集团战略诊断报告及建议
某工业集团公司战略规划报告
某工业集团公司战略规划报告引言 (1)一、战略分析 (2)1 地勘产业SWOT分析 (2)1.1 SWOT要素 (2)1.2 SWOT匹配 (3)1.3 战略整合 (13)1.4 初步战略生成 (19)2 工程建设产业 (22)2.1 SWOT要素 (22)2.2 SWOT匹配 (22)2.3 SWOT整合 (29)2.4 初步战略生成 (32)3 医疗服务产业SWOT分析 (34)3.1 SWOT要素 (34)3.2 SWOT匹配 (34)3.3 战略整合 (40)3.4 初步战略生成 (44)4 生物科技产业 (46)4.1 SWOT要素 (46)4.2 SWOT匹配 (46)4.3 SWOT整合 (54)4.4 初步战略生成 (56)二、标杆企业分析 (58)1 标杆分析目的 (58)2 标杆企业选取 (58)3 标杆企业分析 (58)3.1 陕西省地质矿产勘查开发局 (58)3.2 西北有色地质勘查局 (60)3.3 金堆城钼业集团 (61)3.4 迈科金属集团 (64)4 新业务论证 (65)4.1 矿产贸易业务论证 (65)4.2 核技术应用项目论证 (67)5 研究小结 (70)三、进展战略规划 (72)1 使命与愿景 (72)1.1 使命 (72)1.2 愿景 (72)2 战略定位与总体思路 (72)2.1 战略定位 (72)2.2 战略思路 (72)3 战略进展时期 (73)4 业务进展战略 (74)4.1地质勘查与矿业开发产业 (74)4.2 工程建设产业 (86)4.3 医疗服务产业 (89)4.4 生物科技产业 (91)5 职能进展战略 (95)5.1 集团管控与体制建设战略 (95)5.2 人力资源战略 (98)5.3 投融资战略 (99)5.4 技术研发与创新战略 (101)5.5 企业文化战略 (103)5.6 信息化战略 (103)引言«中陕核工业集团公司进展战略规划报告»是项目组在«中陕核工业集团公司咨询与诊断报告»和«中陕核工业集团公司内外部环境分析报告»的基础上编制而成。
某集团数字化诊断报告
品牌价值提升
数字化转型可以提升企业的品牌价值和形象 ，增强企业的竞争力。
04
03
05 数字化转型建议与方案
技术升级方案
云计算技术
采用云计算技术，实现 数据集中存储和管理， 提高数据处理和存储效 率。
大数据分析
建立大数据分析平台， 对海量数据进行挖掘和 分析，为决策提供有力 支持。
人工智能应用
引入人工智能技术，优 化业务流程，提高工作 效率和准确性。
04
安全风险防范措施
数据安全
加强数据加密和备份管理，确 保数据安全和完整性。
网络安全
建立完善的网络安全防护体系 ，防范网络攻击和数据泄露。
物理安全
加强物理环境的安全管理，防 止未经授权的访问和破坏。
应急预案
制定数字化转型安全风险应急 预案，及时应对和处理各类安
全事件。
结论与展望
06
诊断结论总结
人才短缺
具备数字化技能的人才供给不足，企业需要 加大人才培养和引进的力度。
D
机遇分析
市场拓展
数字化转型有助于企业拓展新的市场和客户 群体，提高市场份额。
创新驱动
效率提升
数字化技术能够提高企业的生产和管理效率 ，降低成本。
数字化转型为企业提供了更多的创新机会， 有助于企业实现产品和服务的升级。
02
01
数字化技术应用情况
技术应用广度
该集团在多个业务领域应用了数字化 技术，包括但不限于数据分析、云计 算、人工智能等。这些技术的应用提 高了工作效率，优化了业务流程。
技术应用深度
在某些关键业务领域，数字化技术的 应用深度不足，未能充分发挥其潜力 。例如，在大数据分析和人工智能应 用方面，仍有较大的提升空间。
某集团公司全面诊断咨询项目报告(ppt 143页)
第9页
*（集团）有限责任公司
全面诊断咨询项目
并且已经制定了2005年销售收入50亿，2010年过100亿
的宏伟蓝图
10,000
5,000
销售收入 （百万元）
2,500
2,000
1,500 1,000
1,050
157
500 893
1,158
190
1,050
219
968
831
1,380
256
1,124
全面诊断咨询项目
通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了 解公司目前存在的问题
1、资料收集
从内部重点收集某集团的年度报告、战略 规划、财务报告、各项规章制度等
2、内部访谈
对某集团的中高层管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目 前存在的问题
3、调查问卷
2003年7月18日
2003年7月18日
第7页
全面诊断咨询项目
*（集团）有限责任公司
全面诊断咨询项目
在咨询公司为公司做管理诊断的五周时间里，给咨询公 司最突出的印象是：公司有一支高素质的干部和职工队 伍，他们默默地为我国国防事业和公司的发展做着贡献
2003年7月18日
五一劳动奖章
杰出青年
航空报国科技尖兵
全国劳动模范
优秀经营管理者
三项制度改革 股份制改造
干部ABC考核、末尾淘汰 管辅技人员ABC考核与末尾淘汰 几项津贴的实行
集成科技股份制改造，规范关联关系 柴油电喷项目的成立
改革管理制度
2003年7月18日
试行物资集中供应 深化现场管理改革 推行精益生产方式
第12页
*（集团）有限责任公司
某集团公司集团管控管理诊断及分析报告
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
某集团管理现状诊断报告
CHAPTER
总结与建议
人力资源管理
该集团在人力资源管理方面存在不足，员工培训和职业发展规划不够完善，导致人才流失严重。
战略管理
该集团的战略管理较为薄弱，缺乏明确的战略目标和实施计划，导致企业发展方向不明确。
财务管理
该集团的财务管理不够规范，存在财务漏洞和风险，可能影响企业的长期稳定发展。
组织结构
集权与分权管理并存
在某些决策上，高层管理者过于集权，限制了下属的自主权和创新能力。而在另一些情况下，又存在过度分权，导致下属部门各自为政，缺乏整体协调。
员工满意度和忠诚度较低
通过调查发现，员工对公司的满意度普遍不高，许多员工表示对公司的前景感到担忧。员工忠诚度也较低，不少员工表示考虑寻找其他工作机会。
该集团的组织结构较为复杂，部门间沟通存在障碍，导致决策效率低下。
优化组织结构
加强人力资源管理
规范财务管理
强化战略管理
01
02
03
04
简化组织结构，加强部门间的沟通与协作，提高决策效率。
建立健全的员工培训和职业发展规划体系，提高员工满意度和忠诚度。
加强财务管理规范化建设，完善内部控制机制，降低财务风险。
详细描述
详细描述
该集团的信息化水平较低，缺乏科学合理的信息化建设规划，导致信息化进程缓慢、效果不佳。
详细描述
随着业务发展和市场竞争加剧，该集团的信息化升级需求日益迫切，需要加大投入、加快进程。
总结词
信息化人才匮乏
信息化水平较低
总结词
总结词
信息化升级需求迫切
该集团缺乏专业的信息化人才，现有员工的信息技术能力有限，制约了信息化建设和升级的进程。
某集团管理现状诊断报告
《集团组织诊断报告》PPT课件
项目评价分析之4（见图五）
培训与开发
优势：
不足：
企业积极鼓励员工持续学习 员工缺少提高工作质量的更高技能
管理层能够认识到培训的重 管理层对下属的培训缺乏足够的投
要性
入
员工认可管理人员的能力 公司内部对培训未达成共识
常有扯皮现象发生。(63.73%) 24.我们企业的管理已不合适宜，需要赶上时代。(75.49%) 35.企业各级管理人员各自为政。(34.31%) 46.高层领导要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。(64.71%) 57.有些部门（或单位）人多，但贡献少。(68.63%) 68.企业里重要的事情经常要么不做或做几次才能成功。(28.43%) 79.有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 (72.55%) 90.谈论改进、改革是没用的，大家的态度已经不会改变了。 (8.82%) 101.各部门（或单位）互不尊重对方的工作。 (18.63%)
人员规 划与企 业发展
目标管 理
薪酬福 利
平均数
百分比 46.76% 49.61% 45.20% 37.94% 54.12% 40.69% 42.84% 39.51% 39.31% 35.78% 55.29% 44.28%
项目
School of Labor Relations and Human R11esource
图一：组织诊断调查总体情况分析
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
百 60.00% 分 50.00% 比 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
员工管 理
组织结 构
管理控 制
培训与 开发
员工激 励与业 绩考核
丝宝集团营销策划与危机诊断报告
丝宝集团营销策划与危机诊断报告丝宝集团营销策划与危机诊断报告一、营销策划情况分析丝宝集团是一家拥有多个子品牌的综合性企业集团，主要从事纺织品行业。
该集团在国内市场具有一定的知名度和品牌影响力，产品涵盖服装、家纺、鞋帽等多个领域。
然而，在当前激烈的市场竞争环境下，丝宝集团面临着一些问题和挑战。
我们对丝宝集团的营销策划情况进行了分析，具体情况如下：1. 定位不清晰：丝宝集团的多个子品牌在市场上缺乏明确的定位，没有清晰的目标消费群体和差异化的竞争优势，导致产品同质化竞争较为严重。
2. 品牌形象不够突出：虽然丝宝集团拥有多个品牌，但在消费者心中的品牌知名度和影响力相对较低。
对于消费者而言，丝宝集团的产品缺乏独特性和吸引力。
3. 渠道建设不完善：丝宝集团的销售渠道主要依赖线下实体店和传统的批发模式，缺乏线上电商渠道和移动端的拓展。
这导致丝宝集团的产品在市场上较难被消费者发现和购买。
以上问题使得丝宝集团在市场上的竞争力不强，影响了企业的发展和市场份额的提升。
二、营销策划建议1. 清晰品牌定位：丝宝集团应明确每个子品牌的定位和目标消费群体，并采取差异化的营销策略，以突出特色和竞争优势。
针对不同品牌和产品，可以制定不同的宣传推广计划，加强品牌形象的建设。
2. 加强品牌建设：丝宝集团需要加大品牌形象建设的力度，通过广告、活动等形式提升品牌知名度和影响力，树立消费者对品牌的认可和信任。
此外，还可以考虑与明星、网红等进行合作，提升品牌的曝光率和吸引力。
3. 拓展线上渠道：丝宝集团应该加强对线上电商渠道和移动端的拓展，建立自己的官方网店和合作伙伴关系，提升产品的在线可见性和销售。
通过互联网和移动端的渠道拓展，可以突破传统渠道的限制，更好地满足消费者的购物需求。
三、危机诊断及解决方案1. 品质问题危机：在市场竞争日益激烈的环境下，如果产品出现质量问题，将严重影响企业形象和声誉。
丝宝集团应加强对产品质量的把控，建立严格的质量检测体系，并及时回应和处理消费者的质量问题投诉，以保护品牌形象。
集团组织诊断报告
集团组织诊断报告一、本文概述1、背景介绍a. 集团基本情况本集团成立于20年前，是一家以科技创新为导向，集研发、生产、销售和服务于一体的大型企业集团。
经过多年的发展，我们已经取得了显著的市场地位和良好的商业声誉，成为了所属行业的领先者之一。
b. 集团组织结构及规模本集团采用矩阵式组织结构，横向以业务部门为单位，纵向以项目为单位进行管理和运作。
目前，集团拥有员工2000余人，其中包括一支高素质、专业化的核心管理团队。
c. 集团业务范围及市场定位本集团的业务范围涵盖了多个领域，包括智能制造、新能源、环保科技、医疗器械、智慧城市等。
我们致力于为客户提供全方位的解决方案和优质的服务，帮助客户实现可持续发展和商业成功。
在智能制造领域，我们专注于工业自动化和智能装备的研发、生产和销售，为客户提供高效、稳定、可靠的智能制造解决方案。
在新能源领域，我们致力于研发和推广清洁能源技术，包括太阳能、风能、水能等，为客户提供可持续的能源解决方案。
在环保科技领域，我们专注于环保技术的研发和应用，包括废水处理、废气治理、垃圾分类等，为客户提供环保科技产品和解决方案。
在医疗器械领域，我们专注于医疗设备的研发、生产和销售，包括医疗影像设备、手术器械等，为医疗机构提供高质量、高性能的医疗设备。
在智慧城市领域，我们致力于打造智慧城市生态系统，包括智能交通、智能安防、智能建筑等，为城市发展提供全面、高效、安全的智慧城市解决方案。
2、目的和意义组织诊断报告的第一个目的是提升组织效率。
通过对组织结构、职能划分、岗位设置等方面的诊断，找出组织中存在的瓶颈和问题，提出优化建议，从而提高组织运行效率。
例如，报告中可能会发现某些部门的协作效率低下，存在着信息沟通不畅、审批流程繁琐等问题，通过调整部门结构、优化流程设计等措施，可以显著提升组织运行效率。
b. 优化管理流程组织诊断报告的第二个目的是优化管理流程。
通过对现有管理流程的审查和分析，发现其中存在的问题和瓶颈，提出优化建议，从而提高管理效率和执行力。
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项目进度基本按计划进行
主要任务
星期
1
第一阶段：战略评估 • 讨论会1 -- 项目启 动 • 管理人员访谈 • 讨论会2 • 完成报告
第二阶段：系统设计 • 公司总部职能 • 总部组织设计 • 子公司监控系统 • 业绩评估和激励机制
第三阶段：实施计划制 定
101 86
63
(亿元)
旅游业1
销售收入
4
2.8
1.6
1.7
(亿元)
房地产
销售收入
3.9
4
3.2
3.1
97
98
99
2000估计
1997年至1999年销售收入年均增长 26%
销售利润率从1997年的9.4%提高到 1999年的18.5%
1999年创净利润约5亿元人民币
1999年彩电市场占有率全国第一
华侨城集团公司
集团决策层
集团总部
项目组成员
康佳集团 股份有限公司
总经理
华侨城控股 股份有限公司
总经理
华侨城房地产 开发有限公司
总经理
彩电业务副总裁
副总经理
副总经理
手机业务副总裁
锦绣中华总经理
总会计师
电子商务负责人
财务总监
香港华侨城 有限公司
总经理
副总经理
兴侨实业发展 有限公司
总经理
其他参、控股 公司
XXX集团公司
XX集团战略评估报告
二零零零年六月三十日
目录
报告概要 项目背景 对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议 后续事项 附录：
• 制定战略的程序、方法和主要任务 • 公司战略案例 • 中国人寿保险业概要 • 和记黄埔战略概要 • 战略规划样本
A.T. Kearney 47/OCT/rz 2
第一次高级经理工作会议 — 战略评估的启动
• 介绍总体方法和主要概念 • 就评估标准达成一致意见 • 核心竞争力的设想和潜在可
改进的领域的讨论
第二次高级经理工作会议 — 战略评估的初稿
• 汇报关键的发现和初步的结论 • 明确需要提出的关键策略问题
和初步的方向性建议 • 问题和回答
修改和定稿
• 一份有关华侨 城长期发展战 略的评估报告 –结论 –建议
销售收入1994年至1999年 年均增长率约30%
“腾飞”阶段
充分发挥现有资源、业务 优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
(亿元)
销售收入
125
“康佳”品牌价值达到79亿元
97
98
99
2000估计
1997年至1999年销售收入年均增长 率33%
销售利润率从1997年的15%提高到 1999年的29%
1999年创净利润约5千万元人民币
锦绣中华、世界之窗等主题公园成 为中国旅游业的典范
注：1. 旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据
向管理层汇报
第四阶段：实施 (不包 括项目在已本进项展目阶范段围内)
2
34 5
6/23
6 7 8 9 10
7/27或7/28
8/21
A.T. Kearney 47/OCT/rz 8
对华侨城集团战 略的评估及改进 的初步建议
A.T. Kearney 47/OCT/rz 9
经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业， 为下一步腾飞奠定了坚实的基础
核心竞争力的定义
华侨城的核心竞争力
详述
一种组织能力，这种能力是 通过对下述技能、价值、流 程和技术的综合学习及运用 获得的
华侨城集团 销售收入 (亿元)
“起步”阶段 从经济开发区发展成企业
集团
1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集团之一 ，位居第五位
200
1994年止，引进项目76个
160
，总投资20亿港元，拥有 企业101家
120
80
40
“起飞”阶段
逐步调整华侨城企业结构 ，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务
97
98
99
2000估计
销售收入在深圳市同行业排名第四
1997年至1999年销售收入年均增长 10%
销售利润率从1997年的31%提高到 1999年的37%
1999年创净利润约1亿元人民币
A.T. Kearney 47/OCT/rz 11
华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证
其它的第一阶段工作
• 现状分析 - 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 • 企业核心能力模式的确定 • 最佳做法案例分析 • 战略问题和备选方案的确认
现有战略资料 的审阅
科尔尼公司的 最佳做法案例
高级经理的 访谈
A.T. Kearney 47/OCT/rz 6
为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高 级管理人员
提出的初步建议主要包括： • 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 • 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 • 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 • 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 • 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 • 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略 • 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 • 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准
上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研 究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力
A.T. Kearney 47/OCT/rz 4
项目背景
A.T. Kearney 47/OCT/rz 5
科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战 略的评估和初步建议
报告概要
A.T. Kearney 47/OCT/rz 3
报告概要
科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 -- 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出 初步建议
对华侨城集团发展战略评估主要包括： • 华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼 • 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 • 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 • 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化