实用文档之海尔集团的人力资源管理
海尔集团的人力资源战略管理
海尔集团的人力资源战略管理海尔概况：企业战略发展三阶段海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。
在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化,使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商.海尔现有员工2万多人,在海外拥有62个经销商、30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔的发展很快,但也是一步步走过来的。
企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。
海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，／顷利实现不同阶段上的战略转移。
海尔的发展经历了3个阶段：第一阶段,名牌战略阶段（1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略"，建立了全面质量管理体系。
第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。
所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展.当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来,先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。
海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量,再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。
海尔人力资源管理制度
海尔人力资源管理制度一、引言人力资源管理是指组织对其员工进行合理配置、培养和激励，以实现组织目标的过程。
作为全球领先的家电制造企业，海尔高度重视人力资源的管理。
海尔人力资源管理制度旨在为员工提供公平、公正和良好的工作环境，促进员工的个人发展与企业整体成长。
本文将围绕海尔人力资源管理制度展开详细探讨。
二、招聘与录用1. 招聘渠道：海尔通过多种渠道进行招聘，包括网上招聘平台、校园宣讲会等，确保吸引到高素质的人才。
2. 招聘标准：海尔明确了各岗位的招聘标准，包括学历要求、专业背景、相关工作经验等，并强调优先考虑本公司员工内部晋升。
3. 面试流程：海尔依据不同岗位设定了相应的面试环节，包括技能测试、面试官评价等，确保招聘过程公正、透明。
三、薪酬与福利1. 薪酬体系：海尔建立了科学、合理的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效表现确定薪酬水平，确保员工获得公平的报酬。
2. 福利待遇：海尔提供多项福利待遇，包括五险一金、带薪年假、员工培训等，为员工提供全面的保障和福利。
四、员工培训与发展1. 培训规划：海尔制定了全员培训计划，覆盖不同岗位、层级的培训需求，并结合员工个人发展规划提供定制化培训。
2. 培训方式：海尔采用多种培训方式，包括线上学习、内部培训课程、外部培训机会等，以满足员工的学习需求。
3. 职业发展：海尔注重员工职业发展，提供晋升通道和岗位轮岗机会，激励员工不断学习和成长。
五、绩效评价与激励1. 绩效评估：海尔实行年度绩效评估制度，通过设定明确的评估指标和流程，对员工的工作表现进行客观评价。
2. 绩效激励：根据绩效评估结果，海尔采用多种激励方式，包括薪资调整、晋升机会、荣誉表彰等，激励员工提高绩效。
3. 培养机会：海尔注重为高绩效员工提供培养和发展机会，通过内部晋升、项目经历等方式，提升员工的职业发展空间。
六、员工关系与沟通1. 企业文化：海尔建立了积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共同成长的价值观念。
海尔的人力资源管理制度
海尔的人力资源管理制度经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。
海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。
海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。
除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面：一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。
这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。
而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。
你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。
用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。
更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。
从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。
二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。
海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。
海尔集团的人力资源管理模式和管理方法
根据海尔人力资源战略管理的案例分析
1海尔的环境因素:1985年5月，受命于危难中的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模，品牌方面都是绝对的劣势，只能靠质量在市场上争得一席之地从1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”进入20世纪90年代，海尔通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化的战略扩张。当全球进入20世纪末21世纪初，竞争的加剧，科技的进步，经济全球化进程的加快等国际经济环境的变化，海尔实施以创国际名牌为导向的国际化战略。
三、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。对于错误和责任，干部与员工责任分别为80／20，即干部要对其下属的错误负80％的责任，具体工作人员负20％的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利责，赏罚分明。
具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是
仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足第一篇范本（正式、严谨风格）：一、引言海尔集团人力资源管理制度作为海尔集团公司的管理规范，旨在优化公司组织结构，提高人力资源的管理效率。
本文将对海尔集团人力资源管理制度的优势及不足进行详细介绍。
二、优势1.人才引进与选拔1.1 按照海尔集团公司的战略发展要求，制定并实施科学合理的人才引进政策，确保引进的人才与公司的发展方向相匹配。
1.2 建立完善的选拔机制和程序，通过多轮面试、岗位模拟等方式，确保招聘到的人才具备专业背景和良好品德。
2.培训与发展2.1 设立专业培训中心，提供多样化的培训项目，包括专业能力培养、领导力培养等，以满足员工个人成长的需求。
2.2 实行导师制度，通过与资深员工的交流和指导，加速新员工的融入和成长。
2.3 激励制度及时推行，通过晋升、加薪等方式激励员工，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
3.绩效考评3.1 建立科学合理的绩效考评制度，将员工的工作绩效与公司的目标紧密结合，确保绩效评估的客观公正。
3.2 确定明确的绩效指标和权重，并及时对绩效考评结果进行反馈与改进。
三、不足1. 沟通机制不畅1.1 公司内部沟通渠道有待进一步拓展和完善，信息传递不够及时，导致员工对公司决策的理解存在偏差。
1.2 部门之间沟通不够顺畅，影响了工作协同和跨部门项目的推进。
2. 个人发展路径不清晰2.1 缺乏个人发展规划的指导和支持，员工对于自身职业发展的方向和机会缺乏明确的认识。
2.2 岗位晋升通道不畅，限制了员工的晋升空间和发展机会。
四、附件本文档涉及附件：1. 海尔集团人才引进政策；2. 海尔集团员工培训项目详细介绍；3. 海尔集团绩效考评指标及权重说明。
五、法律名词及注释1. 绩效考评制度：指企业对员工绩效进行定性或定量评估的管理制度，旨在衡量员工的工作表现与组织目标之间的契合程度。
2. 岗位晋升通道：指员工从一个职级晋升到另一个高一级职级的路径，通过岗位晋升通道的顺畅与否，直接影响到员工的职业发展空间。
海尔人力资源管理体系
海尔人力资源管理体系第一篇：海尔人力资源管理体系一、海尔人力资源发展的战略1、“赛马不相马”海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。
2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。
二、海尔的激励监督机制（1）在位监控一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
（2）SBU平台激励SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。
（3）三工转换海尔集团实行三工并存、动态转换制度。
三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
三、员工培训策略：立体人才培训体系海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。
1、海尔的多种培训形式从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。
其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。
2、海尔的个人生涯培训海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。
四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。
海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。
海尔人力资源管理制度
海尔人力资源管理制度目录
第一章总则
第一节目的和依据
第二节适用范围
第三节术语定义
第二章组织架构与职责
第一节人力资源部门职责
第二节各级管理层职责
第三章招聘与选拔
第一节招聘计划编制
第二节岗位需求分析
第三节招聘渠道选择
第四节应聘者评估与选拔
第五节面试流程
第六节入职程序
第四章培训与发展
第一节培训需求分析
第二节培训计划编制
第三节培训方式与工具
第四节员工发展计划
第五节培训效果评估
第五章薪酬与福利
第一节薪酬管理原则
第二节薪酬体系设计
第三节绩效考核与奖励制度
第四节福利政策
第六章劳动关系
第一节劳动合同签订
第二节劳动关系调解与仲裁
第三节纠纷处理与劳动争议解决第七章绩效管理
第一节绩效目标设定
第二节绩效评估方法
第三节绩效考核流程
第四节绩效奖励与激励机制
第八章离职管理
第一节离职渠道与程序
第二节劳动合同解除
第三节离职手续与待遇结算
第九章个人隐私与保密
第一节个人信息保护
第二节保密协议与义务
附件：相关表格、申请表、培训材料等（详见附件)
法律名词及注释:
１.劳动合同：根据《中华人民共和国劳动法》规定,劳动合同是用人单位与劳动者订立的、明确约定双方劳动关系的协议。
２.绩效考核：用于评估员工工作表现和完成目标的一种管理方式,旨在提高员工工作效率和推动组织发展。
注：本文档仅为参考范本,实施过程中需根据具体情况进行适当修改和调整。
海尔的人力资源管理
四、以人为本，人人都是才 海尔高度重视“人”的价值，有着许多创新的理念。 （一） 领导者的工作是设法把每一个人的潜能都发挥出来。
张瑞敏说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处， 却不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长。”张瑞敏为海尔设计、缔造了 这样一种文化：以人为本，一切以人为中心，把人当做主体，当做目的，在企业内部营 造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围。 以人为本， 就是要给予员工当家作主的感觉， 只有这样， 员工才有自我表现的动力。 “海尔奖”和“海尔希望奖”，就是为员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制。 “马国军垫块”解决了上下冰箱体的便捷联结。仅此一举，年节省费用 30 万元。 猎头公司 30 万元年薪的诱惑，未曾动摇海尔营销中心主任对海尔的忠诚。 这是为什么？1997 年年底的一次调查结果告诉我们答案。 在针对与职工工作生活有 密切关系的包括工资待遇、 工作业绩、 同事关系等 12 个项目的排序中， 大多数员工将“成 就一些有价值的事情”作为首选，而一度看好的工资福利待遇却排在了后面。这就是以 人为本的凝聚力。 （二）培养和造就高质量后备的人，使企业管理向自主管理的高层次发展。 在海尔，有“免检班组”、“信得过工位”等。这些岗位虽没有领导监督，没有质 检员把关，产品的合格率照样是 100%。为什么？产品免检，是对员工敬业精神的确认， 更使员工深感肩上沉甸甸的责任。
散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧
海尔的人力资源开发与管理模式
一、 赛马，出人才的机制
一个领导重要的不是怎样识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它 可以出人才。 海尔出人才的机制是什么？形象地说是：赛马。 人常说：“伯乐常有而千里马不常有，”是指人才难求。但是海尔人却对此有不同 寻常的思考。 在海尔人看来，“相马”作为一种人事制度，是把个人命运拴在别人身上的机制， 出人才的效率很低。少数人说了算，不能最大限度地选拨优秀人才，也不可能做到公平， 助长了跑官、买官风气。而“赛马”，才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力， 让人才脱颖而出。 海尔的赛马是全方位开放式，所有岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社 会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉 献精神。海尔的赛马，具体包括三个内容： 一是能者上（员工升迁）。借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”，海尔 公司按“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合原则，采取个人对照条件申报──部门考核 ──劳人保处复审──部长批准后公示──进入人才库──上岗聘任享受相应待遇。 二是庸者下。海尔提出：谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。 三是平者让。妥善转移年龄偏大、知识能力结构不能胜任职务要求的员工，提高人 力资源的利用效率。 海尔赛马遵循“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，只有创业，没有守业；谁不进取， 就被淘汰。 物竟天择，适者生存。海尔人的赛马机制，就是这一客观规律的具体体现。
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一、以人为本——海尔的创新用人机制
1、海尔的用人理念
企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。
后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。
在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。
为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制
海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。
市场竞争说到底是人才的竞争。
有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。
2、三工并存、动态转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
3、升迁机制——海豚式升迁
“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。
有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。
二、海尔员工的培训策略
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，
建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。
1、海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先声明的内容，这就是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
2、海尔的实战技能培训
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
3、海尔的个人职业生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的平台，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
三、“斜坡球体理论”和激励机制
“斜坡球体理论”是海尔用人机制和激励机制的理论基础，海尔认为，员工和企业好比斜坡上的球体。
由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性要想处它住上移动，就需要来自内外两种力量的支撑和推动。
内在动力来自于员工自身素质的提高和对企业目标的认同和自觉的努力，这是根本；外在动力来自于分业的激励机制和企业文化的影响。
当支撑力和推动力大于下滑力时，才能使员工不断提高，使企业不断发展。
1、多种形式的与绩效挂钩的工资制度和物质激励手段
海尔的工资改革的原则就是将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，真正实行“多劳多得，少劳少得，不劳不得” 的目标，彻底打破平均主义。
激发劳动者的工作热情海尔集团根据不同岗位、不同管理层采取多种上资形式。
2、注重精神激励
1）鼓励员工创造发明。
海尔规定，凡是员工发明、改革的工具明显地提高劳动生产率，可由所在部门逐级上报厂职代会讨论通过，并以发明或改革者的名字命名该项创新与发明，公开表彰宣传，并给予现金奖励。
2）鼓励员工参与管理。
员工参与管理的程度，既反映了员工融于企业的程度，又反映了企业文化被认同的程度。
海尔以人为本、尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，并设置了海尔希望奖，合理化奖等。
3）“职工生涯设计”。
海尔为员工设定了三种“职业生涯设计”：管理人员、专业人员和工人。
这是根据每个人的特点制作的，其中每个工作目标都和本人协商确定，每一种工作都有升迁的方向。
如果需要提高，马上可以进行有针对的培训。
4）创立“三心”工程，增强职工向心力：在海尔执行制度一丝不苟，是无情的，但为职工排忧解唯是有情的。
海尔开展。
“三心”工程--“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，为员工做了许多实实在在的工作。