论海尔集团的跨文化管理
跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用
跨文化管理在海尔集团全球化品牌战略中的应用一个企业的发展成长离不开文化的沉淀和发展，一个跨国企业的发展更注重企 业文化的发展和沉淀。
特别是企业在发展过程中要到不同国度去发展或并购了不 同地域文化背景的企业时，如果要成功并购达到双赢结果，在处理不同背景文化 是更需要谨慎行事，在遵循东道国文化原则的基础上灵活发展企业文化去适应是 一条明智的道路，否则，企业可能面临重重发展障碍，得不偿失。
海尔集团是我国一家生产白色家电的知名的民族企业，自从上世纪 80 年代创 业以来，先后实施四轮战略，前三轮战略的具体内容我们不在这赘述，我们关注 最后一个战略，即全球化品牌战略，海尔集团 CEO 张瑞敏认为“三分天下，两份 在外”，2006 年海尔集团开始了全球化品牌战略。
海尔集团在实施这个战略前已 经完成了国际化战略，为全球化品牌战略打好了扎实的基础。
以前的国际化战略 与全球化品牌战略的区别在于：前者以中国国内为生产基地，向全世界销售产 品。
而后者是在中国以外的市场中创造本土化的海尔品牌。
要达到在海外创造本 土化的海尔品牌，就要解决好企业产品竞争力和营运水平的问题，实现供应商、 客户、用户都实现多赢，才能实现可持续发展，建立本土化海尔品牌，而企业文 化的建设和发展是保证企业可持续发展的重要因素之一。
上世纪九十年代末，随着中国加入 WTO，很多企业响应国家号召走出去，而 海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创造中国自己的品牌。
从单一文化转变 到多元文化，实现持续发展。
因此，海尔提出“走出去、走进去、走上去”的三 步走的战略，以先难后易的思路，即采用“城市包围农村”的逻辑，即先去欧美 等发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设 计、制造、营销的“三位一体”的本土化模式。
一个典型的跨文化管理的案例发生在海尔在美国工厂的故事，即 6S 大脚印的 故事，给海尔集团在海外的发展扩张时在企业文化管理方面寻找到清晰的出路。
海尔集团文化冲突的解决机制
海尔集团文化冲突的解决机制海尔集团文化冲突的解决机制摘要：随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，我国也不例外。
跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多。
海尔作为我国最大的跨国企业，在文化管理方面的先进措施值得我们学习，本文以海尔集团为例，探讨跨国企业在面临文化所带来的冲突时应该采取怎样的解决机制。
首先本文从理论角度介绍企业文化冲突，分析文化冲突产生的原因及影响，然后通过对海尔集团企业文化以及其采取的管理策略，探讨海尔的成功之道。
关键词：文化冲突海尔文化策略解决机制所谓企业文化冲突，是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。
在需要涉及不同民族、种族、国家文化的组织中，最主要以及最显著的往往是民族文化差异所造成的文化冲突，其中尤以跨国经营企业最为典型。
跨国经营企业因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之间的相互差异乃至冲突问题，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。
一、跨国企业文化冲突产生的原因及其影响（一）文化冲突产生的主要原因导致跨国经营企业文化冲突产生的原因来自多方面，我们认为，产生这种文化冲突的深层原因主要有：1.民族的差异。
处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。
人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。
同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断。
人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。
2.以自我为中心的管理。
管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。
一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。
跨文化人力资源管理案例
跨文化人力资源管理案例1. 海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。
在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。
1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。
记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。
美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。
而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。
张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。
张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。
海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。
在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。
张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。
3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
中土跨文化企业管理团队建设分析——以海尔公司为例
中土跨文化企业管理团队建设分析——以海尔公司为例摘要：随着世界经济一体化的不断深入，跨国经营已经是很多企业必须迈出的一步。
对于跨国企业的经营来说，会遇到非常多的问题，跨国经营过程中的案例，有很多成功的管理经验值得我们借鉴，也有很多失败的教训让我们引以为戒。
由于跨国企业需要涉及到不同文化、不同地域的人群的融合与合作，所以团队建设是一个棘手的问题。
本文以海尔集团在土库曼斯坦的跨国经营案例为例，分析了跨文化管理团队建设现状及措施，为企业管理提供帮助。
关键词：中土跨文化；企业管理团队；建设1中国企业国际化跨文化管理概述1.1中国企业国际化跨文化管理的特征，主要体现在以下几方面：(1) 1.1 跨文化管理的多元性任何一种文化形态的发展和形成都是由于民族和历史的长期积淀，由于不同民族和国家的人们所生活的地域、环境、习性等因素，人们在长时间的生活过程中会形成不一样的文化特质。
这些文化，既有相通的地方，也有显著的差异。
跨文化管理在推进的过程中，要重视和尊重文化的多元性，通过对于多元文化的理解，能够更好的构建包容和互助的文化氛围。
文化的多样性是人类在发展过程中所体现出来的基本社会属性，社会文化的形成是人与自然、人与他人、人与自身的相处不断调整的结果。
文化的多元形态主要体现在以下几个方面：1）历史起源不同。
不同的民族起源的社会形态不一样，如中国属于农耕民族，西方国家属于狩猎民族；2）语言不同。
不同的国家使用不同的语言，甚至有很多国家的不同民族之间的语言文化也不同，每一种语言都是一种文化的象征和体现；3）宗教信仰不同。
宗教是文化的最重要的一种代表形式，人们所信奉的精神和神圣形象在很多时候会影响人们的行为和思想方式；4）历史传统观念和价值观不同。
每个民族对于道德、行为方式、金钱等社会事物的主观判断都不一样，每个民族都有自己独特的价值理念。
跨文化管理中所面临的企业文化的多样性虽然给管理带来了一定的难度，面临着复杂的经营环境：1）行为冲突。
海尔集团的跨文化管理
1999年4月30日，海尔在美国南卡州 年 月 日 建立了美国海尔工业园， 建立了美国海尔工业园，园区占地 700亩，年产能力 万台。2000年正 万台。 亩 年产能力50万台 年正 式投产生产家电产品， 式投产生产家电产品，并通过高质量 和个性化设计逐渐打开市场。 和个性化设计逐渐打开市场。这意味 着第一个“三位一体本土化” 着第一个“三位一体本土化”的海外 海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、 海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、 营销中心在纽约、生产中心在南卡州。 营销中心在纽约、生产中心在南卡州。 2002年3月5日，海尔买下纽约中城 年 月 日 格林尼治银行大厦作为北美的总部。 格林尼治银行大厦作为北美的总部。 对海尔来说这是一个质的飞跃， 对海尔来说这是一个质的飞跃，代表 着海尔对美国市场的承诺， 着海尔对美国市场的承诺，即海尔要 在美国扎根下去。 在美国扎根下去。 目前， 目前，海尔产品已顺利入驻美国排名 10大的连锁集团 大的连锁集团， 前10大的连锁集团，并获得 “最佳 供货商” 免检供货商资格” 供货商”、“免检供货商资格”等荣 誉。 海尔在美国的社会贡献得到当地认可 和称赞。 和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对 当地发展所做的贡献， 当地发展所做的贡献，开姆顿市所在 的 Kershaw 县政府将 2001 年的 颁发给了海尔； “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美 国工厂 “ 创造就业奖 ” ，而且为了 支持南卡工厂更好更快的发展， 支持南卡工厂更好更快的发展，南卡 州政府还给予海尔美国工厂优惠的工 资税返还待遇， 资税返还待遇，该项目被政府认为是 贸易带动投资的典范； 贸易带动投资的典范；市政府无偿将 市里的一条大路命名为 “ 海尔大 道 ” ，这是美国国内第一条以中国 企业命名的道路。 企业命名的道路。
海尔跨文化管理中的文化策略
海尔跨文化管理中的文化策略1.理论概述1.1.跨文化管理概念与特点跨文化管理是指对来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工进行管理(李伟，2007)。
跨文化管理具有多元性和变革性的特点：多元性特征，是指多种民族文化并存的特征。
跨国公司的员工来自不同地区、不同国家，其语言、文化习俗、处事方式等均有所不同。
管理时，需要兼顾各种背景，因此管理的方法及内容就变得多元化。
变革性特征，是指公司处于不同的国际化运营阶段时，人力资源的管理具有着不同的任务和目标(王影，2011)。
1.2.跨文化管理中的文化策略跨国公司中存在的文化差异会引起文化冲突，解决文化冲突的主要策略有如下几种：文化移植策略，指把母国的文化习惯全盘移植到子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。
这种方式通常低效且容易失败，但适合无差异策略推广单一产品的公司(左慧玲，2007)。
文化嫁接策略，是以母国的文化为基础，把东道国的文化嫁植到母国的文化之上。
人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制订具体的政策和措施。
该策略比较灵活，但是否成功取决于两者是否真正融合。
多向交叉策略，指将每一个国家和地区都视为独立的个体，在全球范围内最合理地利用自然资源、资金、技术乃至人力资源。
这种方式能最快、最好地适应当地复杂的企业环境，但不能形成母公司强硬、统一的人力资源管理政策。
文化相容策略，是指存在的文化差异并没有互相排斥，而是互补，能充分发挥跨文化优势。
文化渗透策略，凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透(李伟，2007)。
本土化策略，是指依靠当地管理人员经营国外子公司。
具体的包括人才、产品、销售渠道、品牌和促销方式本土化。
该策略能降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化更好地融合(陈巧霞，2006)。
1.3.中国跨文化管理的主要理论华东师范大学俞文钊(1997)教授从管理心理学跨文化研究的角度，提出了共同管理文化（Common Management Culture, CMC）这一管理模式，是目前中国跨文化管理的主要理论。
跨文化管理
跨文化管理1.分析海尔在跨文化管理经营上成功的原因。
2.你认为海尔是如何处理跨文化差异和矛盾的？3.海尔如何在全球化经营中传播它的文化价值理念？1．建立海尔文化中心海尔有一个从建厂初期就成立的海尔文化中心，海尔的文化中心一直伴随着企业从小到大，从弱到强，为海尔的对外扩张，为海尔的快速发展起了巨大的作用，还被称为海尔文化的先行者。
就在海尔的几次兼并过程中，海尔文化中心总是首先派出人，与被兼并的企业沟通海尔的文化，海尔的理念。
2．《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻》是海尔文化中心创办的报纸，是集团的喉舌海尔有这样几种报纸，一是《海尔人报》，二是《市场快报》，三是《海尔新闻报》。
这些报纸是由海尔文化中心创办的，是海尔集团的喉舌，主要负责将海尔的文化理念、管理思想、价值观，过报纸的形式注入到整个组织中，它主要通过表扬、批评和大讨论的方式，把一些文化理念传播到所有的员工心中。
例如在《海尔人报》里就有一条批评的栏目。
如果在一个阶段内，海尔报上没有批评，只有表扬的话，那么下一期的报纸上要批评的人就变成海尔文化中心，《海尔人报》的负责人。
3．创办海尔大学海尔还成立海尔大学，各级管理干部，各级管理人员都要定期的到海尔大学去上学。
在海尔大学读书，不仅仅是学知识，更多的是去感受海尔的文化，海尔的经营理念。
4．海尔的文化和理念还通过各种生动活泼的方式轻松地走进每个海尔员工的心中海尔文化的传播还有一些非常独特的方式，一些生动活泼的方式，海尔的文化和理念轻轻松松地走进了每一名海尔员工的心中。
例如：◆海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅的彩色画片贴在厂房内。
像这样的一些口号：“我是海尔，我微笑”，这幅标语就预示着海尔人的一种精神，我是海尔人，我要微笑，我对客户、对同伴、对领导、对下属都要微笑，把一种欢乐带到了海尔人中。
◆海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，那么这种笑脸也预示着海尔的一种文化：团结、进取，所有的人因为那愉快的笑脸往往有一种好心情，好心情是在好的制度下产生的。
海尔跨文化融合的三大法宝
海尔在经过了第一阶段的名牌战略和第二阶段的多元化战略后，自1998年开始进入了国际化战略阶段。
在涉足这个新领域过程中，由于地域的差异性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差异，海尔不可避免地面临来自不同国家的文化体系冲突。
虽然文化的差异性给海尔开展国际化经营带来了巨大的挑战，然而海尔首席执行官张瑞敏于2005年12月25日宣布海尔进入第四个发展阶段──全球化品牌战略阶段。
这充分地说明海尔在8年苦心经营中，已经成功地实现了与不同国家之间的跨文化融合。
那么海尔是如何完美地解决这些即将跨出国门或者已经走出国门的公司所遇到的文化冲突问题呢？海尔给出了跨文化融合的三大法宝。
员工的文化融合在海外建厂或者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。
由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。
1.人力资源本地化张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该主要用当地的。
这种方法带来的好处，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响；三是可以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观；四是能够充分地改善与东道国之间的关系。
海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。
2.文化本土化海尔要实施本土化战略，就一定要实现文化本土化。
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❖ 不同国家的市场环境和消费者价值观都会因 为各国文化的差异而有所不同
❖ 跨文化的品牌及营销战略,海尔选择的不是出 口,而是本土化战略,创造出属于当地本土的名 牌,这样做更能够结合当地文化
冰箱创造出的神话
❖ 海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，海尔实施国际 化战略创世界名牌采取的是“一路纵队”策略，在 海尔挺进世界的一路纵队中，海尔冰箱无疑是出色 的先锋。
❖ “漫画”取得文化的认可: “质量是企业的生 命”这一文化,美国子公司公司管理人员画 了一辆在告诉公路上奔驰的汽车,并配了一 句话“1%的疏忽会带来100%的灾难”并 不严谨的语言表述缺很好的向美国员工诠 释了海尔这一理念的精髓
❖ 在海尔集团很多地方的墙上,都贴满了来自 世界各地员工的漫画,漫画已成为世界各地 员工了解海尔企业文化的最好载体
海尔跨文化管理的3个方面
❖ 1.企业文化的跨文化管理 ❖ 2.企业品牌及营销战略的跨文化管理 ❖ 3.企业人力资源的跨文化管理
企业文化的跨文化管理
❖ 海尔母公司企业文化:海尔文化的核心是创新。 它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形 成特色的文化体系。当前，海尔的目标是创 中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把 海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美 地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海 尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人 的价值与追求。
❖ 亚太市场：Euromonitor的报告数据同时 表明，海尔冰箱的市场份额在亚太地区名 列榜首，且遥遥领先于其它品牌。
❖ 亚洲拥有众多发展中国家,因此海尔相对于 其它品牌质量和价格上的优势就显的十分 突出,而海尔节能,多功能的特点也符合日本 韩国等亚洲发达国家的消费潮流.被当地的 消费者所肯定
❖ 所以可以看出,对于不同国家地区消费人群 的不同的消费文化通过本地化的品牌打造 和营销措施是海尔跨文化管理的一个巨大 成功
❖
在美国，沃尔玛（Walmart）等大型商场里开始销售当地 制造的海尔冰箱。沃尔玛的新闻发言人罗勃·菲力普斯 （RobPhillips）说，海尔产品半年来销量稳步上升。家 电产品业内权威杂志HFD的编辑格里·贝蒂（GerryBeatty） 认为，海尔的成功源于产品的质量，比起美国产品，海尔 家电设计新颖，而且功能更为丰富。
海外子公司企业文化的特点
❖ 海外子公司的企业文化根植与当地驻在国文 化大环境之中,两者之间的互相的最用必然会 产生摩擦甚至冲突.因此企业文化的跨文化管 理关键在于——企业文化和当地文化的融合
海外子公司企业文化 驻在国文化
母公司文化
海尔融合企业文化的关键
❖ 海尔在国际化过程中,资金不是最大的问题,最大的 挑战在于如何将母公司的企业文化与海外子公司 文化的匹配与融合.
❖ 美国市场：美国市场是世界各大名牌的汇集地，来自中国 的冰箱产品要想在这里占有一席之地谈何容易。对海尔来 说，创新是唯一的优势，海尔冰箱在品牌、资金等方面与 世界著名跨国公司都有很大差距的情况下，紧盯消费者需 求，创造需求，创造市场。
❖ 带电脑桌的小冰箱就是海尔在美国市场的一个成功创举。 张瑞敏首席执行官去美国哥伦比亚大学和沃顿商学院讲课 时，发现美国市场上海尔的小冰箱销售很好，就派人到美 国市场调研，发现当地很多大学生喜欢海尔小冰箱，因为 海尔的小冰箱有个台面，可以放东西。受这个信息的启发， 海尔迅速开发了一种带折叠台面的小冰箱，深受大学生的 喜爱，市场份额迅速提升。后来，在这个基础上，他们又 开发了带电脑桌的小冰箱，巩固了在这一消费领域的市场 地位。海尔冰箱就这样不断创新，赢得越来越大的市场份 额和品牌美誉度。
❖ 欧洲的《Which》杂志上公布了欧洲著名检测组 织Which对包括海尔、Miele、AEG等共20个著 名冰箱产品的抽检检测结果显示：海尔冰箱在23 项检测项目中，总分第一，成为检测组织推荐的 “首选品牌”，意味着海尔已在名牌林立的欧洲 市场以质量站稳脚跟，以其独特的“本土化”运 营模式，成功打造自己世界名牌地位。
❖ 思路国际化、行动本土化”，海尔坚持 “出口创牌”原则，开拓海外市场是为了 实现三位一体，创本土化的世界名牌。
❖ 海尔的目标是三个三分之一：三分之一国 内生产国内销售，三分之一国内生产出口 海外，三分之一国外生产国外销售。
❖ 在全球布局上，目前海尔冰箱已经在世界 各地建立了29个“三位一体”（当地研发、 当地制造、当地销售）运营基地，这使海 尔在需要的时候，对全球生产进行战略性 调整成为可能。
❖ 海尔开拓海外市场的战略是“先难后易”，先在发 达国家创出名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国 家。在发达国家创出名牌对中国家电企业来说是一 场势力悬殊的攻坚战，有的企业避之惟恐不及，而 海尔却偏向虎山行。
❖ 欧洲市场：德国素有“冰箱业鼻祖”之称，1993 年，德国权威质量检验机构“商品检验基金会” 对进入德国市场的冰箱进行抽检，并在《TEST》 上公布了检测结果。海尔冰箱在冷冻能力、温度 回升、储藏温度、耗电量、门体密封性等五项技 术指标上，获8个“＋”号。与海尔冰箱一并抽检 的还有德国以及意大利等著名冰箱品牌，而海尔 冰箱是获得“＋”号最多的冰箱。从此，海尔冰 箱以质量奠定了在欧洲市场的高档品牌地位。
❖ 1999年4月30日，海尔在美国南卡州 建立了美国海尔工业园，园区占地 700亩，年产能力50万台。2000年正 式投产生产家电产品，并通过高质量 和个性化设计逐渐打开市场。这意味 着第一个“三位一体本土化”的海外 海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、 营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
❖ 用张瑞敏的讲话就是:融合
❖ 1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管 理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景 象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师—— 来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。
通过讲座将公司的企业文化展示给美国的大学生 也能很好的将母公司的企业文化融入当地文化中