最新中国模板网主管的理念和角色
中国医科大学网络教育管理学答案
单选题1.为了进行有效授权，管理者必须树立的态度的说法中错误的是A.要避免控制B.要有放手的态度C.要允许别人犯错误D.要信任下级2.知识型员工的特点说法错误的是A.能力与贡献差异不大B.具有很强的独立性C.具有较高的流动性D.工作过程难以监控3.下列哪项不属于时间序列分析法A.多重回归B.简单回归C.指数平滑法D.移动平均4.韦伯提出的组织中三种类型的权力不包括A.传统的权力B.超凡的权力C.基于法律和理性的权力D.专制的权力5.领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作属于哪种领导方式A.“贫乏型的管理”B.“乡村俱乐部型的管理”C.“独裁的、任务型的管理”D.“战斗集体型”6.哪种组织结构类型最主要特点是“集中政策指导下的分散经营”A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制7.下列哪项是例行问题A.现金短缺B.组织结构的变革C.重大的投资D.开发新产品8.目标管理最热心的倡导者之一是A.法约尔B.彼得·德鲁克C.巴思D.韦伯9.泰罗被后人称为A.管理过程之父B.科学管理之父C.组织理论之父D.管理之父10.要想成功地运用委员会，下述说法错误的是A.委员的重要性B.选择议题C.规模要适当D.权限和范围要明确11.最经典、最直接的控制方法是A.实验B.预算C.现场视察D.报告12.下列哪项不是组织的理念系统的组成部分A.战略B.使命C.愿景D.价值观13.关心人员的需求是否获得满足，但忽略工作的效果描述的是哪种领导方式A.“贫乏型的管理”B.“乡村俱乐部型的管理”C.“独裁的、任务型的管理”D.“战斗集体性”14.下列哪项不属于定性研究方法A.调查B.指数平滑法C.历史类推D.消费者小组15.实现顾客满意的关键是A.组织的利益实现B.管理者满意C.人员的持续改进D.雇员满意16.关于主管决策法的优点说法错误的是A.方法灵活B.具有通用性C.特别适用于程序化的决策D.容易接受17.《工业管理与一般管理》一书的作者是A.泰罗B.法约尔C.巴思D.韦伯18.关于按职能划分部门的缺点说法错误的是A.使人员培训复杂化B.使人们忽视组织整体目标C.不利于培养综合全面的管理人才D.部门间协调比较困难19.要想成功地运用委员会，下述说法错误的是A.选择委员B.选择议题C.规模要大D.权限和范围要明确20.组织中的管理者所拥有的权力主要是A.职权B.强制权力C.参照权力D.专家权力21.关于企业组织结构——扁平型结构的优点错误的是A.比较灵活B.偏重于效率C.容易适应环境D.组织成员的参与程度相对较高22.有关目标管理局限性的说法错误的是A.缺乏灵活性B.目标难以确定C.增加管理成本D.注重长期23.下列哪项不属于计量决策方法A.风险决策和决策树法B.头脑风暴C.现值分析D.线性规划24.战略计划的起点是A.外部环境分析B.明确组织的使命与愿景C.战略的选择或制定D.内部环境分析25.下述哪项是组织背景性特征A.组织的目标和战略B.复杂化C.集权化D.正规化26.关于专业化分工的好处说法错误的是A.有利于员工心理健康B.降低劳动力成本C.提高人员的工作熟练程度D.减少人员培训要求27.被后人尊称为“组织理论之父”的是A.泰罗B.甘特C.韦伯D.巴思28.对于各个层次的管理者而言都必备的管理者技能是A.概念技能B.人际技能C.技术技能D.组织技能29.下列哪项不是总战略框架的基本类型A.增长战略B.收缩战略C.膨胀战略D.稳定战略30.下列哪项是对于“我要到哪里去”这一问题的思考A.使命B.战略C.愿景D.核心价值观31.企业社会责任第三层次的内容是A.法律责任B.经济责任C.慈善责任D.伦理道德责任32.下列哪项不是反映盈利能力的比率A.资本金利润率B.销售利润率C.速动比率D.成本费用利润率33.法约尔提出的企业六种基本活动中，处于核心地位的是A.技术活动B.商业活动C.管理活动D.财务活动34.关于名义小组的说法错误的是A.自由讨论B.小组成员集中在一起工作C.用于提出新颖方案D.用于提出富有创造性的方案35.有利于锻炼和培养独当一面的总经理型人才的部门划分方法是A.按产品划分B.按地域划分C.按职能划分D.按顾客划分36.《科学管理原理》一书的作者是A.泰罗B.韦伯C.法约尔D.吉尔布雷斯夫妇37.对于高层管理者来说尤为重要的管理者技能是A.概念技能B.人际技能C.技术技能D.组织技能38.比较适合于中小型组织的组织结构类型是A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制39.主管人员发布指示，决策中没有下属参与是哪种管理方法A.利用-命令式B.温和-命令式C.商议式D.集体参与式40.关于组织层次存在本身的副作用表现说法错误的是A.众多层次使计划活动更复杂B.众多层次使控制活动更复杂C.层次增加使沟通简单D.层次多意味着费用也多41.以可考核的目标为基准对管理人员进行考评的最大优点是A.主观性B.实用性C.客观性D.避免“法官”角色42.关于企业核心能力具备的特征错误的是A.可替代的B.持续的C.优胜的D.不可迁移的43.部门划分的各种方法中，应用最广泛的方法是A.按产品划分B.按地域划分C.按职能划分D.按顾客划分44.哪种决策形式一般不用于日常事务的决策A.互动小组B.专家小组C.德尔菲小组D.名义小组45.信息传递角色不包括的角色是A.监听者B.传播者C.联络者D.发言人46.企业社会责任第四层次的内容是A.法律责任B.经济责任C.慈善责任D.伦理道德责任47.下列哪项职权仅仅意味着协助和建议的权力A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.法定职权48.关于管理者的说法错误的是A.管理者是组织中那些指挥别人活动的人B.管理者工作绩效的好坏不直接关系着组织的兴衰成败C.管理者通过协调他人的努力来使组织活动更有效D.管理者是组织中有下级的那些人49.关于专业化分工的负面影响说法错误的是A.工作之间的协调成本上升B.给人们带来生理上的伤害C.增加劳动力成本D.给人们带来心理上的伤害50.被后人尊称为“管理过程之父”的是A.法约尔B.韦伯C.泰罗D.巴思说明：作业共有20道选择题，每题1分，满分20分。
主管的价值定位与角色认知
•导致绩效低下的一些原因
技术水平不够；
实践不够；
人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急；
•绩效反馈不够； •组织过程有缺陷； •资源和支持不够； •人员与任务不匹配；
导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的 行为。
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我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？
认可工作进步
将如何奖励你
规划未来
接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些工作？ 哪些东西要进行改革？
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3、怎样管理？ ——管理的层次及其关键职责
高层：做正确的事 中基层各级主管：把 事做正确 基层员工：正确地做事
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计划——战略规划、政策、程 序、规则、工作 计划 预 算 组织——职务设计、部门组合 、职权分配、协调 人事——获取、保持、发展、 评价、调整 领导——愿景、价值观、激励 、沟通 控制——标准、测量、比较、 纠正
五项职能构成一个管理循环。
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3、怎样管理 ——有效管理的八个步骤
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寄语
每个人都生活在他自己理解的世界里！ 有什么样的理解，决定你有什么样的眼光 有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界 你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界！
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主要内容：
• 主管所面对的管理挑战 • 管理的基本认知 • 成功主管的基本认知
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知识主导：资源导向升级----以知识、信息为主导地位
企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然
主管的价值定位和基本功能
02
主管的基本功能
领导与决策
01
02
03
制定目标
主管需要为团队设定明确、 可实现的目标，确保团队 成员了解自己的工作方向 和重点。
决策能力
在面对复杂问题时，主管 需要具备快速、准确决策 的能力，以应对各种挑战 和变化。
主管在组织中的价值体现
制定战略和目标
主管需要制定组织的战略和目标，确 保组织的发展方向和目标与市场和行 业趋势相符合。
团队建设和管理
主管需要组建和管理团队，通过有效 的沟通和激励，提高团队的工作效率 和工作质量。
决策和解决问题
主管需要在复杂多变的环境中做出明 智的决策，解决各种问题和挑战。
建立组织文化
杰克·韦尔奇
作为通用电气公司的CEO，他通过卓越的管理和领导能力，将通用 电气打造成全球最具价值的公司之一。
史蒂夫·乔布斯
作为苹果公司的创始人，他凭借独特的眼光和创新能力，带领苹果 公司成为全球最有价值的品牌之一。
玛丽·凯·阿什
作为玫琳凯公司的创始人，她通过以人为本的管理理念，打造了一个 全球知名的化妆品直销企业。
创新思维
在解决问题时，主管应鼓励员工提出新的想法和方法，打破传统思 维模式，寻找更有效的解决方案。
决策能力
在面对困难和挑战时，主管需要果断地做出决策，以推动问题的解 决和工作的进展。同时，应承担决策带来的责任和后果。
04
主管的成长与发展
主管的自我提升
1 2
提升专业技能
不断学习和掌握新的技能，保持专业领域的领先 地位。
引领团队
主管需要以身作则，通过 自身的行为和态度影响团 队成员，激发团队凝聚力 和向心力。
企业文化主管岗位说明书
……
五、关键业绩指标
序号
指标名称
指标定义
指标来源
1
企业文化项目
项目实施情况
经营管理部总监
2
企业文化活动
按计划执行
经营管理部总监
3
企业文化宣传
活动宣传报道及时性
经营管理部总监
4
员工投诉处理
处理及时行
经营管理部总监
5
六、工作协作关系
内部联系
各车间、部门
外部联系
广告公司
七、职业生涯
能力项 水平
1
2
3
4
5
团队建设
√
员工发展
√
沟通影响
√
团队协作
√
学习能力
√
创新能力
√
逻辑思维
√
组织协调
√
书面表达
√
分析判断
√
解决问题
√
计划能力
√
危机处理
√
注意事项：
1、要基于经常普遍发生的工作行为，不基于频率低的行为；
2、要基于同一岗位序列共性的工作行为，而不是特殊性的工作行为；
3、要遵循从重要到不重要的顺序，根据排序做取舍；
3、诚信典型在公司内部的选树。
4、年度诚信典型案例的收集、整理。
5、评选年度诚信标兵。
创新文化
1、根据诚信改善工作的推进，加强创新文化的宣传。
2、对创新文化进行宣传，营造创新氛围，推进全员创新。
班组文化
1、根据公司的发展，不断提出适合车间的班组文化提升方案，
2、从各方面、各角度推动班组文化建设。
2
企业文化活动
2、汇总检查情况，每月发布通报。
领导小组模板
领导小组模板一、团队目标与使命。
我们的团队目标是成为行业领先者，为客户提供最优质的产品和服务。
我们的使命是通过创新和合作，实现客户和员工的共同成功。
二、团队组成。
1. 领导者，负责制定整体战略和目标，领导团队向着共同目标前进。
2. 项目经理，负责具体项目的执行和管理，确保项目按时高质量完成。
3. 技术专家，负责技术研发和创新，保证产品的竞争力和先进性。
4. 销售团队，负责市场拓展和客户关系维护，实现销售目标和客户满意度。
5. 客户服务团队，负责解决客户问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
三、团队职责。
1. 领导者，制定整体战略和目标，激励团队成员，解决团队内部问题。
2. 项目经理，制定项目计划，分配任务，监督执行，协调资源，解决项目问题。
3. 技术专家，进行技术研发和创新，提高产品性能和竞争力。
4. 销售团队，开发新客户，维护老客户，完成销售目标，提高市场份额。
5. 客户服务团队，解决客户问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
四、团队协作。
1. 沟通，团队成员之间要保持良好的沟通，及时传递信息和解决问题。
2. 协作，团队成员要相互协作，共同完成任务和目标。
3. 信任，团队成员之间要建立信任，相互支持，共同成长。
4. 创新，团队成员要勇于创新，提出新想法和方法，推动团队发展。
五、团队管理。
1. 目标管理，制定明确的目标和指标，监督执行，及时调整和改进。
2. 绩效考核，建立科学的绩效考核体系，激励团队成员，提高工作效率和质量。
3. 问题解决，及时发现和解决问题，防止问题扩大影响团队整体目标。
4. 激励奖励，根据团队成员的贡献和表现，给予适当的激励和奖励，激发团队积极性和创造力。
六、团队发展。
1. 学习成长，团队成员要不断学习和提升自我，保持专业素养和竞争力。
2. 团队建设，定期组织团队建设活动，增进团队凝聚力和归属感。
3. 创新发展，鼓励团队成员勇于创新，提出新想法和方法，推动团队发展。
七、总结。
团队的成功离不开每一位团队成员的努力和付出，希望每一位成员都能牢记团队目标和使命，积极发挥自己的作用，共同努力，共同成长，共同实现团队的目标和使命。
主管岗位职责和工作内容
主管岗位职责和工作内容随着企业管理的专业化和组织的不断扩大，主管岗位在各个行业中扮演着重要角色。
作为管理层的核心力量，主管的职责和工作内容对企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨主管岗位的职责和工作内容，并为读者提供一些实践经验和建议。
一、主管岗位的职责1. 部门管理：作为主管，首要职责是有效管理部门的日常运营。
这包括制定和执行部门的发展战略、目标和计划，确保业务的顺利进行。
主管需负责协调和指导团队成员的工作，确保他们理解和遵循公司政策和流程。
2. 人员管理：主管需要招聘、培训和评估团队成员，确保他们具备必要的知识和技能，以完成工作任务。
此外，主管还需提供员工发展机会，激励团队成员的积极性和创造力。
3. 绩效管理：主管需要制定明确的绩效目标，并对团队成员进行绩效评估。
通过及时提供反馈和奖励，主管可以激发团队成员的工作动力，提高整体绩效。
4. 沟通与协调：主管需要与上级、同级和下级进行有效的沟通和协调，确保信息畅通，资源合理配置。
主管还需代表部门参与与其他部门的协作，促进整个企业的协同效应。
5. 决策和问题解决：主管需要及时做出合理的决策，并解决部门面临的问题和挑战。
通过分析和评估现有情况，主管能够制定解决方案，并带领团队一起实施，达成预期目标。
二、主管岗位的工作内容1. 制定和执行计划：主管需要制定部门的长期和短期计划，并落实到具体的工作任务和时间表。
主管需明确目标，并设定指标来评估工作的进展和完成程度。
2. 监督和指导团队：主管需要监督团队成员的工作进展，提供建议和指导，确保工作符合预期目标和质量要求。
主管还需促进团队合作，解决内部冲突，打造积极的工作氛围。
3. 分配和管理资源：主管需要合理分配和管理团队的人力、财务和物资资源。
通过优化资源配置，主管能够提高生产效率，降低成本，并为部门的长期发展提供支持。
4. 持续学习和发展：作为主管，持续学习和自我提升是至关重要的。
主管需要关注行业动态和最新管理理念，不断提升自己的专业知识和技能。
管理者的分类和角色有哪些
管理者的分类和角色有哪些管理者是管理行为过程的主体。
管理者有哪些分类呢?下面店铺带你了解管理者的分类和角色有哪些。
管理者的分类1、一线管理者一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。
经常被叫做主管。
2、中级管理者中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。
经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
管理者的角色1、管理者是具有职位和相应权力的人管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。
组织或团体必须赋予管理者一定的职权。
如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制;超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信;法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。
权威不是法定的，不能靠别人授权。
权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平;取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通;取决于相互之间的理解、信赖与支持。
这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。
权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。
主管的角色与认知
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态度 知识 技能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导
主管的情景领导法
型
沟通程度
型
高
辅导型
授权型
低 管理程度 高 部属成熟程度
指导 命令
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
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員工參與、集思廣益 知錯能改 注意形象 判斷力 — 常理是最好判斷標竿 走動式管理 健康管理
心質改造的重要
心質的重要性，越來越受重視。 人會把組織活化、系統效率化，但反過
來說，人如水流可載舟亦可覆舟。 團隊潰散大部份是因溝通不良，挑戰與
反應被動，造成理念不合，甚致造成公 司失去競爭力，目標高或過程艱困反而 不是士氣低的主因。
心質改造的重要
小公司的成長缺系統會有危險。大公司 會因人的問題而出現危機。
进 入 夏 天 ，少 不了一 个热字 当头， 电扇空 调陆续 登场， 每逢此 时，总 会想起 那 一 把 蒲 扇 。蒲扇 ，是记 忆中的 农村， 夏季经 常用的 一件物 品。 记 忆 中 的故 乡 ， 每 逢 进 入夏天 ，集市 上最常 见的便 是蒲扇 、凉席 ，不论 男女老 少，个 个手持 一 把 ， 忽 闪 忽闪个 不停， 嘴里叨 叨着“ 怎么这 么热” ，于是 三五成 群，聚 在大树 下 ， 或 站 着 ，或随 即坐在 石头上 ，手持 那把扇 子，边 唠嗑边 乘凉。 孩子们 却在周 围 跑 跑 跳 跳 ，热得 满头大 汗，不 时听到 “强子 ，别跑 了，快 来我给 你扇扇 ”。孩 子 们 才 不 听 这一套 ，跑个 没完， 直到累 气喘吁 吁，这 才一跑 一踮地 围过了 ，这时 母 亲总是 ，好似 生气的 样子， 边扇边 训，“ 你看热 的，跑 什么？ ”此时 这把蒲 扇， 是 那 么 凉 快 ，那么 的温馨 幸福， 有母亲 的味道 ！ 蒲 扇 是 中 国传 统工艺 品，在 我 国 已 有 三 千年多 年的历 史。取 材于棕 榈树， 制作简 单，方 便携带 ，且蒲 扇的表 面 光 滑 ， 因 而，古 人常会 在上面 作画。 古有棕 扇、葵 扇、蒲 扇、蕉 扇诸名 ，实即 今 日 的 蒲 扇 ，江浙 称之为 芭蕉扇 。六七 十年代 ，人们 最常用 的就是 这种， 似圆非 圆 ， 轻 巧 又 便宜的 蒲扇。 蒲 扇 流 传 至今， 我的记 忆中， 它跨越 了半个 世纪， 也 走 过 了 我 们的半 个人生 的轨迹 ，携带 着特有 的念想 ，一年 年，一 天天， 流向长
隨持保持笑容！熱忱是會傳染的。 所有成功的人至少都具備一個相同的特
質－－那就是熱忱。
基層的管理藝術
積極的工作心態 — 鐵釘的精神 倒金字塔型的組織觀念 員工是最重要的工作夥伴，有快樂的員
工才會有滿意的客人 以同理心帶員工，員工的錯即是自己的
錯 與員工分享成果，多讚美鼓勵員工
基層的管理藝術
培訓員工，增加工作樂趣 遇到問題，不抱怨、多提案 完整的專業主管應具備 — 專業知識、
員工樂意、老板 滿意、你順意
•主管就是如何創造員工很樂意工作 的環境,產生老板滿意的目標和效益, 而你本身很順意,這是做主管追求的 但在接 受新知識、新技術、新觀念的 能力一定要比部屬強,在求變(即 改善、創造)方面更要有先見之 明,不能沉溺過去,墨守成規不求 突破.
則天下無敵。
熱忱
哪一種人你想與之共事：有熱忱的人或 是應付了事的人？請注意，其他人的答 案也和你一樣。
熱忱有可能是假裝的，但無法維持長久。 表現出熱忱，則會變得真的樂在其中。
你會渴望許多事情，但唯有你能投注熱 情之事，才會讓你快樂。
熱忱
如果希望你們的組織欣欣向榮，請先確 定主管階級均具備熱忱。
熱忱不是靠才能，天分或背景而得，反 而是才具平庸的，往往充滿熱忱，並憑 藉著它飛黃騰達。
长 的 时 间 隧 道，袅
中国模板网主管的理念和角色
不是一個人把事做好 而是一群人把事做好
•很多的主管是因為在基層工作時表現良好,而升 為主管,在做部下時工作皆很順利,但自從做了主 管后,更早上班,更晚下班,但卻無一件事情做好, 身心疲憊,又備受指責,而失去對自已能力的信心. 前后判若兩人,這是什麼原因造成的呢?
注重跨部門協調及合作，適當組織調整 及整合。
有效運用資源，一切指向業務營運。 要用虔誠心去做挑戰與反應，不做會愧
疚及有罪惡感。
心質改造的重要
好﹗還要更好的動力及努力。 隨時都要推動，等到管理階層驚覺惡化
時已太慢。 好的挑戰與反應的循環，可形成開放互
助、可接納與自己意見不同、激發創意 的文化。 你--就是推動者。 你需常常反省你也 可能是障礙。
預防重于管理→ 預測問題點
•主管的功能即如台語云:『看頭看尾』,看 頭即事前的教育說明,看尾即事后的稽核.在 工作前能把一些可能產生問題之處明文化, 以減少事中的錯誤,不必用失敗的成本來換 取成功的經驗.
要找信心和方法,不 要找藉口和理由
•主管的任務是給予該單位信心和方法,而不 是去找理由和藉口,因為理由和藉口無法裝 箱、打包、出口押匯,一點價值也沒有,只有 信心和找改善方法才是主管之道.
財務、人事管理及行銷能力 上進、多聽、多看、多問、多學、隨時
充實自己 知人善用，用人穩定，疑人不用
基層的管理藝術
成為一個大家都喜歡與你共事的人 戒口舌，做主管不亂說話，不亂罵員工 不批評主管與公司 有創造力 謙虛、不吝嗇 守信、實踐諾言 以身作則、遵守規定 主動協助其他部門，排除本位主義
基層的管理藝術
心質改造的重要
挑戰與反應績效化。 心動才會行動，行動養成習慣，習慣養
成性格（文化），性格影響命運（前 途）。
熱忱
熱忱使普通人超凡。 樂在其中的人對工作較有興致，也更有
效率。 那些能力較差但比較有熱忱之人，常常
表現得比能力好卻不具備熱忱的人為佳。 有熱忱使工作變成遊戲。 熱忱有時候比才能更重要。若二者兼具，