调研报告：全面深化道路客运交通供给侧结构性改革

调研报告：全面深化道路客运交通供给侧结构性改革

推进供给侧结构性改革，全面深化改革是新时期党中央作出的重大战略部署。作为以道路客运业为主体，多业并举，拥有职工1.56万人，提供就业岗位4.5万个；8个二级以上客运站（一级特等3个）；客运车辆3500余台；中国道路运输一级企业、交通运输部重点联系企业、中国道路运输百强诚信企业、中国服务业500强企业，省百强企业荣誉、省道路运输龙头企业的骧龙交通发展集团有限责任公司（以下简称“骧龙集团”）理应主动履行职责、担当责任，积极践行交通发展先行者使命，以结构性改革要求为方向，全面深化集团改革，有效推进集团业务转型升级，切实推进交通运输服务的供给侧结构性改革。

按供给侧结构性改革要求全面深化改革是集团关键性战略选择

1.供给侧改革要求为集团全面深化改革指明了方向。供给侧改革的五大重点任务：去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。就需求而言，到2020年以前全省率先实现全面小康社会目标，经济必须保持年均8%以上的高于全国平均增长速度的增长；“十三五”加快建设“一核三极四带多点”，形成核心引领、板块联动、极带互动、多点支撑的竞相发展新格局的区域发展战略和新型城镇化；“十三五”扶贫攻坚战，解决大湘西地区整体贫困任务重；全国交通运输服务年总营业收入相当于全国GDP的10%。凡此种种发展都要求骧龙集团坚定持续发展的理念信心，在交通运输继续发挥有效投资对冲经济下行压力，服务区域发展战略，改善贫困地区交通运输条件，稳增长、扩内需、保障改善民生、优化国土空间开发和扩大对外开放的关键先行引领作用中赢得新的机遇和新的生机。

就供给而言，交通运输服务在适度扩大总需求的同时，要着力加强供给侧结构改革，集团应努力加快业务转型升级，实现由客运低水平服务供需平衡向高水平客运服务供需水平的转变；还要辩证地处理好结构性问题，减少无效和低端客运服务供给，扩大有效和中高端客运服务供给，增强客运供给结构对需求变化的适应性和灵活性。集团应明确通过全面深化改革提质增效的任务。一是主动作为，发挥集团道路客运资源优势，补齐综合客运短板；二是积极行动，增加道路客运的有效供给，集团客运适应客运快速化特点，拓展服务领域，创新服务模式，提供快速化、高品质服务和个性化、定制化客运服务产品；三是采取措施，降低客运成本，通过综合客运和信息互联网技术，加强与其他客运方式的深度融合与有效衔接，提升综合客运的整体效益；四是努力创新，激发集团竞争力、市场活力和消费潜力，增添集团发展动力。

2.全面深化改革是集团发展的紧迫性外在需求也是现实性内在需求。全国道路客运企业面临严峻的生存与发展挑战，主要有：一是受高铁等其他交通方式的冲击，客运进入综合客运竞争时代，传统公路客运业地位下降明显，“十二五”期间高铁、民航客运量年均增速达10%和9%；2014年、2015年、2016年春运一大批公路客运主站客流比前一年下降20%以上，被称为“断崖式”下降。二是企业运力过剩，由于同质化，同业竞争加剧，公路客运业进入转型升级、深度开发与规模竞争时期，企业收入呈下降趋势，2012年是公路客运的转折点，班线旅客上座率普遍下降。三是市场规模吸引，加之互联网商业平台打破行业壁垒，跨国跨界跨省产业投资巨头大举进入道路客运市场。同时2006年4月整体改制成为股份制企业的骧龙集团，经过十年的发展，内部存在各管理层级尤其总部管理机构设置过多、职能交叉重叠、职责不清、管理幅度过大、决策效率不高、非生产人员过多等问题、人员成本过高；作为核心业务的道路客运专业水平较低、经营较散、内部同业竞争较多、市场统一性较差、

发展方式集约程度较低、品牌打造较难、二级企业属性分类不明、服务水平不高、安全保障能力不强、市场风险防控能力不足、比较优势不明显、市场竞争力发展受限、职工改革创新意识薄弱、转型升级受困、供给侧改革动力欠缺等深层次问题。

在供给侧改革中努力先行推进和全面深化改革

1.强力推进以站运分离、管控高效为主要内容的集团内部管理体制改革。管理体制问题是集团发展迫切需要解决的短板问题。骧龙集团2016年制定和实施完成《深化站运体制改革实施方案》，将长东、长西、长南、黎托、星沙、望城、汽车修理、行包货物快运、骧龙国际旅行社、票务中心、旅游咨询集散中心和湘高速12个分子公司的业务、资产等拆分重组，将客运、站务、旅游、旅游运输、后勤服务、资产经营等业务整体分离，将门店经营、广告等业务整体剥离，重组成立客运主营业务版块：旅客运输、汽车修理等，功能定位为城乡旅客运输发展服务商的骧龙集团客运总公司；站场主营业务版块：站务、票务、行包快运等，功能定位为城乡旅客交通基础服务商的站场总公司；旅游交通业务板块：旅游、旅游运输、通勤服务等，功能定位为旅游产业链服务商的旅游服务总公司；商贸业务板块：商业、物业经营、广告经营、品牌经营等，功能定位为骧龙集团有形、无形资产开发经营商的资产经营总公司等四个二级公司。建立站、运、游、商分离，“专业化分工、分类合理、主辅明确、配置优化”的专业化、集约化、规模化经营新体制新格局。在此次业务重组、资产整合改革中一并优化管理业务流程，建立集团财务、风险、责任、薪酬等管控体系。此次改革中集团近2000职工重新上岗，干部岗位通过竞聘上岗，干部人员精简40%，大幅减少非生产经营人员。