组织行为学-第八讲 领导理论与领导艺术
组织行为学：领导理论
六种影响力
三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
（二）有关领导的当前问题
1、女性领导 (1)女性领导者仍是很少数。 (2) 女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜 欢采用指导型的领导风格。
中国对企业领导者的素质要求
日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转 化为朋友。 （2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容： （1）承诺; （2）熟悉; （3）个人责任感; （4）完整性； （5）言行一致; （6）沟通; （7）原谅与和好.
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别-例1
他适不适合做领导?
二、领导者的影响力
领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，
自愿服从或强制服从的力量。
(1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权 力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能 力和过去的业绩相联系）。
女性领导的代表-1
惠普公司前 总裁： 菲艾丽娜 （Carly Fiorina ）
女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球 副总裁。 女性领导的人性化关怀
2、领导的道德
（ 1 ）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受 贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发 了研究者的兴趣。 （ 2 ）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性， 更有学者认为道德决定领导力。 （ 3 ）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的 权益和生活质量受到前所未有的关注。
组织行为学领导理论
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
对下属 对自己 对环境 对上级
领导者的感觉
领导者 影响被 领导者 的能力
2.路径—目标领导理论
该理论的核心在于：领导者的工作是 帮助下属达到他们的目标，并提供必要 的指导和支持以确保他们各自的目标与 群体或组织的总体目标相一致。
环境权变因素 ·任务结构 ·正式权力系统 ·工作群体
领导行为 ·指导型·支持型 ·参与型·成就型
互用 4．组织员工的主体将是知识型员工
三、未来组织的领导情境
1．组织工作性质的改变 2．组织权力距离的缩短 3．领导权力来源的变化 4．组织领导活动范围的扩大 5．组织领导幅度的趋窄 6．组织领导人员的分散
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20 .11.15 20.11 .15Su nday, November 15, 2020
二、现代领导特质理论
现代领导特质理论认为，领导者的品质 不是天生的，而是在实践中形成的，领导者 特质是可以通过教育训练培养出来的。较具 代表的现代领导特质理论包括：十条件论、 二十种能力论、六类特质论、五种能力论、 三种技能论等。
1．十条件论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变 品德超人 敢于创新 敢担风险 尊重他人 勇于负责
7．对环境具有较强的敏感性：魅力型领导者能 够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实 可行的评估。
二、团队领导模型
组织行为学-领导特质理论与领导方式
组织行为学-领导特质理论与领导方式领导特质理论是对领导力的研究岛，它认为领导是一种天生的特质，并将领导者描述为有超凡的智力、勇气和魅力等。
该理论最初的研究对象是美国的政治领袖，后来又拓展到了商业领域和组织领导力方面。
领导特质理论的核心观点是领导者本身拥有一些天生的特质，这些特质可以让他们更容易地胜任领导的角色和责任。
这些特质包括：智力、动机、行动取向、品质和人格特质等。
通过这些特质，领导者可以实现对组织的掌控，影响员工的行为和决策，从而实现组织的目标和愿景。
然而，领导特质理论也存在一些不足。
首先，它忽略了环境的影响因素，将领导行为简单化为固定的特质，没有考虑到领导者在不同的环境下会表现出不同的特质。
此外，领导特质理论过于强调个人因素，忽略了领导与团队互动的重要性，领导者的特质如何与团队成员的特质相互作用，如何合理分配和调整任务和权力等问题都忽略了。
领导方式是指部署领导者自身的气质、态度和行为方式，给予团队充分的激励和指导，提升团队工作的效率和质量。
领导方式的不同与领导者的性格、社会习性、价值观念及工作经验等多种因素相关。
一般来说，有如下几种领导方式：1、权威型领导：权威型领导者主要依靠自己个人的能力、技能和才华，掌握事情的主导权，并对团队成员统一下达指令和决策，以达成组织的目标。
2、民主型领导：民主领导者强调团队成员的参与和贡献，充分考虑每个人的意见、看法和需求，通过集体讨论的方式，实现更合理的决策和问题解决。
3、变革型领导：变革型领导者是以创新和变革为目的，通过鼓励员工的创造力和创新能力，创造出更好的工作环境和效率。
4、服务型领导：服务型领导者以关注员工、满足员工需求为中心，鼓励员工发挥自己的潜力和优势，提升员工的自信心和团队凝聚力。
5、道德型领导：道德型领导者以正直和公平为基础，实行一种虔诚的道德规范和行为准则，以此来指引成员如何为组织和社会做出贡献。
不同的领导方式在不同的场合下酌情使用，从而能够更好地协调组织内部的需求，并提高工作效率和员工满意度。
第八单元领导理论与领导艺术2.pptx
（1）领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定 是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你 描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况 的等级数。
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令人愉快的1------2------3------4------5------6------7------8 令人不愉快的
友好的 1------2------3------4------5------6------7------8 不友好的 随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 不随和的 乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8 使人泄气的 冷淡的 1------2------3------4------5------6------7------8 热情的 紧张的 1------2------3------4------5------6------7------8 轻松的 疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 密切的 冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8 温暖人心的 易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 不好合作的 支持的 1------2------3------4------5------6------7------8 敌意的 讨厌的 1------2------3------4------5------6------7------8 有趣的 爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 和谐的 自信的 1------2------3------4------5------6------7-------8 优柔寡断的 效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 效率低的 低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8 兴高采烈的
组织行为学-第八讲 领导理论与领导艺术
低 高
2 推推销销 高任高务任务 高关系
高关系
41
指指示示
高高任任务 务 低低关关系 系
重任务 职工成熟度
高 低
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3. 目标——路径理论
目标——路径理论的概念
豪斯（ R. House）以期望—效价理论为基础，认为领 导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。 有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理 实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。
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领导风格的诊断 (LPC量表 )
指导语:
回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和 你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定 是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你 描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中 间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况 的等级数。
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情景因素------下级成熟度
下级成熟度的概念 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就 感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的 教育等。
下级成熟度的发展
不成熟 初步成熟
比较成熟
成熟
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领导情景理论模型
3 高 参参与与 低任务 重 高高关任系务 关 低关系 系 授授权权
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俄亥俄的双维结构模型
高
低结构
关
高关怀
怀
体 谅
低结构
低关怀
高结构 高关怀
高结构 低关怀
低
创立结构
高
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双高假设
高关怀体谅
组织行为学中的领导理论
组织行为学中的领导理论在组织行为学领域，领导理论是一个重要的研究方向，旨在揭示领导者对于组织成员和组织整体效能的影响。
通过深入研究和理解领导理论，可以帮助组织更好地培养和发展出优秀的领导者，进而实现组织的长期发展目标。
本文将从不同的领导理论角度，介绍组织行为学中的一些重要领导理论。
一、特质理论特质理论认为领导者具有特定的个人特质和品质，这些特质使得他们更有可能成为杰出的领导者。
一些常见的领导特质包括自信、坚定、决断、有决心、善于沟通和团队合作等。
特质理论关注领导者的个人特点，认为领导性是天生的，这种理论对于领导者的选拔和评估具有重要意义。
二、行为理论行为理论着重考察领导者的行为方式和表现。
行为理论主要分为任务导向型和关系导向型。
任务导向型的行为着重于任务的完成和目标的达成，强调领导者的指导和监督能力，注重工作绩效。
关系导向型的行为则更加关注与成员的互动、关怀和信任建立，注重人际关系的发展。
行为理论对于领导者的行为规范和改进提供了依据，为领导者提供参考和指导。
三、情境理论情境理论认为领导者的有效性取决于领导者的行为是否适应当前的情境。
情境理论将领导力与环境、任务和成员三个维度的因素相结合，强调领导者需要根据不同的情境因素来调整自己的行为。
例如，在紧迫的任务环境下，领导者可能更注重任务的完成和指导性的行为；而在和谐、稳定的团队环境中，则更注重关系建设和支持性的行为。
四、道德领导理论道德领导理论强调领导者的道德品质和道德行为对于组织的影响。
道德领导者以正直、公平、谦虚和正义等道德价值观为指导，用积极的榜样影响组织成员。
道德领导理论认为，道德领导者能够提高组织成员的动机和道德意识，促进组织的良好道德氛围，从而提升组织绩效。
五、变革型领导理论变革型领导理论强调领导者的激励和影响力，能够激发组织成员的潜能，推动组织的变革和创新。
变革型领导者具有激情、追求卓越和目标导向等特点，能够通过沟通、鼓励和激励激发组织成员的积极性。
组织行为学-领导行为理论
【案例导入】
【思考讨论】 约翰逊懂得，成功的关键有时并不在 于你要想的是大事，而在于要想小事，要 喂饱你心中豪情万丈的自我，最佳的办法 是先喂饱那些你需要去影响的人。那么关 于约翰逊的一些领导特征以及他的领导行 为有从哪几个方面能够具体体现出来呢？
【8.1】领导理论及其发展
【8.1.1】领导理论的概念： 综合各方对领导定义的表述，领导力 是权力和影响力的统一、科学和艺术的 结合。
【案例导入】
不论是当时还是以后的岁月，约翰逊成功的秘 密就在于他有一双珠宝商一样的眼睛，可以看穿别人 的自我。就像在道奇饭店时他不厌其烦地挨个向那些 国会助手做自我介绍，到了50年代，这位未来的参议 院多数党领袖又同样热情满怀地对他的同事们表示个 人的关切。即使在他身为总统之时，他也依然采用这 套深入他人内心深处的方法，来争取别人支持新政以 来最庞大、最具历史意义的立法计划，立法的内容包 括医疗保险、民权、减税和贸易扩张等。当最后的胜 利即将来临的时刻，约翰逊会拿出惊人的耐心和谦卑 ，逐个做议员们的工作。最后，那位以整个国家为对 象的肯尼迪赢得了总统选举的胜利，而走内部路线的 约翰逊则成了他的副总统。
2.1．菲德勒模型（Fred fiedler）
Fred fiedler在研究领导时将领导风 格分为关系取向和任务取向，并考虑了领 导者——成员关系、任务结构和职位权力 三种情境。通过调查研究得出结论：任务 取向的领导者在领导者——成员关系比较 好、任务结构比较高和职位权力比较强的 情境和和领导者——成员关系差、任务结 构低和职位权力弱的情境下工作会取得比 较好的工作绩效，关系取向的领导会在中 等条件下取得比较好的工作绩效。
2.2．情境领导理论
Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境 不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具 体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并 根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式： 在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方 式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参 与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情 况比较有 效。
第八讲领导行为理论
第八集领导行为理论在管理思想的发展历程中，领导行为自始至终是行为科学家的研究重点。
通过阐述领导行为理论的基本内涵，以及各种理论产生的历史背景、主要内容和局限性，揭示了领导行为理论对管理思想发展的作用。
《管理思想史》第八章主要讲述了以下三部分内容：一是关于领导者权变理论领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。
所谓权变，就是权宜应变。
权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
权变管理理论的理论基础是超Y理论。
超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。
超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。
在制定计划、组织结构、领导方式中均体现了权变理论思想。
（一）权变管理理论1．计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。
制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。
2．在不同情况下制定不同类型的计划。
3．计划中的模糊性与灵活性。
制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。
对闭式的、机戒式的组织和程序化的作业活动来说，明确的目标是可行的，并能收到良好的效果。
但对开式的、有机式组织和非程序化作业活动来说，明确的目标以及为达到目标而规定的机械的程序，可能会忽视人的因素，窒息个人的主动性，使人力资源不能得到充分利用。
在这种情况下，应考虑使计划保持一定的模糊性和灵活性。
过于精确会破坏灵活性，使得个人和组织难于适应变化着的情况。
（三）权变管理理论在组织结构方面的观点权变管理理论在组织结构方面的各种观点的共同点是，把企业看成是一个“开式系统”，是一个受外界环境影响而又对外界环境施加影响的系统。
为了对企业的组织结构做进一步的研究，他们把企业分成一些不同的结构模型，并有不同的划分方法。
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4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平
衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、
工作主动、重视任务的完成等。
6. 社交性特性：善交际、广交友、积极参加各种活动、
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合作精神等。
领导者应具备的六项特质 进取心：进取心强，精力充沛，主动，坚持不
懈； 领导愿望：有强烈的愿望去影响别人； 诚实与正直：通过真诚、言行高度一致在他们
第八讲 领导理论
1
本讲主要内容
1.领导、领导行为与领导效能 2.领导特性理论 3.领导行为风格理论 4.领导权变理论 5.领导理论的前沿发展
2
一、领导、领导行为与领导效能
3
1、领导的概念
领导是指导和影响个体、群体或组织在一定条 件下实现目标的行为过程。实施指导的是领导 者，接受指导的是被领导者。
助成员最大限度地实现组织目标。
协调作用。协调人们的关系和活动，使成员步调一致
地朝着共同目标前进（因为成员对目标的理解不同）。
激励作用。调动每个成员的积极性，使其以高昂的士
气自觉地为组织作出贡献。（组织目标与个人目标不可
7
能完全一致，领导活动的目的在于将二者结合起来）
5、领导效能
含义 领导效能是指领导者影响下属实现目标的 实际效果。实际效果包括两层含义： 一是看目标是否达成； 二是看目标是怎样达成的。
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二、领导特性理论
传统：研究领导者天生应具备的素质。 现代：研究领导者在实践中训练和培养形
成的特性。
11
斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质
1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。
2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。
3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才
流利等。
对特质理论的评价
1. 忽视了下属的需要； 2. 没有指明各种特质之间的相对重要性； 3. 没有对因果关系进行区分； 4. 忽视了情境因素。
16
三、领导行为风格理论 1、勒温(K. Lewin)的作风类型理论
（1）专制作风，权力定位于领导者 个人。 （2）民主作风，权力定位于群体。 （3）放任作风，权力定位于职工个人。
4
2、领导者与管理者的关系
管理者拥有正式的权力，主要通过运用正式 权力发挥作用，而领导者主要是通过个人影 响力发挥作用。所以： 有的人可能既是管理者又是领导者； 有的人可能不是管理者却是领导者（如非 正式组织的领导者）； 也可能有的人是管理者但不是领导者
5
*领导是一种影响力，体现了人与人之间的关
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两所大学研究的不同点：
俄亥俄的双维结构模型
高低Leabharlann 构高关怀高结构 高关怀
关怀体谅
低结构 低关怀
高结构 低关怀
低
创立结构
高
密执安的单维连续统一体模型
员工 导向
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领导风格
工作 导向
6、布莱克和莫顿的管理方格理论
高 1.9
9.9
9 87654321
对员工的关心程度
55..55
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俄亥俄的双维结构模型
高
低结构 高关怀
高结构 高关怀
关怀体谅
低结构 低关怀
高结构 低关怀
低
创立结构
高
20
双高假设
高关怀体谅
高创立结构
成功的领导
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4、密执安大学的领导行为研究
以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作 进度并重视对下级的绩效考核。
以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个 人成长。
8
试图的
A
B
领导
成功
行为的 结果
有效的（B主动、自觉 地完成任务）
无效的（B被动地完成 任务）
失败（无效的）
物化效果
心理效果
领导效能（领导行为有效性）示意图
9
6、领导理论的变迁
了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。 试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。 运用权变的模型对领导的有效性进行研究。 对特质论的重新重视
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3、俄亥俄州立大学的双维领导论
创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导 行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任 务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得 一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效 目标的实现。这是重视任务的领导行为。
关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级 个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟 通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及 人际关系的领导行为。
理念，同时也影响着GE的命运。
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美国GE的A级人才标准
对于21世纪的领导人，GE提出了“A级人才 标准”，这种领导人需要具有4E品质，即：
充沛的精力(Energy)； 激发别人的能力(Energizer)； 敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)； 15 执行的能力(Execute)——不断将远见变
3系、。领导的特点
*领导是一种特殊的“投入”与“产出”。 *领导是领导者、被领导者与客观环境的函数。
领导=f（领导者·被领导者·环境）
领导的本质：组织成员的追随与服从
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4、领导的作用
一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。尤
其是高层领导者决定着一个组织的兴衰。其作用主要体
现在：
指挥作用。领导者进行引导、指挥、指导与先导，帮
与下属之间建立相互依赖的关系； 自信：为了使下属相信其目标及决策的正确性，
必须表现出高度的自信。 智慧：收集、整理大量信息；能够确立目标、
正确决策和解决问题。 工作相关知识：有利于作出富有远见的决策。
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杰克•韦尔奇的人格特征 1989年美国《财富》杂志介绍杰克•韦尔奇的人
格特征和经营理念时，归纳了以下六点： 第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握； 第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中； 第三，坦诚待人； 第四，不要只是管理，要学会领导； 第五，在被迫改革之前就进行改革； 第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。 杰克•韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营
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2、里克特（R. Likert）的领导系统模式
（1）剥削式独裁作风：权力集中在组织最高层，下属无任何 发言权。
（2）慈善式独裁作风：权力控制在组织最高层，但授予下属 部分权力。
（3）协商民主式作风：重要的问题决策权放在最高层，在一 些次要问题上，下属也有决定权。
（4）参与民主式领导作风：领导者与下属共同协商，由最高 层最后决策。