美世IPE岗位价值评估
美世MercerIPE职位评估体系(力荐)
16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年9月19日星期日4时33分27秒16:33:2719 September 2021
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17、当有机会获利时，千万不要畏缩不前。当你对一笔交易有把握时，给对方致命一击，即做对还不够，要尽可能多地获取。下午4时33分27秒下午4时33分16:33:2721.9.19
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14、有些事情是不能等待的。假如你必须战斗或者在市场上取得最有利的地位，你就不能不冲锋、奔跑和大步行进。2021年9月19日星期日下午4时33分27秒16:33:2721.9.19
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15、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more。2021年9月下午4时33分21.9.1916:33September 19, 2021
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
这些因素是：
1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响
因素2 沟通
沟通情景
贡献度
影响层次
沟通性质
组织规模
因素4 知识
美世国际职位评估体系
美世国际职位评估体系职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。
目前，在中国的国内企业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、听到和使用到的是职位评估。
职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话题。
那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法有哪些，如何进行职位评估？美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。
职位的价值美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美世合作的用户发展和完善。
在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。
ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。
ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。
这套系统的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。
●迅速高效●更关注与企业经营方面有关的内容●为组织结构分析提供帮助●链接全球市场数据■ＩＰＥ的构成评估的准备：1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。
2．参考组织结构图3．了解评估岗位的职责4．选择典型职位根据公司的规模，典型职位应选取15％到30％之间的比例，典型职位必须具备代表性，而且，职位越高，越具独特性。
5．收集职位数据包括审核公司材料，审核现有职位描述。
评估体系的构成ＩＰＥ是一个建立在4个因素上的打分系统。
这4个因素覆盖了确定职位大小的关键的决定因素。
每一个因素可分为2至3方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。
IPE海氏与美世国际职位评估法
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世IPE岗位评估系统
美世IPE岗位评估系统美世是全球领先的人力资源咨询公司之一，其IPE（Individual Position Evaluation）岗位评估系统被广泛应用于各大企业，旨在帮助企业进行岗位评估、薪酬管理和绩效评估，并为员工提供公正、透明的职业发展路径。
本文将介绍美世IPE岗位评估系统的原理、应用以及其对组织和员工的意义。
一、岗位评估系统概述美世IPE岗位评估系统是基于市场导向的评估系统，采用了一系列确定岗位薪酬等级的评估因素，如技能要求、工作责任、决策自由度等。
系统在定量评估的基础上，结合资深人力资源专家的经验进行定性评估，确保评估结果的准确性和公正性。
二、岗位评估系统原理美世IPE岗位评估系统包含以下几个重要步骤：1. 岗位分析：通过详细了解岗位的职责、技能需求、工作条件等，为系统评估提供必要的信息。
2. 评估标准制定：根据岗位需求，设计评估标准和相应的分级体系，确定不同因素对岗位价值的影响程度。
3. 岗位评估：将各评估因素与实际岗位进行比较，并进行得分，以确定岗位的薪酬等级。
4. 结果反馈：向相关部门和员工提供评估结果，以及对薪酬等级的解释和说明。
三、岗位评估系统应用美世IPE岗位评估系统在组织中的应用主要体现在以下几个方面：1. 岗位定级：通过对岗位进行评估，确定不同岗位的薪酬等级，为薪资管理提供依据，确保薪酬体系的公平和合理。
2. 绩效管理：基于岗位评估结果，建立与岗位水平相匹配的绩效指标和考核标准，为员工的绩效评估提供客观依据，增强绩效管理的准确性和公正性。
3. 职业发展规划：通过岗位评估系统，企业为员工提供明确的职业发展路径，合理规划员工的晋升机会和培训计划，激励员工积极进取。
四、岗位评估系统的意义美世IPE岗位评估系统对组织和员工都有重要意义：1. 提升公平性：评估系统的客观标准和公正性能够保证薪资分配的公平和合理，减少员工对薪酬不公的抱怨和争议。
2. 增强激励效果：岗位评估系统为员工提供了明确的晋升机会和发展路径，激励员工获得更好的成长机遇，提高工作积极性和效率。
美世国际职位评估体系
评估流程： • 确认组织和确定组织的规模 • 确定该职位的影响本质 • 根据贡献大小调整影响层次 • 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
48
人力资源专员
47
薪酬专员
46
45
人事助理
44
43
档案员
42
行政部
行政部部长
后勤公司经理
安全技术工程师 生活管理员 政工干事 安全管理员
审计部
审计部长
审计师 审计员
法律和知识 产权部
法律顾问
信息技术部
信息技术部部长
系统工程师 软件工程师 应用工程师 网络工程师
数据员
财务部
成本管理员 金融管理员 价格控制员
级别 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总得分范围 426 - 450 451 - 475 476 - 500 501 - 525 526 - 550 551 - 575 576 - 600 601 - 625 626 - 650 651 - 675 676 - 700 701 - 725 726 - 750 751 - 775 776 - 800 801 - 825
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法
人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法人力资源是企业最为重要的资源之一，在企业的经营中占据了极其重要的地位。
人力资源管理的好坏直接关系到企业的发展和经营成果。
职位评估是人力资源管理中的一个非常重要的过程，对确定各个岗位的薪酬、晋升和挽留等方面都有着至关重要的影响。
在职位评估的过程中，IPE海氏和美世国际职位评估法是值得推荐的两种方法。
IPE海氏指的是以工作内容、能力要求、责任与职等作为评估依据的一种评估方法。
这种评估方法首先要对各个岗位进行调查和了解，在了解了各个岗位的实际情况后，再根据工作内容、能力要求、责任与职等等方面，对各个岗位进行评估，最终确定岗位的金额等级。
在IPE海氏评估方法中，要尽可能的做到客观公正，考虑到各个因素的权重，以准确地评估工作和工作价值。
而美世国际职位评估法则是以工作技能、工作知识等因素以及所处的行业和地区背景作为评估依据的一种方法。
这种方法主要是通过根据其所处的行业和地区背景，将各个岗位分成不同的段，每个段都对应着特定的工作技能和工作知识。
随后根据评估的各项因素，比较出该岗位所处的段与其他段之间的差别以及其测量的价值，最终确定该岗位的金额等级。
这两种评估方法虽然有所不同，但都是在工作内容、职责和要求等方面进行综合评估，以确定各个岗位的薪酬和价值。
值得注意的是，在进行职位评估的时候，还需要考虑到外部环境对该岗位的影响，比如市场上该类型的工作的需求和情况等等。
职位评估是一项非常复杂和重要的工作，它直接影响到企业的效益和利益。
在进行评估的过程中，需尽可能避免主观性或不可说服性，否则就会导致评估结果远离实际情况。
此外，在两种评估法中，最主要的是要在评估过程中注意细节和数据，以便能够找到和解决问题，从而使评估结论更加准确和可靠。
总之，职位评估是企业人力资源管理中不可或缺的一环，其影响到企业的长远发展和经营成果。
而IPE海氏和美世国际职位评估法是两种值得推荐的方法。
在进行评估时，需要结合公司实际情况、工作内容、能力要求、责任等因素，进行客观公正的评估，从而为企业发展提供更有力的支持。
美世IPE岗位价值评估
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6.创新的复杂性
明确的
1分
很容易理解的和 解决的问题 (基本不需要调 查和分析）
复杂性
困难的
复杂的
2分
3分
不容易理解和解 决的问题
（需要调查和分 析）
需要考虑到运营、 财务和人力这三 种资源中的两种
（如新方案推广）
多维度的
4分
需要考虑运营、 财务和人力三种 资源（直接参与 到全部这三个方 面中）
自身职位
相关职位
部门
组织
集团
根据特定的标 准和说明完成 任务
有操作目标和 标准，但没有 具体的步骤
根据组织策略 制定部门运作 计划
建立和实施组 织3-5年的经营 策略
领导一个组织 达成使命和愿 景
话务员、生产 线工人
高级专员、主 管
部门经理
公司高管
CEO，跨国公 司高管
有限（1分） 部分（2分） 直接（3分） 显著（4分） 主要（5分）
总经理最少在6 的广泛的管理知识 具备某职能领域内几个不同分支领
部门经理 域的广泛的知识
4 大学本科 2-5年
掌握工作范围内的某特定领域的高级知识
部门主管
3
大专 0.5-2年
高中或职
2
0.5年
业教育
1 基础教育 不需要
掌握一定的理论知识或高级技术/操作知识 专门的商务、技术或操作知识 在狭窄范围内的基础知识
美世IPE岗位价值评估
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3.沟通
沟通属性 特点 频率 举例
传达（1分）
交互和交流 （2分）
影响（3分）
谈判（4分）
长期影响的谈 判（5分）
传达信息，不 做处理
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14万
10万 能力强 能力弱 职位 基准薪酬
业绩好 业绩差
上浮2万
下浮2万
6万
薪酬体系设计的第一步，需要对岗位的价值进行评估，根据价值评估的结果，确定每个职位 的薪酬基准水平。
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岗位价值评估的含义
含义： 运用系统的程序和方法对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行分析和判定的过程。 类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。
（如新方案推广）
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7.知识
得分 8 7 6 5 4 3 2 1
学历
工作经验
专才
通才 对组织的多个业务领域的绝大部分 职能模块，具有丰富而深入的知识 具备跨越几个核心部门和支持部门 或业务领域的深刻的知识 具备跨越几个职能领域或业务领域 的广泛的管理知识 具备某职能领域内几个不同分支领 域的广泛的知识
二是要考虑能力 能力强的给多一些，能力 弱的给少一些
三是考虑业绩 业绩好的多给一些，业绩 差的少给一些
第3页
人力资源管理的3P付薪模型
岗位澄清 目标设定 Position 岗位评估 业绩评估 Performance 薪酬
人才发展 Person Development
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在薪酬管理中，职位、业绩和能力之间的关系
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9.宽广度
维度各层级定义 1. 本地 一个国家，或者具有相 似经营环境的相邻国家 2. 洲际 洲际地区（欧洲，亚洲 ，拉丁美洲） 3. 全球 全球所有区域
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框架
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
1分
2分
3分
4分
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5.创新
分数
1 2 3 4
类型
跟从 核查 改进 提高
类型
没有变化
描述
规定的
极小的变化，重新纠正到规定的政策与方法 改进现有的 --日常改进 大大提高现有的--重大改进
现有的
5
6
创造/概念化
重大突破
全新的
改革（从无到有）--全新的方法/技术，完整的系统/概念
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8、团队领导
团队
团队成员 团队领导 多团队经理
1分
个人贡献者，对领导 他人没有直接的责任
2分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
在技术上指导他人， 领导、规划、分配并 监督工作 至少包括3个下属 （不包括秘书、助理）
3分
指挥一个以上的团队； 决定团队的结构和成 员的角色
关键看是否对团队成员的表现个人发展负责 如果岗位没有直接下属，但需要在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。 领导的团队要满3人，如直接下属不满3人，则给1.5分。 （个人助理和秘书不计算在内） 如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。
一、岗位评估在薪酬管理中的作用
二、进行岗位进行评估
第8页
国际岗位评估系统（IPE）系统
此次评估我们使用美世的（IPE）系统 ，这个系统从四个维度，10个因素对岗位的价值进行评估。
这些因素的特点：1、反映岗位对于企业的价值；2、反映出岗位自身的特点；3、在一定程度上适用 于所有岗位；4、因素之间有联系但是保持独立。
如何影响
举例 贡献级别
含义
“影响本质”只能打整数；贡献可以打半分 “影响本质”为1,2分，能独立工作贡献为3分，3分往右可以指导别人，3分以左需要别人指导 有汇报关系的情况， “影响本质”分值一样，贡献至少差一分；
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3.沟通
沟通属性
传达（1分）
交互和交流 （2分）
在自己理解的 情况下，给别 人解释 1.5 偶尔的 2. 频繁的 2.5 持续的 在理解政策的 情况下给以别 人一些解释： 人事专员
第6页
岗位价值评估的意义
100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
•工资无结构
•工资随机性 •内部无公平
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目录
避免两大误区
缺一不可，同样重要 由于过失造成损失大的职位重要
对评委的要求
需要有跨部门的经验，了解职位情况 诚信、公正 未经培训，不可评估
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1.影响和2.贡献
影响本质 影响的范围 交付性（1分） 自身职位 根据特定的标 准和说明完成 任务 话务员、生产 线工人 有限（1分） 难于辨别对达 成结果的贡献 操作性（2分） 相关职位 有操作目标和 标准，但没有 具体的步骤 高级专员、主 管 部分（2分） 容易辨别贡献， 对结果的达成 有间接影响 战术性（3分） 部门 根据组织策略 制定部门运作 计划 部门经理 直接（3分） 指导实现目标 的行动路线 策略性（4分） 组织 建立和实施组 织3-5年的经营 策略 公司高管 显著（4分） 第一线或根本 的的显著贡献 远见性（5分） 集团 领导一个组织 达成使命和愿 景 CEO，跨国公 司高管 主要（5分） 对结果的取得 起着决定性作 用
特点
传达信息，不 做处理
频率
1. 频繁的 1.5 持续的 秘书等，只是 转达，不用做 处理
4.5 偶尔的 5. 频繁的 兼并、上市， 很大的谈判技 巧
举例
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4.沟通的框架
针对岗位所选择的沟通性质确定岗位沟通框架的类型 1. 2. 首先, 确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的 其次, 确定沟通的利益是共享的还是分歧的
革新（发明创造）--主要的、史无前例的提高
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6.创新的复杂性
复杂性
明确的 困难的 复杂的 多维度的
1分
很容易理解的和 解决的问题 (基本不需要调 查和分析）
2分
不容易理解和解 决的问题 （需要调查和分 析）
3分
需要考虑到运营、 财务和人力这三 种资源中的两种
4分
需要考虑运营、 财务和人力三种 资源（直接参与 到全部这三个方 面中）
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（IPE）评估的意义
使不同类型的组织，进行准确的岗位级别评定成为可能
使大公司和小公司的岗位，放在一起进行比较成为可能
使各个不同部门之中的岗位，进行比较成为可能
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岗位评估的原则
原则： 评价的是岗位，而非岗位上的人，不要考虑当前所在员工的能力、业绩、工资等 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 评估时，根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见 评估者需要了解所评估岗位的职责，以及所处部门的岗位设置 评估过程中保持标准尺度一致性原则
影响（3分） 影响到别人， 使对方愿意接 受一些政策和 方法 2.5 偶尔的 3. 频繁的 3.5 持续的 销售、采购 、 部门经理
谈判（4分） 有利益分歧， 需要讨价还价 和谈判才能达 成目标 3.5 偶尔的 4. 频繁的 4.5 持续的 讨价还价，采 购经理、采购 总监
长期影响的谈 判（5分）
进行战略性的 谈判，如兼并 与上市
岗位价值评估
帮助高潜力企业成为行业标杆传播 H el pi ng H i g h-p o tenti alC o m p ani es to Be I nd ustry Benchm ark
目录
一、岗位评估在薪酬管理中的作用
二、进行岗位进行评估
第2页
薪酬的关键是给多少
一是考虑职位 通常每个岗位薪水是不同 的，重要的岗位多一些
举例
某领域的行业专家 组织内，某领域的专家 大学本科 大学本科 大专 高中或职 业教育 基础教育 5-8年 2-5年 0.5-2年 0.5年 不需要 掌握某特定领域的专业规范
总经理最少在6 部门经理 部门主管 人事专员，会计 前台、操作工、 维修工 保洁阿姨
掌握工作范围内的某特定领域的高级知识 掌握一定的理论知识或高级技术/操作知识 专门的商务、技术或操作知识 在狭窄范围内的基础知识