新QC七大手法关联图法
QC七大手法之关联图法
QC七大手法之关联图法(附图)关联图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。
它也叫关系图法。
如图1所示，图中各种因素A、B、C、D、E、F、G之间有一定的因果关系。
其中因素B受到因素A、C、E的影响，它本身又影响到因素F，而因素F又影着因素C和G，……这样，找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。
关联图可用于以下方面：(1)制定质量管理的目标、方针和计划。
(2)产生不合格品的原因分析。
(3)制定质量故障的对策。
(4)规划质量管理小组活动的展开。
(5)用户索赔对象的分析。
关联图的绘制步骤：(1)提出认为与问题有关的各种因素。
(2)用简明而确切的文字或语言加以表示。
(3)把因素之间的因果关系，用箭头符号做出逻辑上的连接（不表示顺序关系，而是表示一种相互制约的逻辑关系）。
(4)根据图形，进行分析讨论，检查有无不够确切或遗漏之处，复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系。
(5)指出重点，确定从何处入手来解决问题，并拟订措施计划。
在绘制关联图时，箭头的指向，通常是：对于各因素的关系是原因一结果型的，则是从原因指向结果（原因→结果）；对于各因素间的关系是目的－手段型的，则是从手段指向目的（目的→手段）。
关联图的绘制形式一般有以下四种：(1) 中央集中型的关联图。
它是尽量把重要的项目或要解决的问题，安排在中央位置，把关系最密切的因素尽量排在它的周围。
(2) 单向汇集型的关联图。
它是把重要的项目或要解决的问题，安排在右边（或左边），把各种因素按主要因果关系，尽呆能地从左（从右）向右（或左）排列。
(3) 关系表示型的关联图。
它是以各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联图。
(4) 应用型的关联图。
它是以上三种图型为基础而使用的图形。
日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查 恍┕ 净卮鹬刑岢隽艘韵率 鱿钅浚? /P> (1) 确定方针、目标、计划。
(2) 思想上重视质量和质量管理。
QC七大手法(QC新7大工具)
系统图（树图）对策型系统图和原因型系统图一.系统图的简要说明当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。
系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。
系统图目前在企业界被广泛应用。
系统图（也称树图）一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。
1.对策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。
（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。
见下图:2.原因型系统图：以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。
见下图:二.系统图的应用在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事情，这些复杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。
系统图一般在以下情况下使用：新产品研制过程中设计质量的展开；1.制订质量保证计划，对质量活动进行展开；2.可当作因果图使用；3.目标、方针、实施事项的展开；4.任何重大问题解决的展开；5.明确部门职能、管理职能；6.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
在应用系统图时，应注意的事项：1.下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和行动计划；2.针对改善对策需要进行有效评估，确保改善对策的有效性。
QC新七大工具之二：关联图法
的 问 题 引因 素 或 于 段 与 目 的 转 化 为 原 因 表 述 无 歧 义 ．确 认 最 末 端 原 因 上 肠 道 疾 病 。 对 此 ，医 院 防 疫 部 门
讲 吉 描 述 的 形 式 ，再 填 人 圆 刚 或 方 无 法 冉 分 解 、溯 源 。
成 ＱＣ 小 组 ，围 绕 如 何 预 防 肠 道
辑 关 系 中 ，努 力 寻 找 出 解 决 问 题 的 决 跨 部 门 合 作 及 外 部 协 作 中 出 现 的
办 法 。
着 大 量 的 因
图 ２ 单 侧 汇 集 型 关 联 图
果 关 系 ，利 用 关 联 图 ，梳 理 各 因 素 之 关 联 图法 基 本 类 型
ＤＯＩ：１０．１３９１２／ｊ．ｃｎｋｉ．ｃｈｑｍ．２０１８．２５．３．３８
王 为 人 北 京 科 技 大 学 北 京 １０００８３
Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｈｅａｌｔｈ Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｖｏ１．２５ Ｎｏ．３（ＳＮ １４２） ＭＡＹ．２０１８ · １２５ ·
之 二 ：父 驳 法
向 一 个 结 果 时 ，鱼 骨 图 可 以 有 效 分
析 各 种 原 因 ，并 提 出 解 决 方 法 。但 关 联 图法 应 用 场 合
影 响 质 量 的 因 素 之 间 存 在 着 大 量 的
的 左 侧 或 右 侧 ，将 与 此 问 题 相 关 联 的 所 有 因 素 都 逐 层 向 外 排 列 展 开 。
因 果 关 系 ，有 的 是 纵 向 关 系 ，有 的 是
关 联 图 法 的 用 途 非 常 广 泛 ，主
横 向 关 系 。 纵 向 关 系 可 以 使 用 鱼 骨 要 有 ：（１）工 作 推 行 方 案 （如 医 院 质
QC七大手法(QC新7大工具)
关连图一.关连图的简要说明关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的图形。
通过关连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。
二.关联图法的应用1.QA之方针展开与决定。
2.CWQC导入之推展时。
3.市场抱怨处理或不良品问题点掌握。
4.采取预防措施时。
5.小团队活动的效果性推展。
6.明确事件的内容和关系时。
三.关联图的特点1.容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。
2.组员的共识容易形成，并增长见闻。
3.对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。
4.表现形式不受拘束，图形可自由书写。
5.不同成员图形呈现不同面貌，但结论应很相近。
四.关联图法制作步骤1.决定主题，并依主题决定动作成员。
2.列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。
3.整理卡片。
4.集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。
5.以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。
6.检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。
7.粘贴卡片，画箭头。
8.明确重点、将重要原因加以着色。
9.写出结论、作总结。
系统图（树图）对策型系统图和原因型系统图一.系统图的简要说明当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。
系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。
系统图目前在企业界被广泛应用。
系统图（也称树图）一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。
1.对策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。
（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。
品质管理-新QC七大手法品管圈
3.系統圖
6．以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加 以考核。 7．制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开 的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用 分数表示。 8．将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（1小时或1天）后，再集 合小组成员检查一次，看是否有遗漏或需要修正？ 9．系統圖制作完毕后，须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其 他必要的事项。
1.亲和图
三.亲和图的特点 1.从混淆的事件或状态中，采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便 发现问题的根源； 2.打破现状，让所有相关人员产生新的统一； 3.掌握问题本质，让有关人员明确认识； 4.团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。
四.亲和图法制作步骤 亲和图的制作较为简单，没有复杂的计算，个人亲和图主要与人员有很大关系， 重点是列清所有项目，再加以整；而团队亲和图则是需要发动大家的积极性， 把问题与内容全部列出，再共同讨论整理。一般按以下九个步骤进行： 1.确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点： ※对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； ※将自己的想法或小组想法整理出来； ※对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理； ※打破原有观念重新整理新想法或新观念； ※读书心得整理； ※小组观念沟通。 2.针对主题进行语言资料的收集，方法有： ※直接观察法：利用眼、耳、手……等直接观察； ※文献调查法； ※面谈调查法； ※个人思考法（回忆法、自省法）； ※团体思考法（脑力激荡法、小组讨论法）。
4.过程决策程序图
一.PDPC法的简要说明 PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的缩写，中文称之为 过程决策程序图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想 状态的一种手法。 任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂， 简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们采用PDPC法，可以 做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。 一般情况下PDPC法可分为两种制作方法： 1.依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新 情况或新作业之前，即刻标示于图表上。 2.强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有 阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。
新QC七大手法 关联图
未能说明与其 他公司的价格
差异
不同意我们的 消息介绍资料
竞争厂商产品 的性能比较好
不合乎用户 要求的规格
无法取得采 购情报
接单目标无法完成
无法参与洽谈
对本公司不信任
竞争者对该 顾客有恩
价格比別 厂贵
竞争者的关 系企业
竞争产品被 厂商肯定
不想卖给该客户
新七种工具
1-1-10
QC新七大工具—关联图（例二）
60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管 理指标间的关联分析》。
适用范围： 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开
新七种工具
1-1-3
QC新七大工具—关联图（二）
绘制步骤及做法：
决定题目—以标记写出主题； 小组组成—集合有关部门人员组成小组； 资料收集—运用脑力激荡，寻找原因； 用简明通俗的语言作卡片； 连接因果关系制作关联图； 修正图形—讨论不足，修改箭头； 找出重要项目、原因并以标记区别； 形成文章—整理成文章使别人易懂； 提出改善对策。
尺寸和机台 要求不符
胶锤太重 来料弯曲
局部温度超标 通风管道分布不均匀
空间不 封闭
变形
法不当 无专用物料房
空调功率小
温湿度超标
上下PIN 方法不当
来料问题
用力不垂直
已过保质期
空调功率小
温湿度超标
机器数量多
取PIN力不均匀
机器发热量大
Method
Material Environment
新七种工具
1-1-16
只有压力 没有动力
我们没有时间
没有激励措施
做3824项目 困难的原因
新QC七大手法
新QC七大手法1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，由许多推行全面质量管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。
主要运用于全面质量管理PDCA循环的P（计划）阶段，用系统科学的理论和技术方法，整理和分析数据资料，进行质量管理。
常用的质量控制方法主要运用于生产过程质量的控制和预防，新的七种质量控制工具与其相互补充。
一、箭线图法(Arrow Diagram Method，ADM)箭线图法，又称矢线图法或双代号网络图法(AOA)，用箭线表示活动,活动之间用节点(称作“事件”)连接，只能表示结束——开始关系，每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；每一个事件必须有唯一的事件号。
箭线图法是制定某项质量工作的最佳日程计划和有效地进行进度管理的一种方法，效率高，特别是运用于工序繁多、复杂、衔接紧密的一次性生产项目上。
虽比顺序图法较少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的方法。
箭线图法可手编也可在计算机上实现。
某项目的网络图如上图所示，该图使用的是箭线图法(ADM)。
注意这张网络图的主要组成要素。
字母A、B、C、D、E、F、G、H、I、J代表了项目中需要进行的活动。
箭线则表示活动排序或任务之间的关系。
例如，活动A必须在活动D之前完成；活动D必须在活动H之前完成，等等。
该项目网络图的格式采用箭线图法或双代号网络图法——用箭线表示活动，用一种被称为节点的连接点反映活动顺序的网络制图技术。
应用范围(1)交货期管理。
(2)新产品开发日程计划的制定和改善。
(3)试产阶段计划的制定及管理。
(4)量产阶段计划的制定及管理。
(5)较复杂活动的筹办及计划的管理。
操作过程1、确定目标和约束条件。
首先要确定应达成的目标(应完成的项目与工期)以及企业资源、环境等的约束条件。
2、项目分解。
将整个项目用系统方法逐层分解，直到可以实施管理的于项目为止。
新QC七大手法关联图法
每卷胶 帶太短 BOBBIN 暗裂 材料 异常 制品设 计不合 理
包胶帶 效率低
包铜箔 效率低
压胖子 效率低
制品过 胖 沒有包 铜箔设 备
卷线不 合理
压胖子治 具不好用
人员安 排太多
與其它圖形手法比較 :
關 連 圖
多 種 特 性 复 雜 問 題 視 野 廣 不受圖形限制 充 分 思 考
特性要因圖
單 一 特 性 單 純 問 題 視 野 狹 受圖形限制 思 考 較 差
(4)當出現過去沒有想到的情況時,可不斷補充﹑修訂計劃措施。
1.可以很容易地作有系統且合乎邏輯來針對事項展開,并減 小疏漏的發生。 2.易於統一成員的意見。
3.易於整理,手段又一目了然,故對有關人員具有強的說服
力。
系統圖與魚骨圖區分 :
系統圖:所解析出的下一階都可以用到4M1E,可以有
几個4M1E并要素展開型可直接判定真因,擬定對策
等。即節約時間,又使內容一目了然。
魚骨圖:以4M1E方式進行分析。
14
原因分析(二)
棱角过于锋利刮伤
基板划伤 为 什 么 设 备 刮 伤 不 良 率 高
基
板
长度过短,造成产品倾斜
LINE粗糙
捺印干燥机
机台刮伤
一次切断机 高压治具
螺丝易松动
塑料底座过硬
测定治 具伤
测定治具
探针为齿形尖头 尖头刺伤
其它
斜口钳
要因分析
人 作業不熟練 教育不足 機臺開關為手動
新 QC 七 大 手 法 之 關聯圖法
定義:是將原因<->結果,或目的<->手段….等糾纏
在一起的問題,以邏輯方式從整體性的觀點來把握﹑ 分析,使關系明確化,然后找出解決對策的一種手法
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A
1
定義:是將原因<->結果,或目的<->手段….等糾纏 在一起的問題,以邏輯方式從整體性的觀點來把握﹑ 分析,使關系明確化,然后找出解決對策的一種手法
A
2
關聯圖法是:
<一>﹑將所有有關系的原因全部列出。
<二>﹑用自由發言的方式表現出簡明的原因。
<三>﹑因果關系以箭頭連結。
A
11
系統圖展開
目的
手 段1
目的
手 段2 目的
手 段3
A
12
用 途:
1.構成要素展開型─將問題的構成要素以”目的─手段”的 關系展開,注重的是分析。
2.策略展開型─將解決問題或達成目的的手段﹑策略,做樹 狀形的展開,注重的是改善。
A
13
系統圖法特點 :
1.可以很容易地作有系統且合乎邏輯來針對事項展開,并減 小疏漏的發生。
<四>﹑進一步整理出重要原因。
掌握問題的核心,并提出解決對策的一種方法
A
3
主要特點 :
<一>﹑適宜整理原因非常复雜的問題。 <二>﹑可準確掌握重點項目,明確各個原因間
的相互關聯。 <三>﹑形式較自由,沒有圖形限制,有助于思考
的轉換與展開。 <四>﹑追加情報時可立即整理連接。
A
4
基本構成 :
:表示結果或目的。(或以
基板划伤
基板
为
什
捺印干燥机
么
机台刮伤
设
一次切断机
备
刮
伤
测定治
不
具夹伤
良
高压治具 测定治具
率
高
其它
斜口钳A
14
棱角过于锋利刮伤 长度过短,造成产品倾斜 LINE粗糙 螺丝易松动
塑料底座过硬
探针为齿形尖头
尖头刺伤
16
要因分析
現
狀
制
程
為什么
問
題 19LES-
T08-A 、
19LES-T09、
19LES-T1觀念
A1
A2
A3
AP
A0
B1
B2
Bq
Z
C1
C2
C3
Cr
D1 D2
Ds
E1
E2
F1
F2
理想模式的導向失效模A 式的導正﹑分析
21
• PDPC法是運籌學中的一種方法,其工具就是 PDPC法,是為了完成某個任務或達到某個目標,在 制定行動計劃或進行方案設計時,預測可能出現的 障礙和結果,并相應地提出多種應變計劃的一種方 法。這樣,在計劃執行過程中遇到不利情況時,仍 能按第二﹑第三或其他計劃方案進行,以便達到預 定的計劃目標。
料到的情形,而導致停頓無法進行,或是發生重大事故。PDPC法可以防止上述事情的發 生,能事先預測各種可以想像到的結果,盡可能將計劃的進行引導到所希望的理想方向的 一種方法。 • 由於PDPC法針對每一過程的可能結果,事先採取各種防患措施,并隨著事態的發展,一 面預測一面修正,使結果導向預期目標,因此,又稱為潛在問題分析法( potential problem analysis )。又由於其可用于重大事故的防止,因此,也稱為重大事故預期圖 法。 • P D P C法的觀念如圖6-1所示。欲從不良狀態A。到理想狀態Z,需經 A法 如1如果→願這A2,兩→如個A果3過A…3程…的都→實行A現p不困等通難一,可度系再相列考當過慮高程C的。﹑話能D,依可過此能程過就,甚程要至圓從其滑A他2地→方進B案1行→。,B當2然…是…最Bq理等想過,但程往來往進無行。 • 如果Z是不希望的狀態,即重大事故的場合,則要設法使A0到Z的路徑不致連接。
另:關聯圖法對复雜問題解時節約時間,不同小問題的同一要因只出現
一次,而魚骨圖則需每一次分析時都要注明。
A
9
新 QC 七 大 手 法 之 系統圖法
A
10
何謂系統圖法 :
為了達成某種目的而選擇一些手段,為了說明這些手段,又必需 找出下層次的手段,而上層次的手段就變成下層次的目的了,再由 下層次的目的找出更下層次的手段,再轉成目的,如此循環下去, 直到找到具體可行的手段為止,此種解析的方法,稱之為系統圖。
A
18
新 QC 七 大 手 法 之
PDPC法 (過程決策程序圖)
A
19
何謂PDPC法
• 隨著事態的進展,事先設定結果,而問題導向最希望的結果,稱為PDPC法。即從計劃 • 策定開始,至到達一個或數個最終結果的過程或順序,依時間的推移,以箭線所結合的圖
形﹑ • 為達成目標的實施計劃未必都會照原先所預測的順序推展下去,有時甚至發生未會預
<六>﹑整理修正,并記入 歷。
A
6
挂线尾时 夹头会倒转
挂线刮伤
线材打滑
9 拉线力不足
长时间作业 作业手发抖
拉线太用力
新手套太滑
线尾碰到小滚 轮前的弹簧
A
挂线方式不当
7
1 『组装工程单品工时高』原因分析关联图
沒有外 包胶带 夹具
BOBBIN 暗裂
制品设 计不合
理
手工作 业
每卷胶 帶太短
材料 异常
制品过 胖
制品單品
工時高?
新
制
品
設
計
不
成
熟
人
作業不熟練
設備
機臺不完善
方法
拉引線時間長
剪隔離TAPE的時 間長
制品結構 復雜
局部材料比其它 制品多
A
教育不足 機臺開關為手動
調機時間長 機臺速度設定低
用手拉引線 用手剪隔離TAPE
套管多 固定TAPE多
排線杆復 歸點不統 一
17
繪制系統圖的一般步驟:
•1.確定具體的目的或目標; •2.提出手段和措施; •3.對措施﹑手段進行評價; •4.繪制手段﹑措施卡片; •5.形成目標手段的系統圖; •6.確認目標能否充分地實現; •7.制定實施計劃。
2.易於統一成員的意見。 3.易於整理,手段又一目了然,故對有關人員具有強的說服
力。
A
14
系統圖與魚骨圖區分 :
系統圖:所解析出的下一階都可以用到4M1E,可以有 几個4M1E并要素展開型可直接判定真因,擬定對策 等。即節約時間,又使內容一目了然。
魚骨圖:以4M1E方式進行分析。
A
15
原因分析(二)
人员 易疲 劳
产品 放置 盒太 深
包胶帶 包铜箔 效率低 效率低
压胖子 效率低
空间 太小
1 订单不稳 定
人員 不稳 定
作業 不熟
练
流水 线太 短
卷线不 合理
压胖子治 具不好用
沒有包
铜箔设
A
备
人员安 排太多 8
與其它圖形手法比較 :
關連圖
多種特性 复雜問題 視野廣 不受圖形限制 充分思考
特性要因圖
單一特性 單純問題 視野狹 受圖形限制 思考較差
表之)
:表示原因或手段。(或以
表之)
:表示原因與結果之間的關連。
文 詞 :用簡潔明了易懂的內容表示,至少需名
詞加動詞,如果只用名詞,可能無法充分 表示其意思,會減低關連圖的效果,宜避 免之。
A
5
關聯圖作圖步驟 :
<一>﹑決定主題。
<二>﹑小組編成。
<三>﹑找尋原因重要項目。
<四>﹑排列語言數據。
<五>﹑連接因果關系,作成關聯圖。