企业组织结构设计与变革
企业组织结构调整与变革策略
企业组织结构调整与变革策略企业组织结构调整与变革策略随着企业的发展，组织结构会出现一些不合理的地方，需要进行调整，以适应企业的发展需要。
组织结构调整可以说是企业经营管理中不可避免的一环，特别是在新旧业务的过渡期中，对于企业未来的发展具有重要的意义。
组织结构调整不仅关系到企业的内部运营机制，还直接涉及到企业形象和竞争力，因此组织结构调整需要非常谨慎地开展。
本文将介绍组织结构调整的意义，以及企业组织结构调整的常用策略。
一、组织结构调整的意义1、提升运营效率组织结构合理与否，直接关系到企业运营效率。
当企业由于过多的制度和层级而导致信息传递不及时、决策滞后，将会影响企业的经营效率。
因此，通过调整组织结构，把企业中的职能和部门划分进行优化，精简决策权和授权层级，可以提升企业的权责划分和决策效率。
2、实现战略跨越企业发展的生命周期不同，会出现不同的问题，需要采取不同的战略来解决。
组织结构如果跟不上企业的战略发展，就会影响企业的战略执行能力。
因此，对组织结构进行调整，保持灵活性和适应性，可以让企业更顺利地实现战略的跨越。
3、提升员工积极性企业组织结构的合理性和清晰性，直接关系到员工的积极性。
如果企业的组织结构不合理，员工就会因为分权不清、分工不明、职责不清等问题而感到困惑。
调整组织结构可以把各部门、职能的工作范围和职责明确划分，让员工在一个明确的职责范围内工作，从而提升员工的积极性。
二、组织结构调整的常用策略1、调整部门直接上下级关系有时，企业组织结构中的某些部门之间的传递层级过多，导致信息传递不及时、决策滞后，从而影响了企业的运营效率。
如果通过调整部门的上下级关系，优化决策层级，就可以优化了企业组织结构，提高企业的运营效率。
2、合并重复职能的部门有时候，企业中会涌现出一些职能重复的部门，造成资源浪费和效率低下。
企业可以通过合并重复职能的部门，实现资源共享，优化人力配置，这样既可以减少成本，又可以提高组织效率。
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人力资源管理师人力资源规划速记口诀第一节企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。
2、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。
3、组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。
4、结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反比。
5、部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。
6、部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应性，关系为主灵活性。
7、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。
8、结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。
9、岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。
第二节企业人力资源规划的基本程序1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。
2、狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。
3、规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展。
4、规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略，还有文化与管理。
5、规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战略，适度流动利稳定。
6、规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正。
7、七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费用，政策调整保发展，评估风险拿对策。
第三节企业人力资源需求预测1、计划基础是预测，预测核心是需求，供给来源内外部，组织个人同满足。
2、需求预测含总量，加减预测与结构，特殊人才要考虑。
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第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工协作，他需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称作狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代理论和现代组织理论三个阶段。
组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。
古典组织理论主要是以马克思。
韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，他着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，他既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内部条件而灵活地进行组织设计。
现代组织理论还在发展中，他的理论体系还有待进一步完善。
3、组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
企业组织结构的变革与创新
企业组织结构的变革与创新在当今快速发展的商业环境中，企业组织结构的变革与创新成为了构建竞争优势的关键之一。
随着科技进步、经济全球化以及消费者需求的不断变化，企业迫切需要灵活的组织结构来适应这一变化环境，并实现持续的创新。
一方面，企业组织结构的变革对于提高效率和减少成本至关重要。
过去，许多企业采用传统的“功能型”组织结构，将不同的职能分配给专门的部门。
这种结构在细分工作职责的同时，也带来了信息传递的滞后和资源的浪费。
在现代商业环境中，许多企业选择采用“平台型”组织结构，通过打破传统部门之间的壁垒，将不同职能的人员组成跨部门的团队。
这种结构可以促进跨功能的合作和沟通，提高工作效率和创新能力。
另一方面，企业组织结构的变革也需要关注员工的参与和激励。
传统的组织结构往往以管理者为中心，员工只需要按照指令执行任务。
然而，在现代的商业环境中，企业需要发挥员工的创造力和主动性来应对不断变化的市场。
因此，许多企业开始采用更加“扁平化”的组织结构，鼓励员工参与决策和创新。
这种结构可以激励员工的主动性和责任感，提高企业的竞争力和灵活性。
在组织结构的变革过程中，创新是关键驱动力。
创新不仅仅指产品或技术的创新，还包括组织流程、商业模式以及人力资源管理等方面的创新。
例如，一些企业开始采用“敏捷开发”方法，通过将项目划分为小的可执行的任务，实现快速迭代和灵活响应市场需求。
这种创新方法提高了团队之间的协作和沟通，加速了产品的开发和上市时间，大大提升了企业的竞争力。
为了成功实施组织结构的变革和创新，企业需要从多个方面进行考虑和努力。
首先，企业必须具备开放和透明的文化，鼓励员工提出新的想法和尝试新的方法。
其次，企业需要投资于培训和发展，提高员工的技能和知识水平。
这些投资不仅可以提高员工的工作表现，也可以培养他们的创新能力。
此外，企业还需要建立适应变化的机制和流程，不断检视和调整组织结构，以适应变化的市场需求。
总之，企业组织结构的变革与创新是一个复杂而关键的过程。
企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计与变革一、组织结构含义组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
二、组织设计含义组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
三、组织设计理论内涵1、大组织理论是指组织理论；小组织理论是组织设计理论2、组织理论与组织设计理论的对比：两者含义是不同的，从逻辑上来讲，组织理论应该包括组织设计理论。
四、组织理论的发展1、古典组织理论：马克思.韦伯、亨利.法约尔，行政组织理论为依据2、近代组织理论：行为科学为理论依据3、现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据五、组织设计的基本原则1、任务与目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则六、新型组织结构模式1、多维立体组织结构2、模拟分权组织结构3、分公司与总公司4、子公司与母公司5、集团公司。
七、多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。
系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
八、模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
九、分公司与子公司较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。
十、企业集团以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
企业管理中的组织结构调整与变革管理
企业管理中的组织结构调整与变革管理一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须不断适应变化，以保持竞争优势。
组织结构调整和变革管理成为企业实现长期发展的关键因素。
本文将探讨企业管理中的组织结构调整与变革管理，并以一家成功的企业为例进行分析。
二、组织结构调整的必要性1. 适应外部环境变化随着社会进步和科技发展，市场环境不断变化，企业需要不断调整自身以应对竞争的挑战。
组织结构调整可以帮助企业更好地适应外部环境的变化，提高竞争力。
2. 提高内部协作效率随着企业规模和复杂度的增加，原有的组织结构可能无法有效促进内部协作和沟通。
通过结构的调整，可以改善部门间的协作关系，加强信息流动，提高工作效率。
3. 优化资源配置有时候，企业可能面临着资源浪费和重复投资的问题。
通过重新调整组织结构，将资源合理配置，可以降低成本并提高资源利用率。
三、组织结构调整的关键因素1. 目标设置和执行在进行组织结构调整时，企业需要明确目标和期望结果。
同时，必须确保组织结构的调整能够顺利执行，避免阻力和抵制。
2. 人员关系管理组织结构调整可能会引起员工的不安和抵触情绪。
企业需要妥善处理人员关系，提供适当的沟通和培训，以确保员工理解和接受调整。
3. 决策和合作机制组织结构调整需要涉及各个层级的决策和合作。
企业应建立合理有效的决策和合作机制，确保调整过程中的决策能够得到顺利执行和实施。
四、变革管理的重要性1. 理解变革的必要性变革是企业发展的关键一步。
管理层需要清楚认识到变革的必要性，并能够传达给员工，以赢得员工的支持和参与。
2. 加强沟通与协调在变革过程中，沟通与协调是非常重要的。
管理层应确保清晰的沟通渠道和协调机制，与员工保持紧密的沟通，以减少员工的不安和抵抗情绪。
3. 培养变革能力变革是一个长期的过程，企业需要培养员工的变革能力。
通过培训和开发计划，帮助员工适应和应对变革，提高变革的成功率。
五、案例分析：某企业的成功调整与变革以某企业为例，该企业是一家电子产品制造商，面临着市场需求的转变和技术更新的挑战。
组织结构设计与变革
组织结构设计与变革组织结构设计与变革组织结构是指企业或组织内部各个部门或岗位之间相互联系、分工合作的方式和关系。
一个科学合理的组织结构可以提高企业的运作效率，优化资源配置，增强组织的竞争力。
然而，随着时代的发展和企业的成长，组织结构往往需要进行变革，以适应新形势下的发展需求。
组织结构设计的重要性不言而喻。
一方面，科学合理的组织结构能够明确各个部门和岗位的职责和权限，避免决策失误和责任不清，提高整体的运作效率。
另一方面，良好的组织结构还能够优化资源的配置，使企业能够更好地适应市场需求，提高对竞争对手的抵抗能力。
但是，随着企业的发展，原有的组织结构往往无法适应新的市场环境和业务需求，此时就需要进行组织结构的变革。
组织结构变革是指对原有的组织结构进行重组、调整或改革，以适应企业在市场竞争中的需要。
组织结构变革不仅仅是简单地对组织的重新划分，更重要的是对组织内部的各个部门、岗位和人员进行重新调整和安排，使其能够更好地适应新的发展要求。
组织结构变革的目的主要有三个方面。
首先，组织结构变革可以优化资源配置，提高运作效率。
当企业的业务发展和规模扩大时，原有的组织结构可能会出现过分集中或过分分散的情况，导致资源的浪费和运作效率的下降。
通过组织结构的变革，可以将资源配置变得更加合理和高效，使各个部门和岗位之间的联系和协作更加紧密，提高整体的运作效率。
其次，组织结构变革可以提高企业的灵活性和适应性。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要不断地进行创新和调整，以适应市场的变化。
通过组织结构的变革，可以将企业的决策链条变得更加短，使企业能够更快地响应市场需求，从而增加企业在市场竞争中的优势。
最后，组织结构变革可以提升企业的竞争力。
一个科学合理的组织结构能够使各个部门和岗位之间的协作更加紧密，形成良好的团队合作氛围，进一步提高企业的整体竞争力。
同时，组织结构变革还可以帮助企业更好地激发员工的创造力和潜力，增加企业的创新能力。
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第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。
[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析[组织理论]：又被称为广义的组织理论或大组织理论。
[组织设计理论]：被称为狭义的组织理论或小组织理论。
2、组织理论的发展出自于.... .古典组织理论---马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构）近代组织理论---以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论（二）组织设计的基本原则管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：1）目标原则2）职责原则3）管理幅度原则4）协调原则5）相符原则6）组织阶层原则7）专业化原则8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于.... .1）目标一致的原则2）效率原则3）管理幅度原则4）分级原则5）授权原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平衡的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的管理机构出自于.... .（二）模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
（其全部资产是总公司的一部分。
（四）子公司与母公司子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。
（五）企业集团企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
出自于.... .企业集团的结构图1、企业集团的职能机构框图（1）依托弄组织机构（2）独立型组织机构（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构[能力要求]：一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择出自于.... .（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
（钱德勒）2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：（1）增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略。
随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
（4）多种经营战略。
在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
[能力要求]：一、企业组织结构变革的程序为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。
变革程序和步骤如下：（一）组织结构诊断。
其中包括：1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。
主要调查资料有：工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。
分析主要有三方面：a)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？b)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
c)分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析：（P12）其要考虑的因素有：低层高层a)决策影响的时间影响较短时间b)决策对各职能的影响面仅涉及某一职能多项职能c)决策者所具备的能力复杂及战略性决策d)决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性4.组织关系分析：（二）实施结构变革：1、企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。
征兆主要有以下几点：a)企业经营业绩下降b)组织结构本身病症的显露c)员工士气低落2、企业组织结构变革的方式包括：a)改良式变革b)爆破式变革c)计划式变革3、排除组织结构变革的阻力：(1)反对变革的主要原因:a)改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感b)一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
(2)为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：a)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
b)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
c)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
d)完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
(3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段三、组织结构改革注意事项（一）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
（二）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成’’的运动方式。
（三）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第二节企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划内容（一）人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，五年以上的计划才可以称之为规划。
（二）狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有：人员配备计划人员补充计划人员晋升计划。
（三）广义的人力资源规划除了以上三种外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划——劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
二、企业人力资源规划的作用：（一）满足企业总体战略发展的要求；（二）促进企业人力资源管理的开呢；（三）协调人力资源管理的各项计划；（四）提高企业人力资源的利用效率；（五）使组织和个人发展目标相一致。
三、企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：1.经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系2.人口环境：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等3.科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。
4.文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。
影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等（二）内部环境：1.企业的行业特征2.企业的发展战略3.企业文化4.企业人力资源管理系统。
四、制定企业人员规划的基本原则：（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则。
[能力要求]：（一）制定人力资源规划的基本程序是：P27图（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
是整个人员规划中最困难、最重要的环节。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。
（二）企业各类人员计划的编制：P29关系图（1）人员配置的计划；（2）人员需求计划；（3）人员供给计划；（4）人员培训计划；（5）人力资源费用计划；（6）人力资源政策调整计划；（7）对风险进行评估并提出对策。
第三节企业人力资源规划的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序人力资源规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
一、人力资源预测的内涵（一）预测——评估未来状况（二）人力资源需求预测——估算未来人员数量及能力组合（三）人力资源供给预测——补充人员的来源的评估（四）人力资源预测与人力资源规划的关系——从组织目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产条件；——实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；——保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。