团队能力建设

向上——与上级 ——与上级
• 理解上级的目标及你自己在实现这目标中扮 演的角色、 演的角色、承担的责任 • 寻找、动员可靠的支持者，告知目标及此目 寻找、动员可靠的支持者， 标与他们的利益的关系 • 让上级了解执行的情况，征询建议 让上级了解执行的情况， • 资源缺少时不抱怨，寻找创造性的方法去解 资源缺少时不抱怨， 决问题
你对冲突的态度？
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• 问题、矛盾 问题、 危险 冲突 机会
危机
• 冲突是正常的，不是失败，处理冲突没有单一的方 冲突是正常的，不是失败， 错误的处理则可能导致失败。 法。错误的处理则可能导致失败。 • 对冲突的反应不仅取决于冲突的性质，也来源于个 对冲突的反应不仅取决于冲突的性质， 人的经历。 人的经历。 • 将冲突的能量转化，正面处理，有可能解决冲突， 将冲突的能量转化，正面处理，有可能解决冲突， 促进新的和谐局面形成。 促进新的和谐局面形成。
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团队能力建设——价值观 ——价值观
• 人不分高低贵贱，都是平等的 人不分高低贵贱， ，每个人都有价值和尊严 • ——表达尊重 表达尊重 • 人有向上的动力，给予机会， 人有向上的动力，给予机会， 会促成改变和成长 • ——信任 信任 • 人有各种各样的需要 ——从需要出发 • 从需要出发 • 人与他人、社会相互连接 人与他人、 ，相互依存 • ——互助 互助 • 人与人形成互动 • ——沟通 沟通 • 人有权利，也要担义务 人有权利， • ——社会责任 社会责任 • 社会应保证每人都有享用 社会资源的权利。 社会资源的权利。 • ——社会公平 社会公平
团队能力建设——领导+管理 领导+
领导功能 建立并交流长远的梦想 间接陈述使命与战略 激励人们使用他们的创造力 用例子和赞美鼓励员工发展 创建更有效的体系 注重效力——做正确的事 做正确的事 注重效力 面向未来， 面向未来，创造新机会 管理功能 把长远的梦想与现实的行为相结合 将使命和战略转化为可实现的目标 保证人们能实现对他们的期望 通过培训、情况介绍和团队工作寻求提高 通过培训、 建立程序并保证员工知道如何使用 注重效率和节约——以最小的代价做正确的 以最小的代价做正确的 注重效率和节约 事 立足现实，利用现有机遇。 立足现实，利用现有机遇。面对挑战做出恰 当的反应
冲突的原因
冲 突 常 资源 缘 于 一 种 或 几 种 问 题 ： 价值观 利益与 需求 关系 信息 结构 社会/组织） （社会/组织）
对冲突/ 对冲突/突发事件的应对策略
• 正面的，而非总是负面的评价和认识冲突 正面的， • 积极面对不回避，积极寻求办法 积极面对不回避， • 解决冲突的成功标准不在于是否真的“解 解决冲突的成功标准不在于是否真的“ 了问题， 决”了问题，而是在于冲突解决的过程中 促进当事人的变化， 促进当事人的变化，变得能够理解尊重他 能够为自己负责。 人，能够为自己负责。
• 团队就是拥有共同目标，具备不同能力、才干、经 团队就是拥有共同目标，具备不同能力、才干、 验和背景的一群人。尽管他们有这么多的不同，但 验和背景的一群人。尽管他们有这么多的不同， 共同的目标足以将他们凝聚成一个团队。 共同的目标足以将他们凝聚成一 ——冰山一角
水平面
水平面
信仰、价值观、理念 信仰、价值观、
涉及团队的相关概念
• 理由：共同的目标走到一起，目标认同感高。 理由：共同的目标走到一起，目标认同感高。 • 角色：每人都有位置、特长与责任；合适的时间 角色：每人都有位置、特长与责任； 由合适的人担任合适的角色 • 规则：建立受到重视的、可认知的规范。团队活 规则：建立受到重视的、可认知的规范。 动的规则；过程评估标准； 动的规则；过程评估标准；可接受和不可接受的 行为等 • 关系：信任、情感认同。决策中的参与；预见可 关系：信任、情感认同。决策中的参与； 能的压力冲突； 能的压力冲突；推崇建设性解决问题的方法等 • 回报：成员作出贡献促进成长，分享团队的成就 回报：成员作出贡献促进成长，
团队定义
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人际沟通交往的知识
• 核心要素： 核心要素： • 真诚、同感、尊重 真诚、同感、 • 第一个层次：认真聆听，听的准确，语意重述 第一个层次：认真聆听，听的准确， • 第二个层次：对服务对象表达的感受做出回应 第二个层次： • 第三个层次：理解服务对象的感受，做自我分享 第三个层次：理解服务对象的感受， • 对她说什么能表示你对她/他有同感？ 对她说什么能表示你对她/他有同感？
团队能力建设——面对冲突 ——面
• 不细想，说出几个形容冲突的词。 不细想，说出几个形容冲突的词。 • 它们是消极意义的？积极意义的？ 它们是消极意义的？积极意义的？ • 冲突是坏东西吗？冲突能产生积极因素吗？ 冲突是坏东西吗？冲突能产生积极因素吗？ • 听到“纠纷”、“闹事”、“冲突”，你有什么 听到“纠纷” 闹事” 冲突” 感觉？ 感觉？ • 你通常对待“冲突”是什么态度？ 你通常对待“冲突”是什么态度？ • 想一想，你为什么有这种感受，持这种态度？ 想一想，你为什么有这种感受，持这种态度？
横向——与同事、同类人 ——与同事 与同事、
• 平等、友善、合作中的分享 平等、友善、 • 建立健康的竞争关系，谦虚谨慎，学习他 建立健康的竞争关系，谦虚谨慎， 人所长 • 享受与同事/同仁在一起工作的乐趣 享受与同事/ • 增强自己的信心与力量 •
——与下属 向下——与下属
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让他们知道自己部门/ 让他们知道自己部门/岗位的功能与作用 下达任务具体化、 下达任务具体化、清晰明确 信任，给与空间机会，尽量不干预、控制 信任，给与空间机会，尽量不干预、 过程中注重督促、 过程中注重督促、检查和评估 增权—注重能力（分析与判断力、解决问 增权—注重能力（分析与判断力、 题能力） 题能力）的培养
团队能力建设——沟通的六个面向 ——沟通的六个面向
• • • • • • • • 向上——与上级 向上——与上级 —— 横向—— ——与同类人 横向——与同类人 向下—— ——与下属 向下——与下属 逆向—— ——与对手 逆向——与对手 向外—— ——与公众 向外——与公众 向内—— ——与自己 向内——与自己 六个层面的关系有什么特点？ 六个层面的关系有什么特点？ 怎样才能够做好这些方面的沟通？ 怎样才能够做好这些方面的沟通？
• 更多使用激励的方法，鼓励下属创造力的 更多使用激励的方法， 发挥
逆向——与对手 ——与对手
• 倾听，既能了解对手的观点，也能表达尊重 倾听，既能了解对手的观点， • 寻找共同点，用对方能接受的方式表达出来。 寻找共同点，用对方能接受的方式表达出来。 • 让专家和有权威的人表达你的观点，而不是自己 让专家和有权威的人表达你的观点， 去面对面 • 守住基本原则，细节可以妥协 守住基本原则， • 如果反对/攻击者是无太大影响力的人物/机构，可 如果反对/攻击者是无太大影响力的人物/机构， 以保持沉默， 以保持沉默，以使其不壮大同盟力量 • 用事实而非空泛的观点说明，会使你在沟通中争 用事实而非空泛的观点说明， 取同盟者， 取同盟者，从而处于有利位置
• 团队能力建设——价值观 团队能力建设—— ——价值观
• 什么原因让你参与学生社团并担任负责人？ 什么原因让你参与学生社团并担任负责人？
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能够治愈艾滋病的针剂药品送到某市。该市有8 能够治愈艾滋病的针剂药品送到某市。该市有8个艾滋病感 染者，但是针剂只够给2个人治疗。 染者，但是针剂只够给2个人治疗。 • 选择谁？放弃谁？ 选择谁？放弃谁？ 1、50岁商人，因嫖娼感染艾滋病毒 50岁商人， 岁商人 35岁年轻有为的干部 岁年轻有为的干部， 2、35岁年轻有为的干部，婚外性乱感染艾滋病毒 35岁女性 长期出卖性为生， 岁女性， 3、35岁女性，长期出卖性为生，感染艾滋病 16岁逃学少女 与男性同居， 岁逃学少女， 4、16岁逃学少女，与男性同居，感染艾滋病 40岁男性 家庭破裂， 岁男性， 5、40岁男性，家庭破裂，注射吸毒感染艾滋病 28岁男同性恋 公司白领， 岁男同性恋， 6、28岁男同性恋，公司白领，艾滋病感染者 79岁老者 岁老者， 7、79岁老者，治病输血被感染艾滋病 43岁无业人员 腿残疾，流浪乞讨为生， 岁无业人员， 8、43岁无业人员，腿残疾，流浪乞讨为生，艾滋病感染者
有效的领导
• 最好的领导，人们根本就注意 最好的领导， 不到其存在。 不到其存在。 • 差一点的领导，人们尊重并赞 差一点的领导， 扬。 • 再差一点的领导，人们恐惧。 再差一点的领导，人们恐惧。 • 再差一点的领导，人们憎恶。 再差一点的领导，人们憎恶。 • 最好的领导，工作完成后，人 最好的领导，工作完成后， 们会说“这是我们自己做的。 们会说“这是我们自己做的。 ” • 有效的领导能运 用组织内部的梦 想、热情和动机 制定并实现目标 。 • 领导需要寻找并 创造机会； 创造机会；需要 承担风险并为组 织的其他成员提 供灵感。 供灵感。
社团领导力 与团队能力建设
中华女子学院 李洪涛教授 taoxtao68@
有影响力的领导者的特质
• • • • 坚定的品德 高水平的能力 清晰明确的远景规划 对理想的热情
• 领导力= 领导力 • （责任感与使命感+果断正确的决策 高效 果断正确的决策+高效 责任感与使命感 果断正确的决策 沟通+带动他人的能力 带动他人的能力） 沟通 带动他人的能力）× 品德
——与公众 向外——与公众
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设计一个清楚的口号去表达议题 简洁的语言，彩色的标志， 简洁的语言，彩色的标志，吸引眼球 选择好的、方便公众去的场所 选择好的、