《以KPI为核心的绩效管理》读书笔记
以KPI为核心的绩效管理(PDF 160页)
以KPI为核心的绩效管理目录第1章绩管理中的十大核心问题 (1)第2章绩效管理体系介绍 (13)第3章指标体系的建立与KPI的选择...... (39)第1节KPI体系的建立 (40)第2节标杆基准法选择KPI (51)第3节成功关键分析法选择KPI (53)第4节策略目标分解法选择KPI (59)第5节指标的定义与描述 (74)第4章具体岗位绩效指标与考核标准的确定 (77)第1节具体岗位绩效指标的确定......... .. (78)目录第2节指标权重的确定........................ (97)第3节指标标准的确定 (100)第5章经营检讨与中高层述职 (105)第1节经营检讨的基本模型 (106)第2节业绩合同与中期述职制度 (114)附录某企业中高层管理者述职管理规定 (117)第6章绩效管理循环 (119)第1节绩效计蚜 (121)第2节绩效辅导 (129)第3节绩效考核 (139)第4节绩效考核结果反馈与面谈 (144)第5节绩效考核结果的运用 (150)附录某公司绩效管理制度 (153)参考方献 (161)第1章绩效管理中的十大核心问题企业绩效管理中的十大核心问题问题一:企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为.问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用.问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的的不明确.问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担玎应的责任.问题五:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动.问题六:绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关绩的关注和对员工行为的引导.问题七:一考核指标无法体现对所有员工的牵引.问题八:不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系,过分突出业绩而了企业的经营安全.问题九:绩效管理成为奖鑫分配的手段.问题十:绩效管理中闻员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥.绩效管理与战略实施相脱节我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目,这家企业的负责人一见面,就提出了几个问题.有一个问题是非常有意思,他说每年他都要和各个部门签订责任书,到年底的时候根据责任书兑现奖金.每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好,但是公司整体的绩效却不是很好.我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究.该公司每年年未由部门提出部门年度目标报公司审核.审核通过后就据此签订责任书.而部门晨制定绩效考核标准时,只按照本部门的想法,提出的是本部门能做到的及当前亟须做的;更多的是向部门内看,,而没有有向上看,去关注公司的战略和整体珠经营绩效.公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作讲座部门的目标,最终导致“战略稀释”现象的发生.部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的,甚至是有负面影响的.绩效管理与战略实施相脱节我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目,这家企业的负责人一见面,就提出了几个问题.有一个问题是非常有意思,他说每年他都要和各个部门签订责任书,到年底的时候根据责任书兑现奖金.每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好,但是公司整体的绩效却不是很好.我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究.该公司每年年未由部门提出部门年度目标报公司审核.审核通过后就据此签订责任书.而部门晨制定绩效考核标准时,只按照本部门的想法,提出的是本部门能做到的及当前亟须做的;更多的是向部门内看,,而没有有向上看,去关注公司的战略和整体珠经营绩效.公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作讲座部门的目标,最终导致“战略稀释”现象的发生.部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的,甚至是有负面影响的. 分析:绩效管理是战略实施的有效工具,战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任.战略稀释现象的发生,究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题.各部门.各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的.绩效管理与战略实施发生了脱节现象,不能够引导所有吕员工趋向组织的目标.分析:绩效管理是战略实施的有效工具,战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任.战略稀释现象的发生,究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题.各部门.各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的.绩效管理与战略实施发生了脱节现象,不能够引导所有吕员工趋向组织的目标.问题1绩效管理仅仅被视为一种专业技术在国内企业中,经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的.考核在许多企业或部门流于形式,仅仅停留在约上.人力资源部门费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,但是往往事与愿违,考核的结果大家都差不多,而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响.于是经常有企业寻求我们的帮助,让我们辅导其制定一套科学合理的考核制度,认为只要有了这个制度,考核工作就能顺利进行.而我们的研究发现,如果企业人力资源管理的业务板块不健全,即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状,也无法引起企业员工真正的重视.绩效管理仅仅被视为一种专业技术在国内企业中,经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的.考核在许多企业或部门流于形式,仅仅停留在约上.人力资源部门费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,但是往往事与愿违,考核的结果大家都差不多,而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响.于是经常有企业寻求我们的帮助,让我们辅导其制定一套科学合理的考核制度,认为只要有了这个制度,考核工作就能顺利进行.而我们的研究发现,如果企业人力资源管理的业务板块不健全,即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状,也无法引起企业员工真正的重视. 分析:绩效管理作为一种有效的管理工具,必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用.单纯将绩效管理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的止的是错误的.人力资源管理系统是由任职资格.绩效管理.薪酬管理.培训管理等多个业务板块共同构成的.绩效管理必须基于任职资格制度,对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训.岗位晋升等方面.只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励的作用. 分析:绩效管理作为一种有效的管理工具,必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用.单纯将绩效管理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的止的是错误的.人力资源管理系统是由任职资格.绩效管理.薪酬管理.培训管理等多个业务板块共同构成的.绩效管理必须基于任职资格制度,对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训.岗位晋升等方面.只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励的作用.问题2绩效管理的核心目的不明确在公司中我们经常会看到这样的情景,每当到了季度年末的时候,在人力资源部门的再三催促下,主管会通知大家:“现在要开始考核了,每个人将自己的工作总结一下.”然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结,主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束了.当然,有些公司可能会略有不同,比如规定了几项考核指标等等.至于说考核结果如何运用,员工绩效不佳的原因是什么,怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心,更谈不上通过考核实现对员工能力成长的导引了.所以,这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作,也都会觉得绩效考核有问题,但是问题窨在哪里,又找不出答案.另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药,对绩效管理赋予了太多的目的和期望,甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象..绩效管理的核心目的不明确在公司中我们经常会看到这样的情景,每当到了季度年末的时候,在人力资源部门的再三催促下,主管会通知大家:“现在要开始考核了,每个人将自己的工作总结一下.”然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结,主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束了.当然,有些公司可能会略有不同,比如规定了几项考核指标等等.至于说考核结果如何运用,员工绩效不佳的原因是什么,怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心,更谈不上通过考核实现对员工能力成长的导引了.所以,这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作,也都会觉得绩效考核有问题,但是问题窨在哪里,又找不出答案.另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药,对绩效管理赋予了太多的目的和期望,甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象.. 分析:上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区,不是简单地将绩效管理等同于绩效考核,就是给绩效管理赋予太多的含义.事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式,绩效管理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供依据;作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进.我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度.才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩效管理,或者给绩效管理赋予其他不应有的含义.分析:上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区,不是简单地将绩效管理等同于绩效考核,就是给绩效管理赋予太多的含义.事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式,绩效管理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供依据;作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进.我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度.才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩效管理,或者给绩效管理赋予其他不应有的含义.问题3绩效管理是所有管理者的管理责任目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象,一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性;另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的障碍,而这种障碍往往又主要来自各级主管.在这些企业中,各级主管中然认为绩效管理工作非常重要,但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时,业力主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度,认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情,业力部门做这些是在浪费时间和精力.实在不得不进行考核时,往往也是主管位根据自己对下属的印象,作出一个非常主观的评价.这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的,最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触.绩效管理是所有管理者的管理责任目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象,一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性;另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的障碍,而这种障碍往往又主要来自各级主管.在这些企业中,各级主管中然认为绩效管理工作非常重要,但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时,业力主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度,认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情,业力部门做这些是在浪费时间和精力.实在不得不进行考核时,往往也是主管位根据自己对下属的印象,作出一个非常主观的评价.这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的,最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触. 分析:绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识的过程,以及促使员工成功地实现目标的管理方法.绩效管理既然是一种管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方,也就是考核者和被考核者,绝不是其他部门或者其他人.人力资源部作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织.支持.服务和指导的作用.而不是绩效管理的主体.我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责.管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具,引导员工努力实现绩效目标.并为这一目标的实现提供支持和指导.要意识到保证下属成功是管理者的责任. 分析:绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成的共识的过程,以及促使员工成功地实现目标的管理方法.绩效管理既然是一种管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方,也就是考核者和被考核者,绝不是其他部门或者其他人.人力资源部作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织.支持.服务和指导的作用.而不是绩效管理的主体.我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责.管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具,引导员工努力实现绩效目标.并为这一目标的实现提供支持和指导.要意识到保证下属成功是管理者的责任.问题4组织绩效.团队绩效.个人绩效之间存在差异.现代企业在经营过程中,需要不断面对外界环境和组织内部的变化,及时调整工作方向和工作方式.传统的.僵化的组织形式往往无法做到快速煌调整和变化,于是团队相对简单灵活的组织形式和快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种各样的变化.但是,随着团队的绩效结果较差的现象.还有的企业中出现团队的绩效较好,而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在隆低的.也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节,组织绩效.团队绩效和个人绩效末能有机地衔接.组织绩效.团队绩效.个人绩效之间存在差异.现代企业在经营过程中,需要不断面对外界环境和组织内部的变化,及时调整工作方向和工作方式.传统的.僵化的组织形式往往无法做到快速煌调整和变化,于是团队相对简单灵活的组织形式和快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种各样的变化.但是,随着团队的绩效结果较差的现象.还有的企业中出现团队的绩效较好,而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在隆低的.也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节,组织绩效.团队绩效和个人绩效末能有机地衔接.分析:这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的;一是由于组织.团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的;二是由于组织绩效.团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的.无论组织.团队还是个人的目标都应当是来源于战略的,三者之间应当是层层分解和细化的关系.个人绩效是由员工的职业化行为所决定的,也就是说,个人绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业行为的标准,是否在按照职业化工作程序做正确的事情;而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的,团队建设.跨团队跨职能合作.知识经验共享.学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素;而企业文化和共同愿景则将个人.团队与组织和绩效有机契合.最终实现组织的战略目标. 分析:这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的;一是由于组织.团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的;二是由于组织绩效.团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的.无论组织.团队还是个人的目标都应当是来源于战略的,三者之间应当是层层分解和细化的关系.个人绩效是由员工的职业化行为所决定的,也就是说,个人绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业行为的标准,是否在按照职业化工作程序做正确的事情;而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的,团队建设.跨团队跨职能合作.知识经验共享.学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素;而企业文化和共同愿景则将个人.团队与组织和绩效有机契合.最终实现组织的战略目标.问题5绩效管理指标没有重点在我们进行过咨询辅导的企业中,有不少企业的考核指标设计得非常复杂,素质指标.能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内.有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下,从公司的考核制度开始.到部门.车间.再到班组.涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个,从产量.消耗.考勤.请假.直至机台卫生.开会培训等,几乎所有的活动都规定了具体的考核指标.员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚. 员工们对于这种制度非常反感,用员工自己话来说是每天工作都是“如履薄冰”.员工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作绩效和工作技能.而在考虑如何不犯规,怎么避免触到捉人的工作绩效和工作技能,而是在考虑如何不犯规,怎样避免触到捉罚线.在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象,问其原因,回答是干是越多出错的机会也越多,被扣罚的可能性也就越大.与其这样,还不如少干一点,最起码可以保证不被扣罚.绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中,有不少企业的考核指标设计得非常复杂,素质指标.能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内.有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下,从公司的考核制度开始.到部门.车间.再到班组.涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个,从产量.消耗.考勤.请假.直至机台卫生.开会培训等,几乎所有的活动都规定了具体的考核指标.员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚. 员工们对于这种制度非常反感,用员工自己话来说是每天工作都是“如履薄冰”.员工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作绩效和工作技能.而在考虑如何不犯规,怎么避免触到捉人的工作绩效和工作技能,而是在考虑如何不犯规,怎样避免触到捉罚线.在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象,问其原因,回答是干是越多出错的机会也越多,被扣罚的可能性也就越大.与其这样,还不如少干一点,最起码可以保证不被扣罚. 分析:在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整.绩效考核指标包括了安全指标.质量指标.生产指标.设备指标.政工指标等等,不同的专业管理线独立管理着一套指标,指标可谓是做到了面面俱到.但事实上,作为绩效管理,应该抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向.因此,应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起,引导员工的行为趋向组织的战略目标.太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的. 分析:在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整.绩效考核指标包括了安全指标.质量指标.生产指标.设备指标.政工指标等等,不同的专业管理线独立管理着一套指标,指标可谓是做到了面面俱到.但事实上,作为绩效管理,应该抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向.因此,应当通过建立KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起,引导员工的行为趋向组织的战略目标.太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的.问题6。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，对于提升组织效率、激发员工潜能、实现战略目标具有至关重要的作用。
近期读了一些关于绩效管理的书籍，让我对这一领域有了更深入的理解和思考。
绩效管理的核心目标是通过一系列的管理手段和方法，确保员工的工作表现与组织的战略目标保持一致，并不断提升员工的绩效水平，从而为组织创造更大的价值。
这意味着绩效管理不仅仅是对员工工作结果的评估，更是一个持续的过程，包括目标设定、绩效评估、反馈与辅导、激励与奖惩等多个环节。
在目标设定阶段，明确、具体、可衡量、可实现、相关联且有时限的（SMART）目标至关重要。
一个清晰的目标能够为员工指明努力的方向，让他们清楚地知道自己需要做什么，以及做到什么程度才算合格。
同时，目标的设定应该是上下沟通、共同协商的结果，这样可以确保员工对目标的认同和理解，提高他们的积极性和主动性。
绩效评估是绩效管理中的关键环节。
评估的方法多种多样，如 360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估、平衡计分卡（BSC）等。
每种方法都有其优缺点，企业需要根据自身的特点和需求选择合适的评估方法。
在进行绩效评估时，评估者应该保持客观、公正的态度，依据事先确定的标准和数据进行评价，避免主观偏见和个人情感的影响。
同时，评估过程应该透明，让员工清楚地了解评估的依据和结果。
反馈与辅导是绩效管理中容易被忽视但又非常重要的环节。
及时、准确的反馈能够让员工了解自己的工作表现，发现存在的问题和不足之处。
而有效的辅导则能够帮助员工提升能力，改进工作方法，从而提高绩效水平。
在反馈与辅导过程中，管理者应该以帮助员工成长为出发点，采用建设性的沟通方式，鼓励员工积极参与讨论，共同寻找解决方案。
激励与奖惩是绩效管理的重要手段。
合理的激励机制能够激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
激励的方式可以包括物质奖励（如奖金、晋升、福利等）和精神奖励（如表扬、认可、荣誉等）。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记绩效管理，这四个字听起来似乎有些严肃和专业，但当我深入阅读相关的书籍后，发现其中的门道还真是不少。
书里提到，绩效管理可不仅仅是给员工打个分、评个级那么简单。
它就像是一场精心策划的游戏，每个环节都需要精心设计，才能让参与者玩得尽兴，达成目标。
比如说，在设定绩效目标的时候，得像射箭瞄准靶心一样，清晰明确。
不能模模糊糊，让员工像无头苍蝇一样乱撞。
有个例子让我印象特别深刻，我曾经在一家小公司工作过，老板在年初给我们销售团队定的目标是“今年要提高销售额”。
这算什么目标呀？多高才算提高？没有具体数字，没有时间节点，大家都不知道该往哪儿使劲儿。
结果呢，到了年底，销售额确实有所增长，但远低于老板的预期，大家还都觉得挺委屈，因为根本不知道做到什么程度才算达标。
而一个好的绩效目标应该是具体的、可衡量的、可实现的、相关的以及有时限的，简称 SMART 原则。
就像有一次，我新加入的一个公司，老板说：“这个季度，咱们销售团队要完成 50 万的销售额，在三个月内，通过拓展新客户和维护老客户，将客户满意度提高到 90%以上。
”这样一来，大家心里都有了底，知道自己该怎么做，劲儿都往一处使。
再说绩效评估，这可真是个让人又爱又怕的环节。
做得好，能得到认可和奖励，心里美滋滋；做得不好，可能就得挨批评，甚至面临一些不太好的后果。
但有些公司的绩效评估就像走过场，领导随便看看，打个分，也不跟员工沟通为什么是这个分数。
这能有什么效果呢？我记得有个同事，他平时工作特别努力，经常加班，为了一个项目付出了很多心血。
可到了绩效评估的时候，领导给他的分数并不高，也没说清楚原因。
这可把他委屈坏了，差点就想辞职走人。
后来经过沟通才知道，领导觉得他虽然努力，但在团队协作和沟通方面还有所欠缺，影响了整个项目的推进。
如果一开始就能把这些问题指出来，给他改进的机会，也不至于让他这么失落。
还有绩效反馈，这就像是老师给学生批改作业后的评语，得有针对性，能帮助员工成长。
绩效管理读书笔记
绩效管理读书笔记最近读了一本关于绩效管理的书，真的是让我大开眼界，感触颇多。
这书里讲的绩效管理，可不像我之前想的那样简单，就是给员工打打分、评评级啥的。
它涉及到的东西那可真是方方面面，从如何设定目标，到怎么评估绩效，再到怎么根据绩效结果来激励员工，每一个环节都有大学问。
就拿设定目标来说吧，以前我觉得这有啥难的，不就是老板拍拍脑袋，给员工定个任务量嘛。
但书里告诉我，这可大错特错啦！目标得是具体、可衡量、可实现、相关联，还得有时限的，也就是传说中的“SMART 原则”。
比如说，如果一个销售团队的目标是“提高销售额”，这就太模糊啦。
应该是“在本季度末，将销售额提高 20%，通过开拓新客户和提高老客户的复购率来实现”，这样是不是就清晰多啦？我还读到一个特别有意思的案例，是关于一家小公司的。
这家公司呢，是做手工饰品的，员工也就十几个人。
一开始，他们的绩效管理那叫一个混乱。
老板根本没有明确的目标，员工们也是做一天和尚撞一天钟，干得好干得坏都一个样。
结果呢，公司的业绩是越来越差，眼看就要关门大吉啦。
后来，老板痛定思痛，决定好好搞搞绩效管理。
他先和每个员工坐下来，详细地聊了聊他们的想法和期望，然后根据公司的整体战略，给每个人都设定了清晰的目标。
比如说，负责设计的小姑娘，目标是每个月设计出三款新颖的饰品，而且要得到客户的好评率达到 80%以上；负责生产的大哥，目标是保证产品的合格率在 95%以上，并且按时完成订单。
设定好目标还不算完，老板还定期和员工们一起回顾目标的完成情况。
这可不是那种严肃的、让人紧张的会议哦，而是大家坐在一起，像朋友聊天一样，说说自己遇到的困难，分享一下成功的经验。
有一次，负责销售的小伙子愁眉苦脸地说，他这个月的销售额还差一大截呢，因为遇到了几个特别难缠的客户。
大家一听，纷纷给他出主意，有的说可以给客户送点小礼品，增加好感度；有的说可以从客户的需求出发，重新调整销售策略。
最后，这小伙子还真的在月底完成了任务，高兴得不行。
读《KPI指标与绩效管理》心得
读《KPI指标与绩效管理》心得姓名：胡英瑞学号：1065139221专业：10 人力彭剑锋《KPI指标与绩效管理》一书主要讨论和研究了如何建立一种基于能力的绩效管理系统，进而讲解了如何将能力开发和绩效管理相融合的具体操作办法。
通过阅读此书对绩效管理又有了进一步的了解。
在书中的第一章中作者提到了企业绩效管理中的十大核心问题并结合案例分别对各个问题进行了详细的分析解读。
这些问题都是企业绩效管理中普遍存在的问题，我们可以从作者的问题分析中找到问题的突破点，从而在以后的工作中注意并制定相应的解决方案。
第二章作者对绩效管理体系进行了更为详细的介绍，并就企业绩效考核中出现的问题进行了分析。
绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，要想发挥出其应有的作用，就必须重新定位。
当绩效管理制度定位为分配制度时，必然出现上述的情形，也就更谈不上对于员工能力提高的引导了。
所以，绩效管理制度首先应与分配制度分离，建立以任职资格为基础，变单项奖扣为基于KPI指标的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。
变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平。
指标管理体系的建立与KPI指标的选择是全书的重点，也是绩效管理中的重中之重。
书中详细的介绍了KPI指标体系的建立、标杆基准法选择KPI、成功关键法选择KPI、策略目标分解法选择KPI和指标的定义与描述等内容。
基于建立KPI指标体系的两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI指标体系：依据部门承担责任的不同建立KPI指标体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI指标体系；依据平衡记分卡建立企业的KPI指标体系。
标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据，确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。
绩效管理读书笔记心得
绩效管理读书笔记心得绩效管理读书笔记心得篇1绩效管理培训也有一段时间，根据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高;绩效管理促进管理和业务流程优化;绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。
考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。
绩效考评、360 度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽相同。
对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。
绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏;任何部门、任何员工都应该重视。
一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的矛盾同时也无法避免。
我局自上而下统一推行了以KPI为核心的绩效管理，大部分部门及职工不能够充分理解何为KPI，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。
既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。
如果都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。
在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起”的局面，出了问题不能统一协调，造成资源浪费，降低企业效率。
二、绩效考核暂时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。
与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。
将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。
但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一部分会受到外部环境的影响。
以KPI为核心的绩效管理
吴 美
内容提纲
绩效管理中的十大核心问题 绩效管理体系介绍 指标体系的建立与KPI的选择 具体岗位绩效指标与考核标准的确定 绩效管理循环
2
我们遇到了哪些的绩效管理问题？
3
一、绩效管理中的十 大核心问题
4
问题1：绩效管理与战略实施相脱节
企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有 被层层分解到所有员工，员工出现于企业战略目 标相背离的行为。 避免“战略稀释”的现象发生
由于组织、团队和个人的绩效目标出现脱节造成。 由于组织、团队、个人绩效三者不同性质造成。
无论组织、团队还是个人的目标都应该是来源于 战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。
9
人力资源部的职责
变革管理者的角色 提供资源培训 分析技能差距 设计绩效管理工具 监督控制评估过程 将薪资与KPI挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划
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6、不同对象个性化的绩效管理方式
方法一：按照员工在企业中承担的责任不同 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩效管理 方式
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依据职层建立的绩效评价体系图例： 类型 高层管理者 中层管理者 绩效评价特征 基于经营效益达 成的KPI考核 以任职资格为基 础，基于策略目 标实现的KPI考 核 KPI考核及基于 KPI落实的关键 行为考核 绩效评价方式 KPI考核述职报 告 KPI考核述职报 告 评价周期 一年 半年
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价值分配
分配机制与形式 ●多种价值分配形式：机 会、职权、工资、股权、 学习等 ●分享报酬体系的建立 ●报酬的内在结构与差异 ●富有竞争力的报酬水平 的确定 ●核心是组织权利与经济 效益的分享
2、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 必须建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种 绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的， 必须是能够与整个人力资源管理系统相契合的， 并且同整个企业的战略应该是相结合在一起的。
绩效管理读书笔记【3篇】
绩效管理读书笔记【3篇】读书笔记是指读书时为了把自己的读书心得记录下来或为了把文中的精彩部分整理出来而做的笔记。
以下是作者整理的绩效管理读书笔记【3篇】，欢迎阅读与收藏。
第一篇: 绩效管理读书笔记通过网上学习“打造高绩效团队”，感悟如下：一、团队精神凝聚力的作用团结、协作是一个团队的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移。
无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，医院才能兴旺发达，基业长青。
团队精神是看不见的堡垒。
大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。
在激烈的市场竞争中，医院同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。
两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。
医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。
二、正确的角色定位在每一个团队中，人必须认清自己的职责定位，学会领导与被领导的权责体系意识！员工应具备守信道德品质，娴熟的处事及沟通技巧，与他人协作的态度，同时还要具有丰富的职业知识，医院员工只有具备这些素质，才能认同团队的文化，融入团队文化中，降低内耗。
如果不能具备这些能力，即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的合力就很小，在市场竞争中将会显得很脆弱。
试想，在医院面临危难之时，如果医院没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。
而对于员工来说，医院的兴衰成败与自己是息息相关，医院员工认同与医院共同发展，在医院面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。
三、有效的团队的打造管理者必须提前把团队成员团结在一起。
管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。
如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。
授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。
一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。
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以KPI为核心的绩效管理
1.绩效的核心目的：
绩效的核心目的只有两个：通过绩效评价对于员工的贡献进行评价和区分，为价值分配提供依据；引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。
2.人力资源部门在绩效管理中的角色
人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。
3.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间的差异
三者应该是要有机地衔接的，无论组织、团队还是个人的目标都应当是来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。
个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个人绩效主要考察的是员工达成目标/结果的方法是否达到职业行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的成都所决定和形成的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素；而企业文化和共同愿景则将个人、团队与组织的绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。
4.如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效
在企业内按照平衡计分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。
通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核---绩效改进---战略实施---战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。
5.企业的价值链管理
企业的价值链管理是HRM的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。
6.以绩效为核心的价值评价系统的五大体系
我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的。
1)以素质模型为核心的潜能评价体系
为了解决岗位适应性问题，企业要研究具备什么样个性、什么样潜能的人，在某个特定的岗位上工作更容易产生高的绩效。
2)以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系
解决了人岗匹配的问题后，还需要了解这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的岗位之后，如何使员工知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，即任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。
对员工是否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。
3)以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系
KPI体系有两个作用：一要成为员工的约束机制；二要发挥战略导向的牵引作用
4)以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系
经营检讨及中期述职是一个共享学习和持续进行绩效改进的过程
7.绩效管理
完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一个闭循环过程。
从组织层面来说，表现为绩效管理循环；从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环。
8. 绩效管理体系的分类
（1） 按照员工所承担责任的不同，分为：高层，中层，基层
（2） 按照质层的划分，为：高层管理者，中层管理者，中基层员工，作业类员工
（3） 依据工作性质的不同分为：管理类，技术类，作业类，市场类，专业类
（4） 依据职类划分，分为：承担管理责任的各级管理者，业务或研发一般工作人员，行
政类或事务类工作人员，从事例行性工作人员
9. 绩效管理循环过程
Plan
do check action replan
10. 建立KPI 体系
建立KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标---手段方法；按主要流程分解，目标---责任方法。
11. 依据记分卡建立KPI 体系
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核---绩效改进以及战略实施---战略修正的目标。
12. 标杆基准法选择KPI
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，
在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
标杆基准的分类：
A. 按照特性可以分为三类：
战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）；
管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）；
跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。
B. 按照标杆参照的对象分为三类：
个体行为标杆；
流程标杆；
系统标杆。
13. 成功关键分析法选择KPI
成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。
通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI的。
14. 策略目标分解法选择KPI
确定企业战略----业务价值树分析---关键驱动因素分析----一级、二级KPI的确定15. 任职资格级别定义
每个级别的能力标准都是由知识、技能、专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的，绩效考核中的行为指标就来源于行为要项。
16. 绩效目标衡量标准的设定
必须是可以衡量的或是可计算的。
通常要求标准的设定首先必须符合SMART原则：S---具体的（specific）----目标是否具体？
M---可衡量的（measurable）---目标是否可以衡量？
A---可达到的（attainable）---目标能否达到？
R---相关的（relevant）---目标与工作是否紧密相关?
T---基于时间的（time-based）---目标有无明确的时间要求？。