第十讲人力资源课件
第十讲 组织理论与组织设计(三)
第十讲辅助笔记1.不同结构下管理的难点、重点1.1机械式结构·难点在于规则、程序、制度的设计与实施·重点：避免僵化，提高适应变化的能力避免结构对创新的抑制1.2有机式结构·难点：信息非对称、信息的不完全道德风险和责任感的缺乏·重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为2.多元化(diversification)的定义2.1低度多元化·单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品·主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品2.2中等程度多元化·限制性相关多元化：主要产品销售总额低于70%,所有产品在共享技术,生产,渠道等方面的联系。
·联系相关多元化：主要产品销售总额低于70%,不同产品在技术,生产,渠道等方面仅具有有限的联系。
2.3高度多元化·非相关多元化:主要产品销售总额低于70%,而且不同产品之间没有任何联系3.相关多元化战略的组织结构·适合多元化战略的基本组织形式是事业部制·相关多元化组织结构图：·相关多元化企业在生产、技术、渠道等方面具有相关性特征·相关多元化企业竞争优势来源于两个方面：——核心能力的共享，核心资源的低成本转移——企业中有些活动的共同组织（例如：广告宣传）·相关多元化企业的管理重点：促使各事业部门之间的合作·相关多元化企业在权力配置上可适当集权4．非相关多元化的组织结构特点·非相关多元化企业的组织结构图：·非相关多元化企业的竞争优势来自于两个方面：——可在全公司范围内调度公司最稀缺的资源之一：资金——由于公司规模大，在吸引人才方面具有一定优势，因此可以把人力资源整合起来，在全公司范围内配置，使用稀缺人才资源。
·非相关多元化企业在功能配置上，可以考虑把R&D放于各事业部门内。
第十讲_交流调配与回避
解析
1、该教育局做出的回避决定程序合法。机 关根据公务员本人或其他利害关系人的申请， 经审查后做出是否回避的决定，也可以不经 审查直接作出回避决定。 2、公务员之间有夫妻关系、直系血亲关系、 三代以内旁系血亲关系以及近姻亲关系。 3、公务员本人及其他利害关系人都可以申 请公务员回避。
案例分析：
我国从1993年底开始正式实施公务员的回避制度。当时还 不为人们所理解。当前回避制度的实施已经成为公务员的一 种主动要求和自觉行为。 1999年，在省政府工作的李大卫（土家族，名牌大学硕士 毕业），在网上认识了一个网名叫做“大叶荷”的女孩子， “大叶荷”真名叫姜盼盼，某重点大学的学生，两个人从网 上聊天到见面，慢慢产生了感情，并正式确立了恋爱关系。 三年后，两个人开始商量着结婚的事情。一天，领导找到李 大卫谈话，准备让他担任省长秘书，李大卫谢绝了领导的重 用，并提交了已经准备好的“双申请”：一是申请结婚；二 是申请调离省政府现任工作岗位，要求到最艰苦的他的原籍
交流 范围
行政系统公务员与 其他系统工作人员 跨系统交流调配
交流 对象
在原机关担任一定职务 行政机关中所有的 机关中担任主要领导职务 欲取得领导经验且 或有一定职称、资历； 在职公务员 的公务人员；某些工作性 无领导经验的公务 调入行政机关后，拟担 质特殊的非领导职务的公 员；初任的、缺乏 任一定领导职务或助理 务员，如直接管理计划、 实践经验的青年公 调研员以上非领导职务 审批权力的公务员 务员
交流 目的
韩正个人履历 1975－1980年 上海徐汇起重安装队仓库管理员、供销股办事员、团总支副书记 1980－1982年 上海市化工装备工业公司干事、团委负责人 1982－1986年 上海市化工局团委书记（其间：1983－1985年复旦大学大专班学习） 1986－1987年 上海市化工专科学校党委副书记 1987－1988年 上海胶鞋厂党委书记、副厂长 韩正 （1985－1987年华东师范大学夜大学政教系政教专业学习） 1988－1990年 上海大中华橡胶厂党委书记、副厂长 1990－1991年 共青团上海市委副书记（主持工作） 1991－1992年 共青团上海市委书记 1992－1993年 上海市卢湾区委副书记、代区长 1993－1995年 上海市卢湾区委副书记、区长 （1991－1994年华东师范大学国际问题研究所国际关系与世界经济专业在职研究生学习，获经济学硕士学位） 1995－1997年 上海市政府副秘书长，市综合经济工作党委副书记，市计委主任、党组书记，市证券管理办公室主 任 1997－1998年 上海市委常委、市政府副秘书长 韩正 1998－2002年 上海市委常委、副市长 2002－2003年 上海市委副书记、副市长 2003－2004年 上海市委副书记、市长 2004－2006年 上海市委副书记、市长，2010年上海世界博览会组织委员会副主任委员、执行委员会执行主任 2006－2007年上海市委代理书记、市长，2010年上海世界博览会组织委员会副主任委员、第一副主任委员、执行 委员会执行主任 2007－2008年 上海市委副书记、市长，2010年上海世界博览会组织委员会第一副主任委员、执行委员会执行主任 2008－2011年 上海市委副书记、市长，2010年上海世界博览会组织委员会副主任委员、执行委员会执行主任 2011－2012年 上海市委副书记、市长 2012年11月，兼任上海市委书记。[1] 2012年12月,任中共上海市委书记，不再担任上海市人民政府市长职务。[2] 2012－ 中央政治局委员，中共上海市委书记[3]
HR10-规划
流动率
稳定指数=（服务满一年的人数/一年前雇佣的人数）*100% 留任率=（一定期间后仍在职人数/原在职人数）*100% 缺勤率 员工满意度：综合满意度、分项满意度
7
本课程由上海大学商管学院孙继伟老师独家原创开发，请勿传播！
预测技术
经验估计法
德尔菲法
特点：可以避免集体讨论时存在的屈从于权威或盲目服从多 数的缺陷。参加的专家互不了解，运用匿名方式反复多次征 询意见 具体做法是：
第一步，做好预测准备工作，包括：确定预测的指标和问题，指定 预测工作的组织者和联络人员，选择若干名熟悉所预测课题的专家。 第二步，由专家进行预测。组织者把含预测指标和问题的表格、问 卷和背景材料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题做出 判断或预测。 第三步，进行归纳与反馈。组织者收回专家的意见后，进行分析、 归纳，形成重点突出、针对性强的预测指标或问题，再反馈给各位 专家，由专家们进行第二轮判断或预测。如此反复须经过3-4轮，专 家的意见趋于一致。 第四步，形成预测结果报告。即由组织者把经过几轮专家预测而形 成的结果以文字或图表的形式表现出来。
谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权， 管理人员更象教练一样为员工提供咨询和帮助。采取这种战略的企 业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在员工的培训上也 注重员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。如日本企业 的QC小组。
4
（2）投资战略
（3）参与战略
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奎因研究了企业文化和企业基本经营战略、人力资 源战略的几种配合形式，如下表：
非人力资源经理的人力资源管理课件
第一部分 部门经理常有的人事难题
第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合
了解公司人力资源规章制度 遵守现行人力资源作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源
职业生涯：蚯蚓的目标阶梯（摘自《广州日报》）
18岁，高中毕业典礼上：我发誓要当李嘉诚第二，成为国内首富； 20岁，春节老同学聚会上：我想创立自己的公司并拥有资产2000
万； 23岁，在某市工厂当技术员，第二职业是炒股：我正在为离开这
家工厂而奋斗，因为在这里工作没有前途，我将全力炒股，三年 内用5万炒到300万； 25岁，炒股失意而情场得意，开始准备结婚：我希望能有10万元 让我风风光光的结婚； 26岁，不太风光的婚礼上：我想生个胖小子，不久的
1.3 懂得人力资源的好处
• 有能力招聘到非常好的员工 • 可以创造一个很好的工作氛围
这些工作都需要非人力资 源部门的经理掌握许多人力资 源的工作方法才能够完成。所 以作为非人力资源经理的你， 平常除了你自己的专业能力要 提升之外，人力资源管理的一 些基本技能也要常常去学习， 最好与人力资源部门加强交流。
非人力资源经理的 人力资源管理
请大家积极参与
用心享受培训 开放心态参与 跟上课程思路 遵守作息时间
手机调成静音
课程内容
前言 第一部分 部门经理常有的人事难题 第二部分 部门经理人力资源专业技能培育
课程内容
前言 第一讲 成为部门经理心态及形势变更 第二讲 部门经理如何与人力资源人员配合 第三讲 部门经理的日常人力资源管理
第十讲职业选择
谢谢
我的能力 与他人不同的才能
职业能力
机会与挑战 职业生涯发展 的影响因素
职业环境
的
思
整合 怎么做？在哪里做？
考
框
可能的职业发展策略
架
整合
可行的策略
职业选择
第4节：职业选择的决策过程
职业决策方法
• 经验法：这是运用比较多的方法，往往是找一些有经验的人，提 供支持。比如教师过去指导过许多学生填报志愿，成年人在经历 了漫长的职业生涯道路后，往往也有许多经验，可凭借这些经验 来辅助决策。这种方法的问题是主观性强，精确性差。
职业选择 第4节：职业选择的决策过程
科学的职业生涯决策: CASVE循环模型
职业选择
第4节：职业选择的决策过程
我想要什么？ 个人价值和社 会价值
我能够做什么？ 我的能力、特长、 不足、学历、人格 特质等
我可以做什么？ 环境因素：技术、 经济、政治、社会 职业要求等
职
业 决 策
人生追求 与价值观 职业理想
• 直觉性：主要借助个人的内在感情和感觉，运用想像力，辅之以 过去的知识和背景来做决定。优点是简单、迅速，缺点是主观、 武断，缺乏科学依据，比较感性。
• 比较法：运用推理、比较和数据资料，综合考虑多方面的利弊得 失，找出正面预期多、负面影响少的方案。这种方法比较科学， 但比较复杂，需要的技术和资源较多，决策过程比较长。
二、主动原则 积极准备就业条件 主动就业
职业选择
第3节：职业选择原则
三、比较原则 个人和岗位的比较 几个职业间的比较
职业选择
第3节：职业选择原则
四、主次原则 职业选择会有多种标准和条件
2013年经济师考试《初级人力资源》讲义：第十章至十五章
2013年经济师考试《初级人力资源》讲义：第十章第十章劳动力市场1. 劳动力市场是一种要素市场。
劳动市场以一定的工资率将劳动者配置于一定的工作岗位上。
劳动力市场的特征：①劳动力市场的特殊性；②劳动力市场的多样性；③劳动力市场的不确定性；④劳动力市场交易对象的难以衡量性；⑤劳动力市场交易的延续性；⑥劳动力市场交易条件的复杂性；⑦劳动力的出售者在劳动力市场上的地位不利性。
劳动力这种特殊商品的所有权并没有转移，转移的只是劳动力的使用权。
劳动力市场的分散性和难以辨认性会导致劳动力市场上供求双方之间的匹配很难。
劳动力市场上供求双方之间的匹配之所以很难，是因为劳动力交易对象的特性难以衡量。
2. 劳动力市场分别可以被划分为全国性劳动力市场和地区性劳动力市场；外部劳动力市场和内部劳动力市场，优等劳动力市场和次等劳动力市场。
内部劳动力市场则是指在大型组织内部存在的，由一系列规则和程序指导组织内部的雇佣关系调整所形成的一种有序的内部人力资源市场。
这种市场的一个重要特征是，组织通常只从外部雇用填补较低级别岗位的劳动者，组织内的中高层职位一般都是通过内部晋升来实现的。
优等劳动力市场和次等劳动力市场的划分是基于一种双层劳动力市场理论。
优等劳动力市场的特征是：劳动力市场的就业条件好，工资福利水平高，工作环境良好，职业保障性强。
贫穷、歧视、因各种原因所导致的技能缺乏等是造成两种劳动力市场之间出现相对隔离的主要原因。
3. 劳动力需求，从宏观角度来说，是指在一定的市场工资率下，各行业的劳动力需求量总和。
从微观的角度来看，则是指在一定的市场工资率水平上，企业所需要的某种既定质量的劳动力的数量。
对商品的需求可以分为两种：一种是直接需求，另外一种是间接需求或派生需求。
派生需求：由于对某种能够给人带来满足的最终产品的需求而导致的对于生产这种产品的生产要素需求。
对劳动力需求就是一种间接需求或派生需求。
派生需求的性质导致了劳动力的需求要受到多种因素的制约。
权力的配置ppt课件
本讲内容
权力的配置
权力及其类型
集权与分权
人员的配备
人员配备及其目的
人员配备方法
一、权力配置
在一个组织 中谁拥有权
力？
• 在一个组织中，任何 一个组织成员都拥有 一定的权力：开展活 动的权力、咨询参谋 权力等。
• 但管理者拥有特权： 由支配权、强制权、 奖赏权所构成的指挥 权。
在一个组织中，存在着多少 种不同的权力类型？它们分
• 要求集团各部门、子公司按本部门要求及时 准确提供资金使用计划信息的权力。
• 监督检查各部门和子公司执行资金使用计划 的情况，对违反计划行为及时制止并提出处 理建议的权力。
• 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩的 权力。
以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？
1、上下级之间的权力授予
人的精力是有限 的，管理者不可 能亲自决定或监 控所有工作，因 授权是管理者成功的分身术 此必须要将一部 分权力授予下级
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。
–使每个人的知识和能力 得以不断发展和提高。知 识与技能的提高，不仅可 满足人们较高层次的心理 需要，而且也是组织成员 得以不断晋升发展的基础
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
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2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
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人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
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思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
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1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
人力资源管理-人员缩减计划PPT讲义课件教材
Ch6人員縮減計劃
退休意义与功能
退休
因年龄已高、身体衰弱，无法胜任目前的职位，而 必须从目前职位退下休养生息，以安享晚年，而主 动或被动申请退休。
退休制度之功能
可使员工生活安定，获得必要的保障 有助于工作纪律的维护 可促进组织的新陈代谢 可为组织引进新观念与新作风 可降低员工流动率 可使社会安定
6-4
Ch6人員縮減計劃
图6-2 人员缩减计划
遇缺不补
6-5
Ch6人員縮減計劃
员工辞职的原因
辞职：
受雇的一方，基于本身的因素或不愿意继续在组织 内服务下去，自动提出离职之要求。
原因
员工有要事，不得不辞职 员工另谋高就 员工志趣不合 组织环境（或人际关系）不佳 组织福利不佳
劳基法中无发放「辞职金」的规定
Ch6人員縮減計劃
积极面的人力缩减计划 (2/2)
减低上班工作时间
强制减少上班时间，薪资依上班工作时间的 比例发放 企业仍可留住固有员工
放长假不给薪或留职停薪 资遣（遣退、解雇、裁员）
企业主动将能未符合标准的现有员工予以遣 退。
6-17
Ch6人員縮減計劃
资遣的原因(1/2)
组织冗员出现 → 效率低落
表6-1新旧劳工退休制度比较(3/3)
6-13
Ch6人員縮減計劃
免职
免除员工职务
原因
重大过失
开除（公司居被动立 场）
违法失职 重大过失 内乱 外患 丧失国籍者
另有任用
组织变更、改调新职 身体不适
6-14
Ch6人員縮減計劃
死亡
员工在职身亡 若因职业灾害身故，雇主应给予补偿劳基法59条
五个月平均工资之丧葬费 一次给予其遗属四十个月平均工资之死亡补偿 遗属受领死亡补偿之顺位
第十讲：选人的策略和途径
第十讲选人的策略和途径三、内部提升与空降兵企业有职位空缺时，首先是考虑内部提升，包括内部调动。
在没有满足需求条件的员工的情况下，企业才会选择外部招聘。
采用内部提升还是用空降兵，这与企业所处的发展阶段有很大关系，而且企业也应该控制空降兵的比例。
（一）内部提升的优缺点内部提升的优点：第一，有助于企业建立强有力的这样的凝聚力，并有利于激励员工创造业绩；第二，能够发挥团队精神，易于很快的开展工作；第三，使企业在资源的组合与利用上表现的更加贴近实际情况；第四，有利于提高员工对企业的忠诚度。
内部提升也有其自身缺点：不易于从外部引进优秀人才给企业注入新鲜的血液。
易造成管理思想、行为的自我封闭，会放缓吸收新管理流程、新技术的速度。
如果企业接班人简单地沿袭企业传统，就会导致缺乏客观分析企业资源结构与客观发展方向的高度，这对于企业的长期发展是不利的。
（二）空降兵的优缺点空降兵会给企业带来了新思路新体系、新技能、新制度，能够迅速地推进企业的规范化进程。
如果企业的最高决策者坚决地支持空降兵，那么空降兵便能很快地扭转处于转型时期公司的人事风险。
此外，空降兵还有助于企业建立业务的传帮带机制。
空降兵能够带来很多人力资源管理的经验教训技能，有利于管理队伍的建设。
空降兵还有利于公司人才培养和人才梯队建设。
但空降兵会使原有的员工产生失落感。
空降兵的到来会使企业领导将更多的精力和时间倾注到这些空降兵身上，而忽略原有的员工。
这种行为导致很多矛盾产生，这种简单的资源重组，也偏废了原有培植的价值，容易引发公司的政治斗争，难以形成合力，使运营构想和实际运作效果大相径庭。
因此，企业在选择招聘途径时，必须了解这些途径的优缺点。
此外处于不同发展阶段的企业在选择招聘渠道时是有区别的，比如处在管理转型期的企业应以空降兵为主，而发展较为成熟的企业，比如联想、万科等则可以通过内部招聘。
四、一些特殊的选人方法除了行为面试、情景模拟等方式之外，企业在不断实践摸索的过程中，创新了很多特殊的方法，通过以下案例进行了解。
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绩：员工的工作效率和效果。即完成工作的数
量质量、经济效益和社会效益。工作业绩如质量，
生产率等。 效率
效果
资
源
目
利
标
用
实
现
低耗费
高成就
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德、能、勤、绩 四个方面的权重
综合上述四个方面，对被考核 者做出公正的评价。
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三、方法的分类
（一）绝对标准法 （二）相对标准法 （三）目标管理法 （四）全方位业绩法
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三、考核中常见的弊病
• 标准不明确 • 晕轮效应 • 趋中效应（平均主义） • 过宽或过严倾向（分布不均） • 评价者的个人偏见
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四、考核者如何避免上述问题
1、清楚上述问题； 2、选择正确的绩效评价工具（见附 表）； 3、接受培训；
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附表：各种评价工具的主要优点和缺点
人力资源管理
第十讲：雇员的工作绩效考核
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学习要求
对员工进行绩效考评是人力资源管理的重要内 容，通过本章学习要掌握绩效及绩效考评的概 念和考评的常用方法，熟悉考评的内容及程序， 了解绩效考评的标准，难点及改善方法。
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本章内容安排
第一部分： 第二部分： 第三部分： • 案例分析
缺点：耗时 *对等级评价的补充。
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行为对照表法
*预先列出与工作绩效优劣相关的一般性工作表现 和行为，作为绩效评价的客观基础；
*根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。
*设计成本大，执行成本小； *设置权重可用于横向比较；
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三、目标管理法
1、含义：
考评人员+员工共同讨论制定绩效目标、同时明 确达成方法和步骤。
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• 完整性---各种标准相互补充，构成一整 • 协调性---各标准之间协调一致 • 比例性---各标准之间存在有数量比例关系 考核标准的制定是考核的关键
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一、绩效考核标准体系
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二、考核的内容--德、能、勤、绩
德：指人的政治思想素质，道德素质
和心理素质。如正直廉洁、遵纪守法、 责任感、诚信……
• 考评的程序： 1.制定考核标准 2.实施考核 3.分析评定考核结果 4.反馈结果与纠正
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考评程序图
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四、人力资源部门对考绩的责任
• 设计、试验、改进、完善、推广考绩制度 • 执行 • 宣传 • 督促、检查、帮助，培训 • 收集反馈信息 • 据考绩结果，制定相关的人力资源管理决策
绩效
工作绩效模型
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二、考评的作用
• 员工绩效控制的手段，有激励与鞭策 的功能； • 薪酬管理的重要依据； • 员工调迁、升降、淘汰的重要标准； • 员工培训与发展的依据； • 上下级沟通的机会。
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三、考核的一般程序
• 绩效考评是企业根据员工的职务说明，对员工的工 作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评 价。
2、步骤
• 确定下一评价期组织应达目标（营业额、利润、竞争 地位、人际关系）；
• 说明企业现状、和所寄予的希望；
• 为参与者（部门和个人）逐一确定各自目标；列出年 度工作清单（目标、措施、进展控制 方法）；关注检 查；员工自动准备绩效说明书；
• 绩效评价；
• 反馈
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四 考核技术新进展---360度考核
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勤：
•指勤奋敬业的精神。包括出勤率、敬业精 神，工作态度。主要指员工工作的积极性、 创造性、主动性、纪律性和出勤率， 可见 “勤”并不简单地等于出勤率。 •工作态度是工作能力向工作业绩转换的 “中介”。 • 考核工作态度时，应剔除外部条件。 •转化为行为 量化 考核
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绩效考评概述 绩效考评量度和方法 绩效考评结果的分析与运用 业绩考核中的问题
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第一部分：绩效考评概述
一、绩效的涵义 • 对组织而言，绩效是任务在数量、质 量及效率等方面的评价。 • 对员工而言，绩效是他们那些经过考 评的工作行为、表现及结果。
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内 技能
因 激励
外 环境 因 机会
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（一）相对标准法
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（二）绝对标准法
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绝对标准法
• 关键事件法 • 行为对照表法 • 图表尺度法 • 行为锚定等级法 ……
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关键事件法
*就是把每一位下属在工作中突出事迹、突出劣 迹、重大事故记录下来作为考评的依据；
*优点：确切的事实依据；考察整体表现； 提供改善途径；
优点 • 图尺度评价法 易用，量化
交替排序法 易用，避免居中以及 图尺度法的 所存在的其他一些问题
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案例2：一家外贸出口企业，经理手下的 两个区域主管甲和乙，甲负责东盟的业务， 乙负责欧盟业务。由于亚洲金融危机影响， 东南亚国家经济普遍萧条。尽管甲工作非 常卖力，但对东盟的出口额还是下降了很 多。而乙在中国和欧盟建立“全面伙伴关系” 后，贸易增加，没费多大力出口额就增加了 50%。经理为难了，因为按规定，奖金是按 出口额为标准计发的。你认为该怎么办。
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第二部分： 绩效考评的方法
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考核中的困境
案例1：某医院对医生进行考核，标准难以 制定，就发扬民主，进行调查，结果如下：
• 据治愈的病人数 30%
• 据病人的意见
27%
• 据其他医生的评价 21%
• 据医生的态度和个性 7%
• 其他标准
14%
面对这个结果，你认为该如何制定考核标准？
• 对品德的考核，始终是首要内容。 • 德与社会的传统文化、价值观念等有
关。 • 德规范了人的行为方向、行为方式和
行为的持久性 。
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能：
•即从事工作的能力，包括体能、 知识、智力和技能。但因工作不
同侧重点各异。
•对能力的考核，可分别对知识、
技能、经验、体力考核，根据工
作性质，按一定权数，综合进行
（全方位业绩法）
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第三部分： 绩效考评的实施
一、合格考核者条件 • 了解被考核者职务性质、要求、考核标准、公
司政策 • 清楚被考核者的工作表现 • 公正客观。
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二、谁来考核
• 直接上级 • 同级同事 • 被考核者本人 • 直属下级 • 外界考核专家 • 考核技术新进展---360度考核