沃尔玛物流分析论文

题目名称浅析沃尔玛

供应链之营销

课程现代企业物流管理

班级统专物流1201 队名有始终

姓名王咪纪丹

曹文斌马俊

任课教师吴少艾

物流贸易学院

二〇一三年十二月

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摘要：沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:①顾客需求管理；②供应商和合作伙伴管理;③企业内和企业间物流配送系统管理;④基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统可适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来；沃尔玛采用天天低价的经营策略，力争为消费者提供最优价格的产品。

通过跨企业的供应链管理运作，沃尔玛建立了高效的配送系统，拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5000多辆大型货运卡车，24 小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到70多亿箱。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，拥有世界第一流的先进的信息管理技术。沃尔玛采用其独特的配货体系运用科学化方法对商品进行分类，配送中心进行全天候的运作，它还提出“零售链接”模式使整个供应链连接更加紧凑。同时简化了采购管理工作流程，减少了相应的采购成本。对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率。在与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系的同时，沃尔玛地建立了零售商主导的供应链模式。

关键词：供应链、供应链管理、信息技术、优势、策略

一、公司简介

苹果公司总裁乔布斯曾经说过：如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔。如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这只是个玩笑话，沃尔玛作为零售业的翘楚，虽算不上IT企业。但沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹。

沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。

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二、卓越的信息技术

沃尔玛配送中心的高效运作关键在于与信息系统的密切结合。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24h计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。沃尔玛建立了专门的电脑管理系统和卫星定位系统，至此拥有了完善的物流配送中心，满足世界5300多个连锁店的需求。主要的系统和特性见表：

沃尔玛的计算机跟踪着物流业务的每一个环节，如供应商的存货数量、正在运往该公司的在途商品数量等。利用先进的电子信息手段，沃尔玛的物流经理可以精确地了解这些信息，从而知道如何使门店的销售与物流配送中心保持同步，也使物流配送中心与供应商保持同步。由于订单处理周期的缩短，沃尔玛在产品卖给最终端客户之后的结算速度非常迅速。这种物流信息的联动，提高了沃尔玛供应链的工作质量与效率，同时为沃尔玛的客户创造了巨大的价值。

沃尔玛的优势

1、集中性。建立自己的配送中心是使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径，包括送货车队和仓库，不仅可以使公司大量进货，而且可以要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货，有效地降低了存货水平，减少资金成本和库存费用，达到“微库存”甚至“零库存”。新玛特一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛90%是进行集中配送的，只有少数是从加工厂直接送到店里去，这样物流成本能够节省50%左右。

2、高效性。沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1- 3 卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的高效集中的配送为公司节约了大量的资金。沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20 万箱的货物配送。

3、与客户良好的合作关系。沃尔玛和供应商是相互合作、共生共荣的“双赢”关系。一方面，沃尔玛依赖于供应商提供优质、廉价的商品，来满足顾客的需求，以日益增多的商业利润不断地扩大经营规模，另一方面，供应商又依赖于沃尔玛销售其库存商品，来腾出资金和赢得利润进行可持续的发展。沃尔玛和供应商是稳定可靠

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的战略合作关系，是建立在信任与互利的基础上的。沃尔玛不向供应商征收任何“入场费”、“上架费”等额外费用。而家乐福，尽可能地向供应商求利润。

两种方法的结果是：供应商对沃尔玛称赞有加，对家乐福则有众多不满，这样对长期发展不利。

三、沃尔玛中国物流系统

（一）沃尔玛中国物流系统简介

1996年，沃尔玛经中国国务院批准，在深圳开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。同年，沃尔玛在深圳盐田建立了中国第一家配送中心后迁至蛇口。2003年沃尔玛在天津的配送中心一期10000平米的仓库投入使用。2008 年嘉兴配送中心投入使用。目前沃尔玛在深圳、嘉兴和天津设有物流配送中心。配送范围如图1所示，由于快速扩张的需要，沃尔玛已经开始着手考虑在川设立西部物流配送中心。目前沃尔玛在四川的本土采购率已经超过80%，而明年随着新店的开张，沃尔玛将在现有本地采购额的基础上再增大一倍的采购额。

如今沃尔玛中国信息系统拥有“四个一”，即：“天上一颗星”通过卫星传输市场信息，由于政策原因还没有投入使用；“地上一张网”有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”利用计算机网络把顾客、分店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。沃尔玛中国有一个非常好的系统。可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，叫零售链接[5]。在中国，沃尔玛有300多家供货商，在深圳亦可进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。

（二）沃尔玛中国物流系统存在的问题。

1、物流体系中配送中心作用低下。在配送中心上，沃尔玛中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。沃尔玛在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家沃尔玛店服务。利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调

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查，沃尔玛中国南方地区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应不能完全压下来。

2、物流系统僵化。沃尔玛中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优点，但在中国这却成了它发展的滞阻。沃尔玛成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店，并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送，导致了它的水土不服。

3、车队运输成本高。沃尔玛现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，沃尔玛有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失。

4、信息系统不能完全发挥作用。我国的商业环境束缚了沃尔玛信息优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。沃尔玛的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流体系的大脑，可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7 天，而竞争对手要30 天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的。但由于在我国受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的“大脑”支持的物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

5、人才缺失。沃尔玛中国缺乏高素质的人才，我国商业企业的人才素质整体偏低，加上连锁经营和商品的物流配送是近些年才发展起来的新型业态和新型运营方式，传统的商业人才需要学习和提高，目前真正精通物流配送运作模式的人才还很少，这又成为沃尔玛中国的物流配送体系中的一大难题。

四、沃尔玛的策略

1.配送中心的建立

灵活高效的物流配送系统是沃尔玛实现最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛的第一个配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责给4个州的32个商场

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供货，集中处理公司所销售的40%的商品。到2005年4月为止，沃尔玛在全球的配送中心有110个。整个公司所销售的85%的商品都由这些配送中心供应，而其竞争对手只有50%-60%的商品实行了集中配送。这正如大卫·格拉斯说的“沃尔玛最大的不同在于其配送中心。”

2.配送中心的流程

沃尔玛自有车队先把商品运到配送中心，经过核对采购计划，进行程序化的检验后，直接将货物放到货架的不同位置。当商店提出要货计划后，电脑系统立即将所需要的货物从存放货架上查出，并打出印有商店代号的标签。整箱包装的商品直接从货架上运往传送带，零散的商品由工人取出后送上传送带。商店所需的各种商品汇聚在一起，自动运到汽车装卸口，然后装车送货。

3.配送中心的构成

作为一个年周转货物价值超过4000亿美元的物流企业，配送中心无疑是沃尔玛的中枢系统。这些配送中心是保障沃尔玛帝国物流畅通的重要工具。沃尔玛的六种配送中心：“干货”、食品配送、山姆会员商店、服装、进口商品、退货。

4.配送中心的作用

沃尔玛配送中心有以下三种作用：

（1）批发

中心实行会员制，护院根据自身规模的大小和所需货物量向中心交纳会员费。会员店同中心之间的日常交易独立核算。但年终参与中心的利润分配。中心本身的非营利性内部交易使其不用交纳营业税。中心根据会员的指示，坚持24小时待命以提供湖物，其覆盖率半径为500km。（沃尔玛配送中心的作业方式：一端为装货月台，交叉配送，800名员工24小时倒班装卸、运、配送，商品在配送中心停留不超过48小时。）

（2）零售

零售性配送中心是沃尔玛配送中心的典型形式，由沃尔玛独资建立，专门用于满足沃尔玛连锁店的货物需求，保证店面的稳定经营。（配送中心的成功保证了沃尔玛从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，同时继续保持低成本战略，使自己能够在激烈的商战中获胜。）

（3）仓储

仓储的典型代表是福莱明食品配送中心，主要是接受独立杂货商联盟，加州总部的委托业务，为该联盟在本地区的350家加盟店进行商品配送。除了一些鲜活，怕碰的商品外，该中心统一为零售商配送货物。

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五、针对沃尔玛在中国物流系统不足提出对策

（一）联合建立配送中心

建立一个配送中心需要几千万美元的资金，而且现在也不易于形成规模效应，与其他企业联合建立使用配送中心，资金占用较少，而且，配送中心的规模效应易于实现。当然，通常不能从事同一种销售业务，否则，在激烈的竞争下，会出现信息泄露、互相压制的弊病。

（二）沃尔玛的供应链策略

沃尔玛(Wal—Mart)公司是全世界零售业销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好的满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。沃尔玛的采购是严格采用全面压价方式并与供应商结成战略伙伴关系，排斥了大量的中间商，同时也尽可能最大程度地从供应商身上获取最大利润，这从一定程度上损害了供应商的利益，从而造成零售业供应商的两大不幸：一是作为沃尔玛的供应商;二是不被沃尔玛选为其供应商。

（三）供应商管理的目标

●获得符合企业质量和数量要求的产品或服务

●以最低的成本获得产品或服务

●确保供应商提供最优的服务和及时的送货

●发展和维持良好的供应商关系

●开发潜在的供应商

（四）沃尔玛的供应商选择条件

沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的，要成为它的供应商，必须满足以下九大条件：

（1）所提供的商品必须质量优良，符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。

（2）所提供的商品价格必须是市场最低价。

（3）文化认同：尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值

（4）首次洽谈或新品必须带样品。

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（5）能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。

（6）供应商应提供以下的折扣：A、年度佣金：商品销售总额的1.5%;B、仓库佣金：商品销售总额的15%～3%;C、新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助;D、新品进场费：新品进场首单免费。

（7）供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将做严肃处理。

（8）沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。

（五）供应商管理的意义

?通过沃尔玛的这些事例，我们可以看出供应商选择的重要性。其主要可以从以下几个方面体现出来：

?（1）供应商供应物料及商品的顺畅，才会使得制造企业不会因为待料而停工，零售企业不会因为商品供应不足而影响商品的销售。

?（2）选择一个长期稳定，且品质较好的供应商合作伙伴，可以使产品的品质的稳定，从而可以提升企业的信誉度和知名度。

?（3）供应商交货数量符合要求，可以使企业生产数量准确。便于统计产品的数量及销售等。

?（4）供应商的交货期准确，可以保障制造企业出货期的准确。

?（5）与供应商之间的良好配合可以使双方的工作进展顺利。从而达到双赢。

六、沃尔玛供应链管理的成功之处

多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。

现代信息技术是沃尔玛供应链管理成功的保证

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沃尔玛领先于竞争对手的秘诀在于领先的信息技术和有力

的后勤保障。凭借信息技术的鼎立支持，顾客需求管理是沃尔玛供

应链管理成功的基础

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望，及时组织采购，更新商品，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。顾客需求管理使沃尔玛相对于其它供应链主体更贴近消费者、了解消费者，更能及时和真实地反馈消费者信息，进而使它超越“商业零售企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状。沃尔玛通过对消费者信息的掌握，直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，将消费者的意见迅速反映到生产中，这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。将顾客需求管理作为供应链管理的起点和源动力，使它一直保持了良好的商品结构，并与供应商结成了稳定的战略合作伙伴关系，这是沃尔玛供应链管理成功的基础。

与供应商双赢合作是沃尔玛供应链管理成功的关键

建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系作出进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。经过长期的实践和改进，沃尔玛与大沃尔玛实现了以最低的成本、最优的服务、最快的管理反应拓展全球连锁业务。进入20世纪90年代，随着其业务量的增加，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段:集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。

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参考文献:

[1]马士华,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社2003年6月

[2]https://www.360docs.net/doc/2216082017.html,/huoyun_wuliu_yunshu/wuliuanli/43350.html

[3]王先庆.沃尔玛零售方法[M].广东:广东经济出版社2004年04

[4] 徐印洲教授工作室https://www.360docs.net/doc/2216082017.html,/blogview.asp?logID=48&cateID=4

[5] 赵凡禹.零售业巨头沃尔玛--零售业连锁经营的成功奥秘[M].北京：民主与建设出版社.2003年72-78

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