海尔集团企业文化与战略管理
海尔公司的企业文化
海尔公司的企业文化海尔公司的企业文化海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
海尔文化的核心是创新，是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
文化管理是中国企业做大做强的必经之路1、文化管理的含义文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。
所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化;从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格;把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。
2、海尔管理模式的实质是文化管理海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。
海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”(张瑞敏)的中国式管理的典范之一。
3、文化管理是中国企业做大做强的必经之路中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下几个方面。
①企业管理制度不健全、不成熟因为历史原因，我国企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、定量管理等方面，与西方存在巨大差距，需要加紧学习、吸收。
②历史与传统的影响传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想，对西方引进的科学管理、严格管理，抵制心理严重。
海尔集团企业文化理念
海尔集团企业文化理念海尔集团企业文化理念1、海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的.核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
2、企业精神创造资源、美誉全球3、企业作风人单合一、速决速胜发展观念人人都是自己的CEO——海尔的人才观人人都是自己的CEO康德说过：“人不是工具，而是目的。
”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。
在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。
小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔的核心价值观 海尔公司集团企业文化理念
是非观——以用户为是，以自己为非发展观——创业精神和创新精神利益观——人单合一双赢“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。
差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。
网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。
只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔企业文化物质文化、制度文化、精神文化、行为文化
海尔的物质文化是高酬，包括基本工资与股权薪酬激励：海尔提供具有外部竞争力和内部公平性的薪酬激励，以短期、中期和长期激励组合实现个人价值和企业价值的统一，并通过人单合一机制实现企业与员工的双赢。
基础福利：海尔提供社会统筹的五项保险和住房公积金构成的法定福利，同时为员工提供企业年金，除此之外，海尔还为员工提供丰富的企业福利和弹性福利。
乐活计划：为保证员工在海尔快乐工作、幸福生活，除竞争力的薪酬之外，海尔还为员工提供由丰富的特色项目组成的“乐活计划”，如：员工健康管理、子女教育讲座、个人成长讲座、流行时尚讲座、图书阅览室等。
员工关怀：包括新员工关怀和在职员工关怀。
生活平衡计划：为平衡员工工作和生活的关系，集团除为员工提供带薪休假外，还为员工提供与职业生涯相关的各种培训、以及丰富生活沙龙项目。
海尔的制度文化是创新创新为什么要创新没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。
在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。
另外，组织结构不好也会窒息速度。
过去金字塔式的组织结构，使市场上用户有什么需求、员工有什么反映，很难传递到决策层来，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成现实。
现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。
如何靠创新创造用户价值如果说速度争取到了用户资源，创新就是要留住这个资源，给用户创造新的价值。
在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。
为什么突出体现这“两个化”呢？因为现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。
创新的目标创新的目标，就是创造有价值的定单。
要实现这个创新的目标就必须要做到两点：第一就是创新的本质——创造性地破坏；第二就是创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。
全球化是因为在全球网络上，用户的选择余地很大，而且用户需求的是全球质量最好的、价格最便宜的产品，我们要做的就是以本土化满足个性化，以竞合实现全球化。
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力
学习【海尔经验】中的企业文化及执行力学习海尔经验中的企业文化及执行力海尔集团是一家享誉世界的家电制造企业，以其独特的企业文化和强大的执行力而闻名于世。
学习海尔经验中的企业文化及执行力，对于提升自身的管理水平和企业发展具有重要意义。
海尔经验的核心理念是"顾客至上"，这一理念深深融入到公司的企业文化之中。
海尔坚持以顾客为中心，通过倾听顾客需求、不断创新和优化产品来满足顾客的期望和需求。
海尔在全球范围内建立了强大的销售和服务网络，保证了产品能够及时地送到消费者手中，并为消费者提供高质量的售后服务。
这种以顾客为中心的企业文化激发了海尔员工的创新热情和服务意识，使得海尔的产品能够始终保持市场竞争力。
海尔的企业文化还强调团队合作和创新精神。
海尔鼓励员工之间的密切合作和互相学习，建立起一个积极向上的团队氛围。
在海尔，员工被鼓励提出新想法和创新，并为他们提供创新实践的平台。
海尔设立了许多创新实验室和创业基地，供员工进行项目实施和业务拓展。
这种鼓励和支持创新的企业文化激发了员工的积极性和创造力，推动了公司不断的发展和壮大。
此外，海尔注重员工的培养和发展，实现了人员和组织的双赢。
海尔通过建立一套完整的培训和发展机制，为员工提供有竞争力的薪酬和晋升机会，使员工可以不断提升自己的技能和知识水平。
海尔还鼓励员工参与岗位轮岗和跨部门合作，增加员工的岗位经验和全面发展。
这种人才培养和发展的企业文化为海尔提供了源源不断的人才储备，并推动了企业的可持续发展。
除了强大的企业文化外，海尔还以其卓越的执行力而著称。
海尔通过建立一套完善的执行机制，确保任务的高质量并按时完成。
海尔将执行力视为衡量企业绩效的重要指标，并建立了一套完善的执行管理体系。
海尔采用可量化的目标分解和任务分解方法，将整个公司的战略目标分解为具体的任务，并通过有效的沟通和考核机制，确保每一位员工对于自己的任务有清晰的认识并全力以赴地执行。
这种高效的执行力使得海尔能够迅速响应市场变化，灵活调整战略方向，保持了企业的竞争优势。
海尔企业文化课件
2020年
海尔集团继续保持稳健 的发展态势，不断推出
创新产品和服务。
海尔在全球的布局
01
海尔集团在全球范围内拥有多个 研发中心和生产基地，覆盖亚洲 、欧洲、北美等地区。
02
海尔集团通过并购和合作等方式 ，不断拓展海外市场，提高品牌 知名度和市场份额。
海尔的核心业务
01
02
03
家用电器
海尔集团在家用电器领域 拥有广泛的品类，包括冰 箱、洗衣机、空调、热水 器等。
05
海尔的人才理念
海尔的人才观
人才是企业的第一资源
海尔认为人才是企业发展的关键因素，是企业最重要的资产。
人才的标准
海尔认为人才应该具备专业能力、创新能力、团队协作能力和责任 心。
人才的引进和培养
海尔积极引进外部优秀人才，同时注重内部人才培养和晋升机制的 建立。
海尔的人才培养机制
培训体系
海尔建立了完善的培训体系，包括新员工入职培 训、专业技能培训、管理培训等。
03
海尔的质量理念
海尔对质量的追求
追求卓越品质
海尔始终坚持追求卓越的产品质 量，以满足客户的需求和期望。
质量是企业的生命
海尔认为质量是企业生存和发展 的根本，只有不断提高产品质量 才能在激烈的市场竞争中立于不
败之地。
质量是员工的责任
海尔强调员工对质量的责任感， 要求员工在生产过程中严格把控
质量关，确保产品符合标准。
海尔的产品质量标准
高标准
01
海尔制定了一系列高标准的产品质量要求，确保产品在性能、
安全性、可靠性等方面达到行业领先水平。
严格执行标准
02
海尔要求员工严格执行产品质量标准，确保每一项标准都得到
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路漫漫其悠远
奠定基础期海尔集团战略（1992－1997 ） “吃休克鱼”经营扩展战略
“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而 “克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模 式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。 通过先吃后克隆的 方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。主 要的兼并扩展案例有： ➢ 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂 ➢ 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并 ➢ 1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60％股份 ➢ 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司 ➢ 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份 ➢ 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 ➢ 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱） ➢ 1997年12月，兼并黄山电子公司
兵，并争创国际名牌 ➢ 大科研，量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:有研究三年以后产品的
机构和进行当年投产领先产品的机构 ➢ 大市场，量:在国内市场中的份额不低于前三名;质:产品分布国内和国际市场，实
行三个1/3制 ➢ 资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资
创业期
奠定基础期
国际发展期
经受挑战期
1984--1992
1992--1997
• 张瑞敏出任厂长
• “质量高于利润”的名 牌战略
• OEC管理法形成
• 实现产品生产向商品 生产的战略调整
• 琴岛海尔集团正式成 立
• 更名为海尔集团
• 青岛海尔电冰箱股份 有限公司股票上市
• “联合舰队”的集团运 作模式
路漫漫其悠远
国际发展期海尔集团战略（1997－ 200发0）展国际化战略
“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生存发展的必由 之路。海尔集团国际化战略包含三个方面： ➢ 销售国际化 ➢ 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个 国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。 ➢ 质量国际化: ➢ 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认 证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东 SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是 中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。 ➢ 生产国际化: ➢ 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三 种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计 分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正 在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。
本成为活的能增值的动力 ➢ 企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向
心力和凝聚力
路漫漫其悠远
2.海尔集团业务领域发展战略
经营 领域
米色 家电
路漫漫其悠远
电冰 箱
制冷 家电
白色 家电
全家 电
家居 业
99 98 97 96 95 92
84
经营地域
• “吃休克鱼”的资本运 营模式
1997--2000
• 海尔工业园建成 • 海尔信息园建成 • 进入全部家电领域，
并积极开拓信息家电
• 在美国投资建厂并运 作良好
• 在美国、欧洲、东南 亚及中东海外销售成 功
2000--2010
• 组织流程再造 • 3个1/3市场竞争战略 • 家电占集团销售的
1/3;信息行业占1/2;生 物工程占1/6 • 拓展贸易金融领域 • 进入世界500强
路漫漫其悠远
经受挑战期海尔集团战略（2000－2010 ） 大集团战略
张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化，国内竞争国际化” 在海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成 部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制定实施“三大一 活一统一”的大集团战略： ➢ 大名牌，量:一个名牌产品发展成名牌产品群;质:每个产品都是国内同行业的排头
路漫漫其悠远
创业期海尔集团战略（1984－1992）
发展名牌战略
名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准 ，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集 团的名牌战略经历了三个阶段： ➢由无序到有序(1984年12月一1988年12月)
本报告将从如下三个角度对海尔的战略管理进行阐述……
海尔集团的 整体战略
海尔集团业 务领域战略
海尔集团竞 争战略
路漫漫其悠远
海尔集团整体战略
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础 上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元 的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。
海尔集团企业文化与战 略管理
路漫漫其悠远 2020/4/1
海尔集团报告模块
• 本报告将从以下七个模块对海尔集团管理进行阐述……
海尔集 团战略 管理
பைடு நூலகம்
海尔集 团组织 管理
海尔集 团跨国 管理
海尔集 团企业 文化管 理
海尔集 团市场 营销管 理
海尔集 团顾客 服务管 理
海尔集 团品牌 管理
路漫漫其悠远
海尔集团战略管理
✓ 强化管理制度，如《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》 ✓ 采取泰罗式科学管理制度 ➢由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月) ✓ 出台了《全方位现代化管理法》，“全方位优化管理法”体系初步形成 ✓ 制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平 ➢由体系到高度(1990年12月一1992年4月) ✓ 管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统 ✓ 通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认