是要和其它部门与专业相互衔接与配合的，因此你也要了解别人的专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团队的作用。
3）、较好的沟通能力。
这包括与上司与部下两个层面，和上司的沟通不好你的工作就没法干好，更不可能得到领导的理解与支持，时间长了，大概你下课的时候就到了。
和下属的沟通也同样重要，千万别把自己真的当成官了，有事没事的总喜欢指手画脚。
虽然有的人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重的，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。
4）、尊重别人的素质。
尊重是相互的，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低的人，这种和谐与融洽的氛围是你用钱买不到的。
如何做一名优秀的部门经理
如何做一名优秀的部门经理部门经理的形象个人素质◎果断地处理问题个人素质中一个非常重要的方面就是面对压力的时候，是否能够坚决果断地处理问题。
【案例】老张是一个生产车间的主任。
最近有一种产品非常畅销，需要大量增加产量才能满足市场需求，可是生产车间的条件不能再增加产量。
这对老张来说是一个直接的压力，无论他是否同意增加产量，都需要果断地做出决定。
如果老张决定加大生产，就需要向上级提出配置设备和保障原材料等申请，并且还要帮助上级预见由于加大生产可能导致产品质量下降等问题，随之还要进一步提出预防产品质量下降的方案。
如果老张不同意，就要把充分的理由告知上级，而且站在上级的立场和角度来进行分析，让上级能够理解他不同意增产的原因。
◎具有丰富的常识作为部门经理，不仅要有专业知识，同时还应具备其他方面的常识，这样可以更好地与客户、上级或下属进行交流和沟通，找到双方的共同点，形成良好的工作氛围。
人无完人，我们并不要求每一位部门经理都是全才，但当遇到自己不懂的东西时，最好的方法是虚心向别人请教，这也是获得友谊和信任的好方法。
◎工作主动优秀的部门经理不是等工作压到了自己的头上才着手处理，而是积极主动地去完成工作。
◎从经验中吸取教训不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从别人的经验中吸取教训。
更进一步是要从自身的成功中也能够吸取教训，因为成功也可能是失败之母，昨天的成功并不代表着今天的成功。
◎有逻辑性思维逻辑性思维能够保证做事时有严谨的态度。
【案例】有一位市场部的经理，他的思维是跳跃性的，一天一个想法，让下属无所适从。
有时候他的想法的确很不错，比如说有一次做短期的市场推广，开展了非常轰动的活动，使产品的销量得到提升，但是时间长了，由于他的思维没有逻辑性，前后关系的配比、整个市场攻略无法坚持下去，最终还是下了岗。
◎工作热情高只有对工作充满热情，才能积极主动地完成工作，把工作作为生活中非常重要的一部分，并且让下属受到感染和鼓舞，提高整个团队的工作效率。
如何做一名出色的部门经理
如何做一名出色的部门经理如何做一名出色的部门经理如何做一名出色的部门经理1、要不断地学习，熟悉部门业务的各个环节，在业务的主要方面，要精通且有高度。
2、要有开阔的胸怀，要允许部门的成员在一些方面比自己强，而且善于用其所长，知人善用，把更多的时间放在内部的管理、与各个部门之间的协调、与上级领导的沟通和本部门今后的发展方向上，而不应陷入日常的琐碎事务之中,要把培养新人和骨干做为自己的重要工作之一，要毫不保留的给他们指导、传授。
3、相对公平。
不要凭自己的好恶。
与其成员相处，无论脾气、性格、观念是否相投，都要一视同仁，以工作为重，做到相对公平，不偏不移，最大限度地发挥每个人的主观能动性。
4、敢于承担责任。
允许员工犯不知的错误，部门出了问题，首先要敢于去担当，面对老板、领导要承认是自己的问题，回到部门再去划分内部的责任，分析问题的原因，提出补救，改进和杜绝的措施。
5、以身作则，严于律己。
如果一个部门经理不让部下迟到早退，自己却无法做到;要求部下上班时间不干私活，自己却公私兼顾;让部下兢兢业业，自己却缺乏责任，那么，一切都是纸上谈兵!说的再多，都是苍白的。
6、不拉派别，也不允许部门内出现小团体。
因为内耗是一条毒蛇，害人、害己、害集体、害企业，一定不能顺我者伍，逆我者斥，自己不拉，也决不允许其他人拉小团体，小派别，一有苗头就要坚决制止!7、要不折不扣地执行老板或领导的`指令。
一个好的部门负责人，一定要遵循上传下达，要不折不扣地贯彻和执行老板和领导的指令(当然违法乱纪的除外)，只能做到更好(完成100%、150%、200%)，不能打折扣(50%、80%等)。
8、吃苦在前，利益在后，要有良知。
好的部门负责人，要有吃苦在先，利益在后的奉献精神。
你在乎事业，干好事业，利益不用过分的追求，会自动的偏爱你，你的利益是老板考虑的重点(因为老板要让事业发展的更好)，另外，一个好的部门负责人，一定是一个有良知的人，有爱心，有良心，有感恩之心。
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→生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
培训提纲
第一章、什么是管理
→管理的实质是什么
→管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
第二章、如何管理心态
→如何才能快速的提高下属的工作绩效？
→如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
→如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
→如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任
→合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作
→能不能找到一个立杆见影的方法？现在改变马上就看到效果？
第三章、管理的基本特性
→目的性有效性他人性多样性
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
如何当好部门经理及案例分析
篇一：如何当好部门经理--部门经理管理能力提升培训
如何当好部门经理--部门经理管理能力提升培训
课程收益
→新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；
→学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；
→学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；
→有方向、讲方法与对方沟通协调
1.分析型人的特征与沟通技巧
2.支配型人的特征与沟通技巧
3.表达型人的特征与沟通技巧
4.和蔼型人的特征与沟通技巧
→案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
→案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
2、培养下属的顾虑
3、培养下属的方法
4、培养下属的原则
→案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
五、授权管理
→没有授权就没有领导的良好工作绩效
1、为什么要授权
2、授权管理的误区是什么
3、授权管理的原则
4、授权管理的方法
第八章、管理沟通与关系协调
→管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持（是完成工作目标的基石）
二、领导方式
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
第六章、管理Байду номын сангаас色的认知
→每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→上级经常做了过多下属应该做的事情
→自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成
第七章、领导力提升的技巧
分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导
一、领导权威的来源
领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
→与下属的沟通是什么模式？
→沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
→案例分析、讨论录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→案例讨论：上级对你的报告有反对意见你怎么办？
⊙如何「处理下级越级向你汇报」？
⊙如何「处理部属的过失行为」？
⊙如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
⊙如何「面对有能力但不听话的部属」？
第九章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说—个体生命的有限性
二、时间管理的目标
→管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
→只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
→制度化管理与人性化管理如何结合？
→管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
→组织的目的是什么？
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则“80、20”法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的22个策略
讲师介绍李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训
专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
→学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
→如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。→学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。
课程特色
→理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
一、什么是沟通？
→沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→有效沟通的三个基本原则是什么？
→站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则
二、沟通的特性
→双向反馈是沟通的基础
→不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→美国式的沟通是什么模式？
→日本式的沟通是什么模式？
→中国式的沟通是什么模式？
→与上级领导的沟通是什么模式？
三、情境领导与四种领导风格
→根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格
→告知式推销式参与式授权式
→案例分析：
四、如何培养下属
→在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
1、培养下属有什么好处