CH07绩效管理-教案-
绩效管理培训教案
绩效管理培训教案目录第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1、为什么员工的表现不尽人意2、绩效管理给企业带来的六大竞争优势3、绩效考核和绩效管理的区别4、绩效管理系统的益处第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法1、员工为什么要离职2、绩效考核为什么烦第三讲绩效考核流程1、绩效考核大流程2、绩效考核小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理的角色1、人力资源部与真线经理的角色2、绩效考核培训的策划与实施第五讲常用的绩效考评方法1、雇员比较系统2、尺度评价表法3、行为定位等级评价法4、行业观察量表法5、关键事件法6、目标管理法第六讲绩效考核常见的十大误区1、像我2、晕轮效应3、政治压力4、宽厚性误差与严历性误差5、相比错误6、盲点7、近期行为偏见8、从众心理9、趋中趋势10、个人偏见定势第七讲如何做好绩效考评前的准备工作1、绩效考评前的准备工作2、绩效考评误差3、做好评估讨论准备第八讲：绩效考核推荐模式和设定高明的目标1、绩效考核四个模块2、绩效考评的原则3、如何设定高明的目标第九讲：如何在考评中进行有效的反馈1、如何进行反馈2、接受反馈3、反馈的五个步聚第十讲：如何在考评中做技能评估1、技能评估分类2、技能评估方法3、技能评估与培训第十一讲：设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1、如何根据技能评估制定员工的发展规划2、员工发展计划的四个误区3、判断成功绩效管理的方法第十二讲：考评结果的利用1、考评结果的统计2、考评结果的分析3、如何应对绩效考评的四种结果第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势一、为什么员工的表现不尽人意1、员工开始工作之前的原因●他们不知道该做什么、怎么做、为什么要做；●他们认为你的方法不会奏效，他们的方法会更好；●他们认为其他的事情更重要；●他们预测到做这件事情的负面结果；●他们预测到有超出他们控制范围的事情；●私人问题；●个人能力的限制；●也许根本没有人能做这件事情。
2、员工开始工作之后的原因●他们认为他们是在做事；●做这项工作对他们没有好处；●出现他们不能控制的障碍；●他们认为其他的事情更重要；●他们认为做了该做的事反而受到惩罚；●没做这件事却得到肯定；●事情做得不好也没有负面影响；●私人问题和个人能力的限制。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
绩效管理学教案
绩效管理学教案1. 教案介绍本教案旨在介绍绩效管理学的基本概念、原理和实践，并以案例分析和讨论为主要教学方法，帮助学生全面理解和应用绩效管理学的知识和技能。
2. 教学目标- 理解绩效管理的定义和重要性- 掌握绩效管理的基本原理和方法- 理解并能够应用绩效评估和绩效改进的技巧- 能够分析和解决实际绩效管理问题3. 教学内容3.1 绩效管理概述- 绩效管理定义- 绩效管理的重要性和目标- 绩效管理的基本原理3.2 绩效管理过程- 目标设定和计划- 绩效评估和反馈- 绩效改进和发展- 绩效奖励和激励3.3 绩效指标与评估方法- 绩效指标的选择与设计- 绩效评估方法及其优缺点- 绩效评估的误差和偏差3.4 绩效管理案例分析- 根据实际案例进行绩效管理分析和讨论- 分析绩效管理的挑战和解决方法- 提出改进绩效管理的建议4. 教学方法- 授课讲解：通过讲解绩效管理的理论知识，帮助学生全面了解绩效管理的相关概念和原理。
- 案例分析：根据实际案例，引导学生思考和分析绩效管理的实践问题，并进行讨论和互动。
- 小组讨论：组织学生进行小组讨论，分享个人观点和经验，加深对绩效管理的理解和运用能力。
5. 教学评估- 个人作业：根据指定案例，进行绩效管理分析，提交个人作业。
- 小组讨论：根据指定的话题，小组讨论并提交绩效管理改进方案。
- 期末考试：综合测试学生对绩效管理学的理论和实践能力。
6. 教学资源- 教材：《绩效管理学导论》- 课件：提供教师编制的课件资料- 案例材料：提供相关的绩效管理案例材料7. 参考文献- 李明. 绩效管理学导论. 北京：清华大学出版社，2010.- 王鹏. 绩效管理实务与案例分析. 上海：上海人民出版社，2018.以上为《绩效管理学教案》的基本内容和结构，根据实际情况和教学需求，具体的教学安排和内容可以适当调整和完善。
希望本教案能够帮助学生深入理解和应用绩效管理学的知识，提升其绩效管理能力和实践水平。
绩效管理课课程设计
绩效管理课课程设计一、教学目标本课程的教学目标是使学生掌握绩效管理的基本理论、方法和实践技能，能够运用绩效管理的原则和工具，制定和实施有效的绩效管理计划，提高和个人的绩效水平。
具体来说，知识目标包括掌握绩效管理的概念、原则、流程和方法，了解绩效管理在中的作用和重要性；技能目标包括能够制定绩效目标、评估绩效、提供反馈和管理绩效改进计划；情感态度价值观目标包括培养对绩效管理的认同感，认识到绩效管理对和个人的发展的重要性，以及积极的态度和参与绩效管理活动的意愿。
二、教学内容本课程的教学内容主要包括绩效管理的基本理论、方法和实践。
教学大纲将按照以下顺序进行：首先，介绍绩效管理的概念和原则，包括绩效的定义、绩效管理的目标和原则；其次，讲解绩效管理的流程和方法，包括绩效计划的制定、绩效评估的方法和技巧、绩效反馈和沟通的技巧；最后，结合实际案例，让学生进行绩效管理实践，包括制定绩效计划、评估绩效和提供反馈等。
三、教学方法为了实现教学目标，本课程将采用多种教学方法，包括讲授法、讨论法、案例分析法和实验法等。
讲授法将用于讲解绩效管理的基本理论和方法，让学生掌握相关知识；讨论法将用于讨论绩效管理实践中的问题和挑战，促进学生思考和交流；案例分析法将用于分析实际案例，让学生学会运用绩效管理的方法和技巧；实验法将用于让学生进行绩效管理实践，提高学生的实际操作能力。
四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施，本课程将准备和选择适当的教学资源。
教材将选用权威的绩效管理教材，提供全面的知识和理论框架；参考书将选择与绩效管理相关的书籍和论文，为学生提供深入的理论研究和实践案例；多媒体资料将包括教学PPT、视频和案例分析材料，丰富学生的学习体验和理解；实验设备将包括绩效管理软件和工具，让学生能够进行实际操作和模拟实验。
五、教学评估本课程的教学评估将采用多元化的评估方式，以全面客观地评价学生的学习成果。
评估方式包括平时表现、作业、考试等。
绩效管理教案
绩效管理教案I. 引言绩效管理是一个组织内对个人和团队绩效进行评估、回馈和改进的过程。
它在组织提升绩效、增强员工动力以及实现战略目标方面起着至关重要的作用。
本教案旨在介绍绩效管理的基本原理、方法和实施步骤，以帮助教师和教育机构更好地管理和提高绩效。
II. 绩效管理概述A. 定义和目标绩效管理是一种系统化的方法，用于评估、改进和回馈员工在工作中所取得的成果和表现。
其目标是提高个人和集体绩效，促进个人职业发展和组织发展。
B. 绩效管理的重要性1. 为组织提供明确的工作目标和期望；2. 提供合适的反馈和奖励机制；3. 识别和培养优秀员工；4. 促进员工发展和成长；5. 建立良好的工作环境和积极的工作文化。
III. 绩效管理的基本原理A. 目标设定1. 智能性原则：目标应当具体、可度量、可实现、与组织目标相一致和相关联；2. 授权性原则：员工在目标设定过程中应该参与，并获得适当的授权；3. 适应性原则：目标应适应变化的环境和需求。
B. 绩效评估1. 评估标准：明确评估的指标和标准，如工作成果、行为绩效、创新能力等；2. 评估方法：多种评估方法，如自我评估、360度评估、上级评估等；3. 评估周期：确定评估的时间周期，如年度评估、季度评估等。
C. 反馈与奖励1. 反馈机制：及时、准确地向员工提供评估结果和改进建议；2. 奖励制度：建立公正、有竞争力的奖励制度，以激励员工持续改善和创新。
IV. 绩效管理的实施步骤A. 目标设定阶段1. 确定组织目标和任务；2. 制定明确的个人和团队目标；3. 商定目标的达成标准和时间框架。
B. 绩效评估阶段1. 收集和分析数据；2. 进行评估和打分；3. 提供反馈和改进建议。
C. 绩效改进阶段1. 培训和发展：提供培训课程和发展机会，提高员工的专业技能和绩效水平；2. 协助和支持：提供必要的资源和支持，帮助员工克服工作中的难题；3. 跟踪和监测：定期检查和评估改进措施的有效性。
绩效管理说课教案
《绩效管理》说课程案总学时／周学时：54 / 2或4开课时间：第 1 周至第18 周授课年级、专业、班级：人力资源管理专业2016级1、2班使用教材：《绩效管理理论与实务》兰兰李彩云清华大学出版社教研室：人力资源管理教研室授课教师：陈亮课程进度计划表本课程适用于人力资源管理专业，总课时共54课时。
一、本次课标题：绩效的含义(2学时)能力目标：通过本节的教学使学生掌握绩效管理的内涵知识目标：了解绩效管理发展中的几种常见做法教学重点：绩效管理和绩效考核的区别与联系教学难点：现实应用中对绩效管理认识上的误区教学过程步骤一：讲述案例，导入新课：5分钟；步骤二：板书：所有标题5分钟；步骤三：案例分析、讲授：60分钟；一、含义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
二、学科定义绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
三、管理对象绩效管理是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，它在实际操作过程中很复杂。
绩效管理的对象是人，人和机器最大的区别是，人有思想、有情绪，会产生业绩的波动。
所以，对人的投资有两大特征，第一风险大，第二收益高。
四、绩效的性质1，绩效的多因性，指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。
2，绩效的多维性，指绩效考评需从多种维度或方面去分析与考评。
3，动态性，指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进较好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》课件一、教案概述1.1 教案目的：理解绩效管理的重要性学习绩效管理的流程和步骤掌握绩效管理的方法和技巧1.2 适用对象：企业管理者人力资源专业人士员工1.3 教学方式：讲授案例分析小组讨论二、教学内容2.1 绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用绩效管理的发展趋势2.2 绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展2.3 绩效管理方法目标管理法关键绩效指标法360度反馈法员工满意度调查2.4 绩效管理技巧设定明确的目标提供及时的反馈公平公正的评价激励与发展员工2.5 绩效管理案例分析案例一：某公司的绩效管理体系案例二：某公司的绩效管理实践三、教学目标3.1 知识目标：了解绩效管理的概念和作用掌握绩效管理的流程和方法熟悉绩效管理的技巧和案例3.2 技能目标：能够制定绩效计划能够进行绩效评估和反馈能够设计和实施绩效改进计划3.3 情感目标：增强对绩效管理的认识和重视培养积极的绩效管理态度提升绩效管理的自信心四、教学准备4.1 教材和参考资料：《绩效管理》教材相关绩效管理案例和文章4.2 教学工具：投影仪和幻灯片案例材料和讨论指南反馈表和评估工具五、教学过程5.1 引言部分：介绍教案的目的和内容引入绩效管理的重要性和实际应用5.2 教学主体部分：讲解绩效管理概述和流程介绍绩效管理方法和技巧分析绩效管理案例5.3 互动环节：分组讨论和分享角色扮演和模拟练习提问和解答疑问5.4 总结部分：总结绩效管理的主要内容和要点强调绩效管理的重要性和应用价值鼓励学生将所学应用于实际工作中5.5 作业和评估：布置相关作业和练习题进行课堂参与度和反馈评估安排课后辅导和解答疑问六、教学内容（续）6.1 绩效管理在企业文化中的作用绩效管理对企业文化的塑造绩效管理在组织沟通中的角色绩效管理对企业价值观的传播6.2 绩效管理与组织战略的关系绩效管理对组织战略的支撑绩效管理在组织目标实现中的作用绩效管理与组织发展的关联6.3 绩效管理的挑战与应对绩效管理面临的常见挑战应对挑战的策略和方法绩效管理创新的路径七、教学目标（续）7.1 知识目标（续）：理解绩效管理在企业文化中的地位掌握绩效管理与组织战略的关联了解绩效管理面临的挑战及应对策略7.2 技能目标（续）：能够分析绩效管理在企业文化中的作用能够评估绩效管理与组织战略的关系能够提出绩效管理创新的建议7.3 情感目标（续）：增强对绩效管理在组织中作用的认知培养对绩效管理挑战的应对信心激发对绩效管理创新的兴趣和热情八、教学准备（续）8.1 教材和参考资料（续）：《绩效管理》教材相关绩效管理在企业文化和战略中的案例和文章8.2 教学工具（续）：投影仪和幻灯片案例材料和讨论指南反馈表和评估工具绩效管理模拟练习材料九、教学过程（续）9.1 引言部分（续）：介绍教案的目的和内容引入绩效管理在企业文化及战略中的重要性9.2 教学主体部分（续）：讲解绩效管理在企业文化中的作用探讨绩效管理与组织战略的关系分析绩效管理面临的挑战及应对策略分享绩效管理创新的案例和实践9.3 互动环节（续）：分组讨论和分享角色扮演和模拟练习提问和解答疑问绩效管理挑战应对策略的头脑风暴十、总结与作业10.1 总结部分（续）：总结绩效管理在企业文化及战略中的核心内容和要点强调绩效管理在组织中的重要作用和价值鼓励学生将所学应用于实际工作中，提升组织绩效10.2 作业和评估：布置相关作业和练习题，包括分析特定组织的绩效管理如何融入其企业文化及战略中进行课堂参与度和反馈评估安排课后辅导和解答疑问邀请学生提交绩效管理创新方案，以促进实际工作中的应用和改进十一、绩效管理的伦理与法律考量绩效管理中的伦理问题法律对绩效管理的规范平等、公正、透明原则在绩效管理中的体现十二、绩效管理的技术支持绩效管理信息系统的种类与功能绩效管理软件的选择与使用信息技术在绩效管理中的作用十三、国际视角下的绩效管理不同国家和地区绩效管理的特点国际绩效管理最佳实践全球化组织中的绩效管理挑战十四、绩效管理的实施案例分析案例分析：某跨国公司的绩效管理体系案例分析：某创新型企业的绩效管理实践案例分析：某公共服务机构的绩效管理经验十五、绩效管理的未来发展趋势绩效管理的新趋势和挑战绩效管理与组织发展的融合绩效管理在和数据分析时代的机遇与挑战教案《绩效管理教案》课件的完整版现在已完成。
绩效管理说课教案
绩效管理说课教案一、教学目标1. 了解绩效管理的基本概念和重要性。
2. 掌握绩效管理的目标、原则和流程。
3. 学会如何制定有效的绩效计划和评价方法。
4. 提高绩效管理的能力和技巧。
二、教学内容1. 绩效管理的基本概念和重要性绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理与绩效评价的区别2. 绩效管理的目标和原则绩效管理的目标绩效管理的原则绩效管理与组织战略的关系3. 绩效管理的流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评价与反馈绩效改进与Development4. 如何制定有效的绩效计划绩效计划的制定流程绩效计划的目标设定绩效计划的SMART原则5. 如何进行绩效评价绩效评价的方法绩效评价的指标和标准绩效评价的权重分配三、教学方法1. 讲授法：讲解绩效管理的基本概念、目标和原则，以及绩效管理的流程。
2. 案例分析法：分析实际案例，让学生了解绩效管理的实际应用和效果。
3. 小组讨论法：分组讨论绩效管理的制定方法和评价技巧，促进学生之间的交流和合作。
4. 角色扮演法：模拟绩效管理的实际场景，让学生参与其中，提高实际操作能力。
四、教学评估1. 课堂参与度：观察学生在课堂上的发言和提问情况，评估学生的积极性和兴趣。
2. 小组讨论：评估学生在小组讨论中的表现和合作能力。
3. 案例分析报告：评估学生对案例分析的深度和理解程度。
4. 角色扮演表现：评估学生在角色扮演中的表现和实际操作能力。
五、教学资源1. 教材：绩效管理相关教材或书籍。
2. 案例材料：提供相关绩效管理的案例，供学生分析和讨论。
3. 幻灯片：制作相关的教学幻灯片，辅助讲解和展示教学内容。
4. 角色扮演道具：准备相关的道具和材料，供学生在角色扮演中使用。
六、教学活动1. 引入话题：通过提问方式引导学生思考绩效管理的重要性，激发学生的兴趣。
2. 讲解绩效管理的基本概念和重要性：使用幻灯片和讲解相结合的方式，向学生介绍绩效管理的定义、作用和意义。
3. 案例分析：提供一则绩效管理的实际案例，让学生分组讨论并分析案例中的问题和解决方案。
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旁批教学内容及过程1.绩效的定义绩效指员工在一定的时间和条件下所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
包括：工作效果、工作效率和工作效益。
2.绩效的性质多因性多维性动态性3.影响绩效的因素（1）主观因素（技能、激励）（2）客观因素（环境、机会）工作绩效模型P = f （S , ME）P—绩效S—技能（取决于个人天赋、智力、经历、教育、培训等）M—激励（取决于个人的需求、个性、感知、学习过程与价值观等）E—环境（企业内部客观条件如劳动场所、任务的性质、工作设计的质量、工具设备与原材料供应；上级的领导作风、组织结构与环境政策、工资福利、培训机会、企业文化等）思考题：绩效考核与绩效管理的区别是什么？二、绩效考核的定义绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
三、绩效管理的定义有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。
特点：（1 ）建立共识（2 ）持续管理（3 ）组织和个人的共同成功四、绩效管理的内容1绩效计划 ----- 上级和员工一起就绩效目标达成共识；2•绩效沟通一一上级和员工持续沟通解决可能出现的问题；3•绩效考核一一运用一定的考核方法，对员工绩效进行评价; 4•绩效反馈一一反馈面谈，指出不足，提出改进计划五、绩效管理的意义1分析：为什么要进行绩效管理？公司角度解决涨工资和发奖金的问题谁该涨？谁不该涨？该涨多少？解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？员工角度了解公司对他工作的评价；公司对我的工作评价如何？知道自己改进工作的方向。
我该向哪个方向努力？我的个人发展方向在哪里？2.绩效管理的意义(P154)(1)绩效管理有助于提升企业的绩效。
(2)绩效管理有助于提高员工的满意度。
(3)绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理性。
(4)绩效管理有助于节约管理者的时间成本。
3•人力资源管理部门对绩效考核的责任尽管考核的实施主要是由各部门管理人员的职责，但专职的人力资源管理部门对绩效考核也负有重要责任。
人力资源管理部门对绩效考核的责任包括：(1)设计、试验、改进和完善绩效考核制度，并向部门推广；(2)在自己部门认真执行既定的绩效考核制度以作表率；(3)宣传既定的绩效考核制度的意义、目的、方法和要求；(4)督促、检查、帮助本企业部门贯彻绩效考核制度，培训实施绩效考核的人员;(5)收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料, 提出改进措施和方案；(6)根据考核结果，制定人力资源开发计划和人力资源管理决策第二节绩效管理的实施准备阶段实施阶段反馈阶段运用阶段一、准备阶段2.考核标准绩效考核的标准，即根据各个岗位的工作性质和要求而制定的标准，包括：标准、标度和标号。
绩效标准的组成包括：(1) 标准一- 如规氾化仃为特征的描述或规疋;(2) 标度一- -范围、强度和频率规定；(3) 标号一- 付号表示，如A、B、C绩效考核标准举例一绩效考核指标体系的设计程序工作分析一一根据岗位的工作内容、性质、工作职责和所需的能力素质和任职资格等, 初步拟定考核指标；理论验证一一根据绩效考评的原理和原则，对所设计的绩效考评进行论证；指标调查一一根据工作分析和绩效考核设计的结果，采用问卷调查、个案研究、面谈、 经验总结等方法进行指标分析；修改调整 ---- 分为考核前修订和考核后修订3. 考核周期(1) 考核的时间要与考核目的和管理制度相协调，包括定期考核和不定期考核。
(2)定期考核，如以提薪和奖金分配为目的绩效考核，一般是一年或半年考核一次。
(3)不定期考核，如用于员工晋升或晋级的绩效考评是在职位出现空缺或提升时进 行。
二、实施阶段绩效沟通 绩效考核主体(一) 绩效沟通1. 什么是绩效沟通？整个绩效考核周期内，上级就绩效问题不断的与员工进行交流和沟通，给予员工必要 的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效和目标。
2•绩效沟通的目的(1) 通过持续的沟通，对绩效计划进行调整；(2) 员工要在执行绩效计划的过程中了解到相关信息，例：如何解决工作中的困难？自己 工作做得如何？(3) 主管也需要知道上述信息，以便为员工提供帮助，并对其工作表现进行反馈。
2. 绩效沟通方式沟通方式绩效考核标 准举例二走动式管理、开放式办公、工作间歇的沟通；非正式会议优点：形式多样化，不受时间空间限制，员工易接受，易拉近上下级距 离。
(二) 绩效考核主体 (1 )直接上级 (2 )同级同事 (3) 考评者本人 (4 )直接下级 (5) 客户三、反馈阶段绩效反馈面谈 绩效反馈效果衡量(一) 绩效反馈面谈 1 •绩效反馈面谈的准备(1) 收集相关信息资料一一 工作职责、工作目标、差距 (2) 面谈对象提前准备一一回顾和总结 (3) 选择合适的时间和地点面谈 2 •反馈面谈的技巧(1) 建立并维系彼此间的信赖关系； (2) 清楚说明面谈目的； (3) 鼓励下属说话； (4) 倾听，理解，换位思考 (5) 避免对立及冲突；(6) 集中在绩效的讨论，而不是性格方面；绩效 沟通方式正式 沟通书面报告：定期或不定期，包括工作日志、周报、季报、年报 优点：较短的时间内获得大量信息；系统管理缺点：单向交流；沟通流于形式；不能在团队中实现信息共享 会议沟通：团队交流方式优点：传达公司战略目标和组织文化信息缺点：耗时耗力；有些问题不便于在团队中讨论面谈沟通：一对一交流P160优缺点 非正 式沟 通(7)集中在未来而非既往；(8)优缺点并重；(9)考核结果的告知(10)下一阶段目标(二)绩效反馈的效果衡量书P163华特马勒曾提出采用以下六点来衡量反馈面谈。
案例讲解：三木集团的绩效考核体系示例第三节绩效考核的方法比较法量表法其它考评法一、比较法排序法配对比较法人物比较法(一)排序法根据某一评价要素，按被考评员工的绩效相对的优劣程度进行排序。
分为：简单排序 法和交替排序法 1优点简便易行，速度快； 避免集中趋势和过宽误差； 2.缺点员工之间主观比较，而非客观比较 不同部门或岗位难以比较 举例：交替排序法特征： __________________对于要评估的员工，先列出所有要进行评估的员工的名单。
将排序最高的员工姓名放在第1栏，将排序最低的员工姓名放在第 20栏。
然后将排序次高 的员工放在第2栏，排序次低的员工放在第 19栏。
依此类推，直到所有员工（二） 配对比较法也称相对比较法。
是指对被考核者的同一考核内容进行两两比较，从每一对被考核者中比较出哪个优，哪个劣，最后汇总和计算出整体的比较考核结果。
1 .优点避免“居中趋势”，强制排序；考核过程中很难判断每个被考核者的最终结果，客观性和准确性相对较高； 2.缺点工作量较大（5-10人为宜）有时会出现循环得分，无法比较的情况（三） 人物比较法考核之前选出一名员工，以他各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出 考核的结果。
1 .优点避免集中趋势、过严或过松； 成本低，刺激员工积极性；2.缺点 榜样难选；不便于提供反馈和指导（优在哪里？差在哪里？）的姓名都排列完毕。
排序最高的员工 1. __________ 2. __________ 3. __________ 4. __________ 5. __________ 6. __________ 7. __________ 8. __________ 9. __________ 10. ________11. __________ 12. __________ 13. ___________ 14. ___________ 15. ___________ 16. ___________ 17. ___________ 18. ___________ 19. __________ 20. __________排序最低的员工举例：考核项目一一工作的可靠性有效的管理工作时间（3 ）几乎总是5 4 3 2 1 几乎没有能够及时地符合项目截止期限要求（ 5 ）几乎总是5 4 3 2 1 几乎没有必要时情愿推迟下班时间和周末加班工作（ 2 ）几乎总是5 4 3 2 1 几乎没有必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求（ 4 ）几乎总是5 4 3 2 1 几乎没有结果的等级划分：0~8分为很差；9~11为差；12~14为一般；15~17为好；18~20为很好1.优点将企业战略和期望行为结合起来；为员工提供有效的信息反馈；利用量表中的信息监控员工的行为；2.缺点适用于行为比较稳定，不太复杂的工作；考核时对于行为的理解有异，可能导致偏差；以工作分析为基础，开发成本较高。
（四）混合标准测评法混合标准测评法是由美国学者布兰兹1965年创立；该方法主要疋着眼于尽量避免考评者心理因素造成的偏差。
举例一：P172 表6-9某员工的三维度考评总分。