ERP-设备管理系统之设备现状业务调研

在项目前期阶段，作为IT 项目实施顾问，第一步要做的事就是对业务部门的业务现状进行调研。

那么问题来了，为什么要进行业务现状调研，直接给出一套标准的行业最佳实践，让业务部门直接按照新的管理模式执行不行吗？
行，但是风险太大，且起不到提升企业竞争力的作用。

举个例子：普通老百姓买一辆汽车，必然完全按照驾驶手册、维保手册来使用车辆，自己不会去改装或者按自己的想法来操纵和驾驶。

但是，作为一个专业的赛运动员，他的车就会进行大量的改造和提升，甚至是量身定制。

为什么，普通人的汽车都是标准化使用，而赛车手的车需要定制，因为赛车手是在竞技，赛场上太多的竞争对手，你不改造汽车，不提升驾驶技术，就会被淘汰。

回到信息化系统，首先，它不是一个大众消费级的系统，而是企业的核心竞争力的承载主体，如果拿来即用，都是标准化的产品，哪来的核心竞争力，所以它需要量身定制。

一个企业之所以没有被淘汰，就是应为它具有一定的核心竞争力，每个企业的核心竞争力都是不一样的，这个核心竞争力对应的业务占企业所有的运营活动的比例大概在20%，所以一个信息化系统应该有两部分组成：标准功能+ 定制功能，核心功能必然是定制的，定制必须先量体才能裁衣。

量体即业务现状的调研。

好了，说完为什么要做，接下来，我们再说说怎么做？
如何进行业务现状的调研？一般两种形式访谈和问卷调查，本质上其实是一种，针对不同的场景选用不同的方法。

正常前期调研以访谈为主。

不论访谈和问卷，都是形式，内容都是问问题，访谈的问题比较复杂需要互动，面向的用户比较重要，比如高层、管理人员、业务骨干等，问卷的问题相对简单，面向的用户数量较多，比如终端的执行层用户。

关于设备的调研，为了全面了解业务管理模式、流程、管理痛点和需求点，我们准备了以下
问题：
1、设备管理组织架构以及概况
a)请描述设备部的主要业务职能和组织架构，并且介绍各科室的岗位和职责？
b)设备部与各生产分厂之间的业务关系是什么样的模式？
c)请描述设备的管理体系？
d)与设备相关的部门有哪些，是否存在业务交叉点，部门间的协作如何协调？
e)当前的设备管理系统介绍。

2、主数据
a)设备种类、编码、台账管理方式，以及信息。

b)设备和固定资产如何管理和对应，如何对账？
c)设备技术资料是否完整，将来如何管理，工作量多大？
d)设备使用的追溯管理情况，状态、检维修等记录？
e)周期性点检保养是否有标准规程，内容有哪些，是否定岗定责？
f)供应商管理，是否对供应商进行绩效评价，供应商是否提供设备质量保证？
g)设备BOM 介绍，设备与备品备件的对应关系是否准确，是否分级？
3、业务
a)请介绍设备的日常运维管理核心：设备点检。

i.点检的测量点、参数
ii.点检标准
iii.点检方式
iv.点检的岗位
v.点检的管理控制手段
vi.点检的效果如何
vii.点检结果和维修计划如何结合？
viii.点检的主要设备有哪些，如何确定哪些设备需要点检？
b)备品备件管理
i.管理方式，计划、领用的业务介绍？
ii.库存管理，何时备，备多少？是否有库龄管理？
iii.如何利旧，报废和处置？
c)设备检修
i.设备检修计划如何制定？
ii.检修是否分类？
iii.检修计划如何执行？
iv.检修工单包括哪些信息？
v.检修单位和岗位有哪些，具体流程如何流转，内修、外修如何区别和执行？
vi.是否对检修的故障进行管理和归档？
vii.是否制定检修规程？
viii.检修的预算和费用控制如何进行？
ix.外修的比例有多少，外修成本是否计入当期成本，是否计入固定资产？
4、报表
a)需要上报公司的报表有哪些？
b)需要报送其他部门的报表有哪些？
c)内部统计分析的报表有哪些？
d)未来还需要哪些报表？
5、对未来的信息系统有哪些期望和需求？通过以上问题，基本可以对设备管理的业务现状、痛点和需求有一个比较全面的了解，在此基础之上，再进行高层访谈，了解企业战略规划，集合信息系统，通过分析、对比提炼出需求报告，为未来蓝图的设计提供基础数据和依据。