跨文化经营环境中的人力资源管理组织海尔集团的启示
跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用
跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用一个企业的发展成长离不开文化的沉淀和发展，一个跨国企业的发展更注重企 业文化的发展和沉淀。
特别是企业在发展过程中要到不同国度去发展或并购了不 同地域文化背景的企业时，如果要成功并购达到双赢结果，在处理不同背景文化 是更需要谨慎行事，在遵循东道国文化原则的基础上灵活发展企业文化去适应是 一条明智的道路，否则，企业可能面临重重发展障碍，得不偿失。
海尔集团是我国一家生产白色家电的知名的民族企业，自从上世纪 80 年代创 业以来，先后实施四轮战略，前三轮战略的具体内容我们不在这赘述，我们关注 最后一个战略，即全球化品牌战略，海尔集团 CEO 张瑞敏认为“三分天下，两份 在外”，2006 年海尔集团开始了全球化品牌战略。
海尔集团在实施这个战略前已 经完成了国际化战略，为全球化品牌战略打好了扎实的基础。
以前的国际化战略 与全球化品牌战略的区别在于：前者以中国国内为生产基地，向全世界销售产 品。
而后者是在中国以外的市场中创造本土化的海尔品牌。
要达到在海外创造本 土化的海尔品牌，就要解决好企业产品竞争力和营运水平的问题，实现供应商、 客户、用户都实现多赢，才能实现可持续发展，建立本土化海尔品牌，而企业文 化的建设和发展是保证企业可持续发展的重要因素之一。
上世纪九十年代末，随着中国加入 WTO，很多企业响应国家号召走出去，而 海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创造中国自己的品牌。
从单一文化转变 到多元文化，实现持续发展。
因此，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的三 步走的战略，以先难后易的思路，即采用“城市包围农村”的逻辑，即先去欧美 等发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设 计、制造、营销的“三位一体”的本土化模式。
一个典型的跨文化管理的案例发生在海尔在美国工厂的故事，即 6S 大脚印的 故事，给海尔集团在海外的发展扩张时在企业文化管理方面寻找到清晰的出路。
浅谈人力资源管理改革-以海尔公司为例
浅谈人力资源管理改革——以海尔公司为例摘要:马克思说过，人是生产要素中最活跃的因素，所以可以说人力资源是企业发展的关键因素之一。
在这个科技飞速发达，形势时时刻刻的都在变化的时代，许多传统企业都在寻求改革之道，而人力资源改革无疑是企业改革的一个重要组成部分。
本文分析了海尔公司人力资源改革的改革环境，及改革方法，并从中总结出了海尔人力资源改革的成功经验。
关键词：海尔公司；人力资源管理；人力资源改革一、人力资源管理的定义及目标（一）所谓人力资源管理是指运用现代管理方法，力图将组织目标与员工个人目标结合起来，注重员工的能动性和内在潜能的开发，可以充分调动员工的主观能动性，从而实现组织的长期目标以达到组织的长期利益最大化[1]。
人力资源管理的核心任务是激发员工的奉献精神，解决员工愿不愿意做事的问题，以及培养和发展员工的能力，解决员工能不能做事的问题。
（二）高效的人力资源管理,需要满足下面几个要求:1、足够的工作量和企业发展前景。
工作量的多少直接关系到员工对工作的自主能动性，如果工作量不够饱满就不可能有高效能的人力资源管理。
一个最完美的人力资源管理环境就是每个员工都不需要上级管理者安排工作，每个员工都知道自己为了实现自己的目标，实现企业的目标该干什么。
而上级管理者该做的就是帮助员工把企业的大目标分解成每个员工自己的小目标。
2、好的组织文化和氛围。
组织文化氛围多种多样，严厉，宽松等等，但是不论哪种氛围，一个好的组织文化氛围都是应该以工作为导向能够让员工积极进取的组织文化氛围。
从高层管理者到普通员工，要合力塑造一个以企业利益最大化为目标的组织文化氛围。
3、有竞争力的薪酬水平。
一个合适的薪酬水平，是企业招募并留住人才的关键因素。
从马洛斯的需求层次理论来看,人总是要在满足基本需求之后才会追求更高境界的需求,而且绝大部分人在追求高境界需求的时候不会放弃低层次需求的所有权。
薪酬的高低,直接决定了一个人可以支配的社会资源,决定一个人在企业中的努力程度及忠诚度，这直接影响到企业的利益最大化实现。
海尔集团的跨文化管理
1999年4月30日，海尔在美国南卡州 年 月 日 建立了美国海尔工业园， 建立了美国海尔工业园，园区占地 700亩，年产能力 万台。2000年正 万台。 亩 年产能力50万台 年正 式投产生产家电产品， 式投产生产家电产品，并通过高质量 和个性化设计逐渐打开市场。 和个性化设计逐渐打开市场。这意味 着第一个“三位一体本土化” 着第一个“三位一体本土化”的海外 海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、 海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、 营销中心在纽约、生产中心在南卡州。 营销中心在纽约、生产中心在南卡州。 2002年3月5日，海尔买下纽约中城 年 月 日 格林尼治银行大厦作为北美的总部。 格林尼治银行大厦作为北美的总部。 对海尔来说这是一个质的飞跃， 对海尔来说这是一个质的飞跃，代表 着海尔对美国市场的承诺， 着海尔对美国市场的承诺，即海尔要 在美国扎根下去。 在美国扎根下去。 目前， 目前，海尔产品已顺利入驻美国排名 10大的连锁集团 大的连锁集团， 前10大的连锁集团，并获得 “最佳 供货商” 免检供货商资格” 供货商”、“免检供货商资格”等荣 誉。 海尔在美国的社会贡献得到当地认可 和称赞。 和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对 当地发展所做的贡献， 当地发展所做的贡献，开姆顿市所在 的 Kershaw 县政府将 2001 年的 颁发给了海尔； “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美 国工厂 “ 创造就业奖 ” ，而且为了 支持南卡工厂更好更快的发展， 支持南卡工厂更好更快的发展，南卡 州政府还给予海尔美国工厂优惠的工 资税返还待遇， 资税返还待遇，该项目被政府认为是 贸易带动投资的典范； 贸易带动投资的典范；市政府无偿将 市里的一条大路命名为 “ 海尔大 道 ” ，这是美国国内第一条以中国 企业命名的道路。 企业命名的道路。
海尔的跨文化人力资源管理
• 按照以往的中国式的用人惯例，所谓“疑人不用，用人不疑”，指要 了解属下的方方面面，优点和缺点，并且权宜用之。这就导致很多时 候许多优秀人才因“一叶障目”，由于自身的某一些缺憾失去了追适 合的岗位;而不少的“中庸”之才却可以凭借所谓“全才”，走马上任。 • 海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓"用人不疑， 疑人不用"在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己 的理论温床。《海尔根》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通 过赛马赛出了人前面，就看你自己的了。""兵随将转，无不可用之人。 作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机 制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的 短处，但不能不知道他的长处。"“
入乡随俗，融入多元文化
• 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进， 而世界各地的海尔也正积极的进行着本地 化的改良。造就当地人的海尔，而非 中国海尔在当地。海尔在美国建厂好比是 播下了一粒种子，通过人力资源的本地化， 海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植， 而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的 海尔。
• 为了加快国际化进程，海尔的做法是，先把“洋人”“海 尔化”，再有“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化 的目标。这其中的关键是怎样才能是“洋人”“海尔 化”--海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同 海尔的价值观。 • 美国海尔贸易公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易公司总裁亚 默瑞，现在都成了地道的海尔人。贾迈尔说："我爱海尔， 它带给我永远创新的精神。" • 亚默瑞起初在欧洲的著名的跨国公司工作，后来成立了自 己的公司，专为GE、惠尔浦和西门子等名牌家电做销售 代理，于1998年加入海尔。亚默瑞的工作方式和工作作风 都已经"海尔化"了：节奏紧张，分秒必争，与市场保持"零 距离".他说："钱对我不重要，我给海尔感，不是为了钱。 我没有孩子，没有人继承我的财产。我看重的是海尔的事 业。"
海尔的跨文化管理战略研究
失
• 尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在 中国及国际市场上具有了比较高的影响， 甚至有个别产品在北美市场，其产品的外 观设计得到了白色家电专业设计师的认可， 但是，就其产品本身而言，在开拓成熟市 场如日本、欧美市场时仍然存在费用过高 的问题；
失
• 作为我国领袖品牌的海尔更是将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、 手机、电脑等各种电器和电子产品，甚至药业、物流、金融行业。自 从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之 多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持 盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗水机、空调等白色家电业 务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在 面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦 心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。 这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无 建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。多 元化整合表现出高负债率，以及并不乐观的盈利能力。2007年，中国 海尔国际提交的打算在印度投资建立电信手机营销公司的提案又被印 度储备银行拒绝了。据报道，由于印度政府对于来自中国的投资越来 越敏感，印度政府目前政策规定任何来自中国公司的投资计划都必须 受到非常认真的审查。储备银行的做法说明了外国公司在印度投资之 前将受到更多政府机构的审查。
失
• 海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化” 的国际经营思路过程中也付出了高额的成本。虽 然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但 其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体” 战略实施地并不顺利。海尔在国外的公司，除了 少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当 地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几 倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然 国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外 大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加 班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间 去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力， 而且也带来了管理上的难题。
海尔集团的人才管理
海尔集团的人才管理海尔集团是一家在全球范围内有着广泛影响力的企业，它以其卓越的人才管理而闻名。
人才是企业发展的核心竞争力，海尔集团深知这一点，因此注重吸引、培养和留住人才，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
首先，海尔集团注重人才的吸引。
海尔集团在人才引进方面采取了多种措施。
首先，海尔集团建立了完善的人才招聘渠道，通过吸纳海内外高校毕业生、专业人士和行业专家，不断补充和强化企业的人才队伍。
其次，海尔集团注重树立良好的企业形象，通过参与各类人才交流、展示企业的技术创新和社会责任等方式，吸引优秀人才加入。
此外，海尔集团还积极与高校、科研机构合作，共享资源和优势，培养和引进高水平的科研人才。
其次，海尔集团注重人才的培养和发展。
海尔集团以市场需求为导向，注重培养适应企业发展需要的专业人才。
海尔集团建立了多层次、全方位的培训体系，从入职培训到岗位培训再到管理培训，为员工提供了学习和成长的机会。
此外，海尔集团还鼓励员工自主学习、积极探索和创新，推行“内外培训相结合”的培训模式，为员工提供了广阔的发展空间。
海尔集团还注重选拔和培养优秀骨干人才，通过内部培训和交流机制，将优秀人才培养成为业务专家和领导者，为企业的长期发展提供了有力支撑。
再次，海尔集团注重人才的激励与激励机制。
海尔集团通过制定完善的激励政策，建立公平、公正的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
海尔集团注重以绩效为导向的薪酬激励，根据员工的绩效表现给予相应的奖励，使员工获得实际的物质回报。
此外，海尔集团还注重提供良好的职业发展和晋升机会，通过内部晋升、岗位调动等方式，为员工提供成长和发展的空间，激励员工通过不断努力实现个人和企业的共同发展。
最后，海尔集团注重人才的留住与发展。
海尔集团认识到员工流失对企业的不利影响，因此注重提供良好的工作环境和发展机会，增加员工的归属感和忠诚度。
海尔集团积极构建和谐的企业文化，倡导开放、包容、创新的工作氛围，鼓励员工表达自己的意见和创意。
海尔集团的战略人力资源管理剖析
２５３《商场现代化》２００６年２月（中旬刊）总第４５８期危机，却又发现，企业最缺乏的恰恰是企业文化．有的企业也确立了冠冕堂皇的价值理念体系，但仔细分析起来，就不难发现这些企业口是心非，比如说的是如何真诚、如何以人为本、如何顾客至上，却做着有损顾客和员工的事情。
有的企业几乎把企业家吹捧为神，将企业命运系于一人之身，所以一旦企业家出事，整个企业也就一蹶不振了。
这方面的教训已经很多了。
日本索尼公司董事长盛田昭夫在管理中，注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。
他认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司内部创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。
目前，许多国内企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等活动，通过开展这些活动，拉近员工之间的距离，使管理者倾听到职工对企业的真诚建议，让员工为企业的发展献计献策。
４．降低人力资源开发成本深刻意识到企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响。
通过科学的管理降低人力资源开发成本。
如网络招聘、广告宣传形式的改变、招聘区域的选择等。
采用职业年金计划等激励机制、工作环境、企业发展战略、内部流动、职务升迁、培训等方式真诚挽留和吸引人才。
通过提高企业和员工之间的双向诚信度降低人才流失。
来降低人力资源开发成本。
５．建立人力资源职能评估系统人力资源开发作用到底在哪里？还要由人力资源职能评估系统来考核。
通过评估显示人力资源开发部门做了什么？对企业的作用是什么？通过多年的实践。
应该结合企业的特点以及本行业的实际情况采用外部比照基准法。
在评估人力资源开发价值的时候。
最直接的方式便是在企业之间进行横向比照．一种途径是在行业内或地区内进行调查；另一种方式是在小范围内与相关企业进行细致的调研。
在企业横向比照中一些典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资源职能的成本、力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员工流动率、出勤率等方面。
人力资源对海尔集团的作用
大连大学工商管理双学位毕业论文论文题目：学院：专业班级：指导老师：学生姓名：完成日期： 2012 年 5 月 9 日摘要现代企业都希望以有效的人力资源管理为契机，强化竞争力，提升稳定性，促进自身的长足稳定发展。
海尔集团的迅速崛起及在今天依然保持强劲的发展势头，其人力资源管理模式无疑起到了强力的推动作用。
本文以海尔集团这一代表性企业，从管理理念、管理内涵、管理体系对海尔集团人力资源管理进行剖析，以明确人力资源管理在其发展路上的所发挥的助推作用，以为现代企业人力资源管理实施提供借鉴。
关键词：海尔集团人力资源管理企业发展作用目录一、海尔集团迅速发展的内在因素 (1)二、人力资源管理在企业发展中的助推作用 (1)(一)“以人为本”的核心管理理念 (1)(二)立足于“三眼论”的管理内涵 (1)(三)“尊重人、培养人、激励人”的管理体系 (2)三，海尔战略人力资源管理对我国企业的启示 (2)结语 (3)参考文献 (4)一、海尔集团迅速发展的内在因素如今，海尔集团在国内外享誉盛名，知名度非常之高，然而追溯历史，却是从一个初期亏损近150万元的小厂发展起来的。
二十多年的时间里，海尔集团从小到大、从弱到强、从国内到国际，创造了一个又一个奇迹，当前其全球营业额已近千亿元，成为特大型的跨国经营企业集团，在市场占有率和世界白色家电销量上名列前茅。
的确，对于尚处在转型期的中国企业界来讲，海尔集团的发展速度和取得的巨大成功无疑是一个奇迹，让无数西方人看到见证了黄种人的智慧，看到了发展的力量。
在赞许与掌声背后，更多的好奇——是什么因素成就了现在的海尔集团?探求其奥秘，一个最为基本的因素就是其现代战略下“以人为本”的人力资源管理体系[1]。
海尔的战略人力资源管理是非常成功的，对其进行剖析无疑将对我国企业的人力资源管理具有一定的借鉴和指导作用。
二、人力资源管理在企业发展中的助推作用(一)“以人为本”的核心管理理念海尔集团的人力资源管理，其实质是一种人本管理模式，就是以人为中心，强调人的创造性。
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跨文化经营环境中的人力资源管理--海尔集团的启示作者：不详〖引言〗时代的个性每个时代都拥有自己的个性。
我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。
政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌，使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：这个时代将不再有“国界”。
世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。
我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。
“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇。
它已经成为企业生存必须掌握的一种技能，是组织构建中的重要成分。
因此，这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化”对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。
全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。
〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello,World!”将是他们一生中最难忘的时刻。
因为那标志着，他的第一串代码行成功的执行了！而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动。
它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。
然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了。
全球化？还是本地化？这个命题原本属于战略管理的范畴，然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流，信息经济逐渐衍生。
知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。
跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国，或者建立中国地区总部。
跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。
南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。
调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％。
然而，表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。
但事实上，本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深，就必须去本地化。
没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。
而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业。
与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。
跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置，永远处在一种流动性的资源再分配的状态中。
绝对的流动性中有相对的稳定性，这个相对的稳定性就是企业经营的本地化——人力资源本地化、生产本地化、市场本地化。
海尔的全球化理念正在一步步地向前推进，而世界各地的海尔也正积极地进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
”海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功地进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
国际化的海尔，本地化的“融智”同样也给海尔带来了另一个更为关键的问题——“跨文化”管理。
跨国利润和跨国风险成正比。
跨国经营面临的最大挑战，就是企业文化与当地文化的融合。
文化与多文化不识文化，焉能跨越文化？在进行结构化的分析前，先让我们仔细审视文化与组织的关系。
企业组织是由许多人在互相影响、互相作用的情况下，为完成企业共同的目标而组合起来的从事生产经营活动的单位。
企业组织的生存方法具有一定的方式，它的思考方法、感觉方法、行动方法也具有一定的样式。
这些方式、样式或者类型成为组织性格的核心，可总称为企业组织文化。
谢恩教授对文化做出了精确的定义：文化是一系列的组织习得的默契与共识，它是人们适应外界以及协调内部的重要核心准则；并且它将被当作默认的方式传授给组织的新成员作为行动的准绳。
谢恩教授，在他闻名遐迩的著作《组织文化与领导》中深刻的指出组织的文化来源于组织的领导艺术。
这就意味着，组织的文化拥有自己的灵魂，那就是它的领导者处事的准则，以及对于价值的取舍。
它的产生与陨逝映射着领导力的潮起潮落。
无论是在外部适应性还是在内部协调性上，强势文化将逐步取代弱势文化而演化成世界的主流！多元文化作为一种文化的呈现形式，必然的带有其不稳定性。
跨文化的经营所面对的正是这种挑战。
行为方式、思考方式的不同，打破了原有的契约。
从文化的角度来看，它不仅是观念的挑战，而且是对其权威性的挑战。
请注意这样一个事实：肯定任何一方，意味着否定另一方。
这是对某一方文化形式默默的否定，甚至是对某一个文化团体的挑衅！这正是文化冲突的来源。
东西文化的差异甚至可以视作两个极端，作为中国在美投资经营的第一家企业，海尔接受了多元文化的挑战。
海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受。
因为，真正的国际化企业，其重要标志之一是它的文化能够跨越本土，仅仅有产品销售到海外，还不是完全意义上的国际化企业。
文化摩擦是有成本的。
在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异。
在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化。
为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突，公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程，才能够被录用。
在工厂里海尔的文化在很多场合都得到了强化：海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方。
“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS(一流的产品出自一流的人)”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT（顾客是上帝）”等醒目而激人奋进的标语。
海尔的文化策略其实是一种顺水推舟的策略。
骑虎难下，就驾驭它。
这样直面跨文化经营的挑战值得仔细思索。
2.生存还是毁灭？请别误会这个标题，事实上我们想指出的是：二元论的思想在文化嫁接的过程中并不是唯一的途径。
在面对跨文化对企业人力结构所带来威胁时,大多数企业为了规避风险会压制这个议题或者使用“妥协的办法”来解决矛盾。
然而，我们认为这不是最佳选择，恰恰相反，它反映了众多企业的无奈。
团结就是力量！面对危机，人们就会走到一起。
团队概念的提出便是基于以上假设。
为了完成特定的使命和任务，我们必须建立一支强有力的团队。
而团队优势的源泉则在于个体的差异互补。
跨文化团队的建立是时代演变的趋势所迫。
正如博斯·芭那里克所说：“多文化团队并不是自然产生的；相反，人类的自然倾向是同类相聚。
”正因为要经历风险，所以大家才会走到一起。
面对这种差异，这种文化的差异，我们没有必要妥协回避，而是应该驾驭它并且利用它。
在这之前，先让我们扫描跨文化团队在“作战”时所遇到的障碍。
我们在与非本土文化的人群交往时经常会进行无意识的比较。
在团队中，这表现为“文化排异”。
实际上，我们每个个体都在进行一系列的筛选、判断周围的人是否和你属于同一类。
对于不同文化的人群来说，这一点便是文化不相容的根源。
明显的不相容特征作为“文化排异”的表现形式：比如语言不通、行为差异；在不断的重复中被团队成员默认最终导致消极的行动。
隐含的价值标准（如：集体行动或个体行动）随之逐渐被体会到，继而被明显特征的表现所肯定。
但是这种隐含的价值标准很少被正确的理解，这来源于人们的“文化排异”。
随着这种价值标准被歪曲（例如：中国人的含蓄被理解为阴险），偏见逐步产生，团队个体信任感丧失。
然而最为重要的是最后一步，文化间的偏见被个体行为人之间的偏见放大（例如：意大利的猫四脚朝天睡觉，那么意大利人也都很懒惰）；文化间彻底排斥。
在解决这一系列连锁反应前，先让我们回想一下高中时所学习过的原子结构模型。
假设两个原子在相互靠近时会发生什么现象？当相距很远时，原子核间会产生一定的引力；随着距离的缩短，引力变小逐步消逝继而产生斥力，这股斥力在继续靠近时成几何速度增长；两者永远无法靠拢。
难道就没有理想的办法让他们聚在一起？化学老师教过我们化学键的形成—借助其他粒子构建跨接两者的桥梁！在面对两种不同文化的时候，我们就如同处于以上境地。
最好的办法就是构建跨接的桥梁。
它的作用在于缓冲文化的排斥，使两者间的合作相对稳固。
海尔集团找到了这座桥梁。
海尔的做法是，先把“洋人”“海尔化”，再有“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。
让世界各地的海尔人认同海尔的价值观，从而用海尔的文化影响原有文化，消弭文化核心上的排斥感，从而树立共识感。
然而这一步仅仅是开端。
甚至可以说，这一部只是过渡性的策略。
在共同联系的纽带上，必须进一步稳固各个文化价值标准。
请注意，我们并没有说要统一各文化的价值标准，问题在于这已不是不可能做到的。
事实上，我们先前所说的“纽带”不过只是暂时的。
我们要做的是在不同的文化之间缔造信任感（告诉对方，你和他都是一个初衷的），并将它潜移默化成默契。
此时，你会觉得没有偏见，没有隔阂。
要做到这一步，不是一两次会议或者使用HRM 工具便能立竿见影的。
它需要长时间的合作、锤炼；在这一过程中，慢慢地疏通外部障碍直至完全通畅，关键之处在于公正对待每一种文化形式。
海尔的做法很值得借鉴：在第一届年会上，海尔的30多个事业部长带着精干的助手，展示各事业部最新的产品或最新的技术成果，邀请来自全球的经理人鉴赏、评判。
不同肤色、讲不同语言的人们，有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注的研究问题。
在海尔这个“年会”的日程表上，没有“洽谈、订货”的字眼，现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈语言，海尔将这种完全自由的交流称为“互动”——“商商互动、技商互动、工商互动”。
经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。
国内与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。
全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品。
现在，我们可以得出这样一个结论：跨文化团队的优势并不是让步、妥协；而是在于“重新把差异编制在一起，编出一件如约瑟芬所说得‘多彩的外衣’”。