变革.压力与创新管理
如何进行办公室的变革管理和创新
如何进行办公室的变革管理和创新办公室作为一个组织中的核心部门，对于组织的运营和发展起着至关重要的作用。
然而，随着时代的变迁和市场竞争的加剧，传统的办公室管理模式已经无法适应当下的快速发展需求。
因此，进行办公室的变革管理和创新显得尤为重要。
本文将从变革管理和创新两个方面探讨如何有效地进行办公室的变革管理和创新。
一、变革管理1. 分析与评估在进行办公室变革之前，首先需要进行全面的分析与评估工作。
分析当前的办公室管理模式存在的问题，评估变革所需的资源和风险。
这样可以形成一个全面而准确的变革目标，并为后续的变革工作提供指导。
2. 制定变革方案根据分析与评估的结果，制定一份详细的变革方案，明确变革的时间安排、责任分工、实施步骤等内容。
制定方案时，要考虑到实际情况，结合员工的需求和反馈，确保变革方案的可行性和可操作性。
3. 沟通与培训在变革过程中，沟通与培训是至关重要的环节。
办公室管理的变革往往涉及到人员的角色重塑和工作流程的调整，因此需要与员工进行充分的沟通和培训，解答疑惑，降低抵触情绪，提高变革的接受度。
4. 领导者的角色变革管理中，领导者起着举足轻重的作用。
领导者应当具备明确的变革目标和愿景，能够激励员工积极参与变革，给予他们足够的支持和鼓励。
同时，领导者还应当树立一个开放的变革文化，鼓励员工提出创新的想法和建议。
二、创新1. 提倡创新意识办公室创新的前提是培养员工的创新意识。
通过组织培训、搭建交流平台等方式，让员工意识到创新的重要性，开拓思维，激发创造力，为办公室的创新提供源源不断的动力。
2. 引入新技术与工具办公室管理的创新需要借助于新技术和工具的支持。
例如，可以引入智能会议系统、云办公平台等，提高工作效率和信息共享的便捷性。
此外，还可以探索应用人工智能、大数据分析等新技术，为办公室的决策提供更科学的依据。
3. 鼓励团队合作与知识分享创新需要多元的思维碰撞和团队合作。
办公室应当鼓励员工之间的积极协作和知识分享，通过团队项目、沙龙交流等方式培养员工的创新能力。
管理创新与变革
管理创新与变革在当前的市场环境中，企业管理创新和变革已成为一种必然选择，是企业呈现出竞争优势的重要手段。
那么，如何高效管理创新和变革？本文将对此进行探究。
一、创新与变革的关系创新和变革是相互联系的，变革为创新提供了机会，而创新则能帮助企业实现变革。
具体来说，创新是指在原有的基础上，进一步开发新的理念、思维和技术，以提高企业的竞争力；而变革则是指在经营模式、管理体系、组织与文化等方面进行的彻底变革，以应对市场的需求和挑战。
只有在创新与变革相互促进的状态下，企业才能更好地适应市场发展变化。
二、管理创新的必要性管理创新作为商业管理中的一种艺术，对于提升企业竞争力具有不可忽视的作用。
首先，改进和创新管理可以提高产品和服务的质量，使企业更具有市场竞争力；其次，管理创新可以提高企业的管理效率，降低没有效益的成本。
最后，管理创新可以激发员工的积极性、创造力及独立思考的能力。
因此，企业的管理创新一旦得到探索和应用，将从多方面推动企业的发展。
三、管理创新与变革的步骤因为管理创新与变革需要在多个方面和不同层次上进行，所以在此我们将从以下三个方面，提出管理创新与变革步骤。
1. 了解市场与竞争对手：企业需要了解同行业内，竞争对手如何创新与变革，学习它们的成功经验，在自身的创新与变革中加以借鉴，并尝试打造独具竞争力的产品和服务。
2. 激发员工积极性：企业需要营造一种开放、包容、创造的氛围，鼓励员工表达自己的观点，同时给员工提供学习和发展的机会。
3. 创新与变革落地：企业需要将创新与变革计划落实到行动中，全身心地投入到实践中。
同时，企业需要将创新与变革的贯彻落实化为固定制度，并且构建完善的激励机制和考核方式。
四、管理创新的优势管理创新具有以下多方面的优势：1. 更好地满足企业诉求与用户需求，提高企业的附加值。
2. 提高企业管理效率，控制成本，减少浪费以及提高资源利用率。
3. 形成企业所面对的行业的竞争优势，提高企业核心竞争力，增强企业的可持续发展力。
罗宾斯《管理学》第十三章笔记：变革与创新的管理
罗宾斯《管理学》第十三章笔记：变革与创新的管理第十三章：变革与创新的管理学习目的：1.比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点2.解释人们为什么会反对变革3.列示降低变革阻力的策略4.描述管理者能对组织作哪些变革5.说明促进组织文化变革的情境因素6.解释管理当局应当如何推进组织文化变革7.阐述管理当局应当如何推进全面质量管理8.描述减少员工压力的方法9.解释组织应当如何激发创新第一节什么是变革变革【change】一种人员、结构或技术的改变。
变革是组织的现实。
对付变革是每个管理者工作中不可分割的一部分。
第二节变革的力量一．外部力量竞争、政府法律与条例、技术需要和经济变化等都是变革的外部力量。
二．内部力量战略的制定与修订、劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工的态度变化等都是变革的内部力量三．管理者作为变革推动者1.变革推动者【change agents】作为变革的催化剂和管理变革过程的人2.任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者，如内部的职能专家和外部的咨询人员。
内部管理者通常会聘请外部的咨询人员提供建议和协助。
外部咨询人员通常比内部人员更倾向于剧烈的变革。
第三节变革过程中的两种观点一．“风平浪静”观库尔特·卢因的三个步骤的变革过程：1）三个步骤：解冻，变革与再冻结2）说明：按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。
3）解冻的方式：增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两种方法。
4）这种观点对于50-60年代和70年代初期面临的相对稳定的环境的大多数组织来说，可能是适合的。
二．“急流险滩”观“急流险滩”观更适合不确定的、动态的环境。
它与从工业化社会转变为由信息和思想支配的新时代的动态环境相适应。
三．对上述两种观点的总认识虽然不是每一个管理者都面临一种无序变化的环境，但不处于这一环境的管理者正在急剧地减少。
在体制内,当一把手必须具备的八种能力,缺一不可
在体制内，当一把手必须具备的八种能力，缺一不可在体制内担任一把手的职位，对于领导者来说，需要具备一系列的能力和素质，以应对各种复杂的挑战和任务。
下面将介绍一把手必须具备的八种能力。
一、战略思维能力：作为一把手，需要具备高度的战略思维能力。
这包括对整体形势的把握、对未来发展的规划和判断能力，以及对内外环境的敏锐洞察力。
只有深入思考和明确战略目标，才能带领团队应对各种挑战，保持组织的竞争力。
二、团队领导与管理能力：作为一把手，需要具备良好的团队领导与管理能力。
这包括具备建设高效团队的能力，能够有效地组织、管理和调度团队成员，以及激发团队创造力和凝聚力。
同时，还需要善于发现和培养人才，为组织的长远发展储备优秀的接班人。
三、决策能力：一把手需要具备快速、准确做出决策的能力。
他们需要根据现实情况，调动各方资源，制定出具体的决策方案，并进行科学的决策分析。
同时，还需要有勇于决断、果断执行的决策风格，以保证组织的顺利运转。
四、沟通与协调能力：作为一把手，需要具备出色的沟通与协调能力。
他们需要与各级领导、部门、员工保持良好的沟通和协调，推动组织内外的合作与协同。
同时，还需要善于倾听和接纳不同意见，加强与各方沟通的能力，以达到协调一致的目标。
五、创新与变革能力：在快速变革的时代，一把手需要能够推动组织的创新与变革。
他们需要鼓励员工提出创新思路，激发组织的创新潜能，同时有能力制定合理的变革战略，并引导组织顺利实施变革，以应对市场和竞争的不断变化。
六、问题分析与解决能力：面对各种复杂问题，一把手需要具备良好的问题分析与解决能力。
他们需要快速识别问题的本质，进行深入分析，并制定科学合理的解决方案。
同时，还需要善于处理危机和矛盾，迅速妥善解决各类问题，保证组织的稳定运转。
七、压力管理能力：作为一把手，面临着巨大的工作压力。
他们需要具备良好的压力管理能力，能够自我调适，保持良好的心态和工作状态。
同时，还需要善于化解团队内部的压力和矛盾，使团队成员保持高效、稳定的工作状态。
逆境中的创新与变革
逆境中的创新与变革逆境常常被视为一种挑战，并且经常被人们避免或害怕。
然而，在逆境中，也蕴含着无限的潜力和机会。
正是在逆境的压力下，人们被迫寻找新的解决方案、创造新的机制，并推动变革的发生。
逆境不仅仅是一种考验，更是一种催化剂，激发人们的创新思维和行动。
一、创新的机遇逆境中，人们往往被迫面对各种挑战和困难，传统的解决方法可能无法奏效。
这种情况下，创新成为了迫在眉睫的需求。
例如，在经济衰退期间，企业面临着市场需求下降、成本上升等问题，只有通过创新来寻找新的发展路径，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
逆境中的创新不仅仅体现在产品或技术上，还包括商业模式、管理方式等方方面面。
比如，在疫情期间，各行各业都受到了巨大的冲击，许多传统企业面临倒闭的危机。
然而，一些创新企业通过线上销售、无接触配送等方式，迅速适应了新的商业环境。
逆境催生出了新的商业模式和机会，为创新者带来了宝贵的机遇。
二、创新的思维方式逆境中的创新离不开创新的思维方式。
在传统思维中，人们往往忽视了一些新的可能性，而逆境则迫使人们打破旧有的思维定式，寻找新的解决方案。
创新思维强调对问题的重新定义和重新审视，通过跳出舒适区，放下成见，才能找到隐藏在逆境中的机会。
在逆境中，创新思维需要具备开放性、多样性和包容性。
开放性指的是保持对新观念和新思路的接纳和探索；多样性意味着不同背景和不同经验的人们能够共同参与到创新的过程中，带来更多创新的观点和想法；包容性则是指应当接纳和尊重不同的意见和看法，通过多方共识来促成更好的创新。
三、变革的实施与管理逆境中的创新往往需要伴随着变革的实施与管理。
变革是一项复杂的任务，需要有明确的目标和战略，并且要持续不断地进行调整与改进。
变革的实施需要有效的领导力和组织能力，同时也需要清晰的沟通和合作机制。
在逆境中，管理者需要勇于面对现实，并迅速作出决策。
逆境中的快速行动是推动变革的关键，而不是拖延或观望。
此外，变革期间的沟通也至关重要，管理层应当充分与员工沟通，让他们理解变革的意义和目标，并参与到变革的过程中。
管理学中的创新与变革管理
管理学中的创新与变革管理在管理学中，创新和变革管理是重要的概念和实践，它们对于组织和企业的发展至关重要。
本文将探讨管理学中创新和变革管理的概念、作用以及实施方法。
一、创新的概念与重要性创新是指通过独特的观念、想法或行为，创造出新的产品、服务、流程或方法的能力。
在管理学中，创新是推动企业或组织向前发展的关键因素之一。
创新不仅可以提高组织的竞争力，还能够带来市场份额的增长、企业形象的提升以及员工的激励和创造力的释放。
创新可以分为产品创新、流程创新以及组织创新。
产品创新是指开发新的产品或服务，以满足市场需求；流程创新是指改进生产、销售等各个环节的流程，提高效率和降低成本；组织创新是指改变组织的结构、文化、管理方式等，以适应变化的市场环境。
二、变革管理的概念与作用变革管理是指在组织中实施变革过程的管理活动。
在一个日新月异的社会和市场环境中，组织必须不断适应变化，并主动进行变革，才能保持竞争力和生存力。
变革管理的作用是帮助组织应对外部环境的变化，调整内部资源和能力，并实现组织的战略目标。
变革管理过程包括变革的识别、规划、执行和评估。
首先，组织需要识别变革的需求和机会，分析变革的影响和可能面临的挑战。
然后，制定变革的规划，明确目标、策略和资源，并制定实施计划。
在执行阶段，需要有效地管理变革过程，包括沟通、协调、培训和监督等。
最后，通过评估和反馈，对变革的效果进行评估，及时进行调整和改进。
三、创新与变革管理的互动关系创新和变革管理之间存在着密切的互动关系。
创新为变革提供了动力和支持，而变革管理则提供了创新实施的框架和保障。
首先，创新为变革提供了动力。
通过创新，组织可以开发新的产品、服务和业务模式，打破传统的思维和做法，从而引发变革的需求和机会。
其次，变革管理提供了创新实施的框架和保障。
创新常常涉及到组织的结构和文化的调整，需要对变革过程进行有效的管理。
变革管理提供了规划、执行和评估的方法和工具，帮助组织有效地管理创新，降低创新的风险并提高成功的几率。
第八章变革与创新管理
解冻
变革
再冻结
温勒的变革过程三步描述模型（静水行船式）
五、组织变革的阻力
个体阻力
组织阻力
1.产生个体阻力的原因
（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革威胁到个人既得的利益。 （3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4）对变革的目的、意义了解不足。 （5）能力或资源不足。
普遍性
创新无处不在，无时不有，这就是创新的普遍性。同时，创新能力是人人都具有的一种能力。如果创新能力只有少数人才具有，那么许多创新理论，包括创造学、发明学、成功学等就失去了存在的意义。
创新活动所表现出的有利于群体创新和社会发展 的特性。群体创新与个体创新之间是辩证统一的关系。一方面，个体创新的意识、能力等主要源于社会，是社会创新力量在个体创新方面的表现。生活于一定社会形态中的创新个体，其创新体现和反映着这一社会形态的整体性质。另一方面，每个人的创新活动都在社会分工中占有一定的地位，是社会整体创新活动中必不可少的一个细胞。这表明，个体创新是社会创新的一部分，具有社会的性质。
从哲学层面上说
社会学层面
从经济学层面说
创新内涵的理解一般包括狭义和广义两个层次。狭义的创新就是技术创新，即一个从新思想的产生经过研究开发或技术组合，到产品设计、试制、生产、营销各环节，并产生经济、社会效益的商业化全过程。
广义的创新将科学、技术、教育以及政治与经济融合起来，即创新表现为不同参与者和机构之间的交互作用的网络。在这个网络中，任何一个结点都有可能成为创新行为实现的特定空间。创新行为因而可以表现在技术、制度或管理等不同的侧面。如技术创新、工艺创新、制度创新、市场创新、管理创新等。
萨克斯：放开物价、紧缩银根、私有化
管理学中的变革管理和创新
管理学中的变革管理和创新在当今的快速变化和竞争激烈的商业环境中，管理学中的变革管理和创新变得越来越重要。
变革管理和创新是企业实现长期成功和可持续竞争优势的关键要素。
本文将探讨管理学中的变革管理和创新的概念、原理以及应对挑战的方法。
一、变革管理变革管理涉及到的是组织内部的改变。
当组织面临着外部环境的压力和内部问题时，变革管理提供了一种框架来管理这些变化。
其目标是使变化能够顺利进行，最大程度地减少阻力和负面影响。
变革管理的一个关键概念是变革过程。
变革过程应包括以下几个步骤：1. 识别和解释变革的原因和目标。
组织需要明确为何需要变革以及变革的目标是什么。
2. 制定变革战略和计划。
在变革过程中，组织需要确定适合其需求和目标的战略和计划。
3. 执行变革计划。
执行变革计划需要组织内各个层级的合作和沟通。
同时，组织需要监测和评估变革过程，及时调整战略。
4. 支持和激励。
变革过程中，组织需要给予员工支持和激励，以增强他们的参与和投入。
二、创新创新是指在组织中引入新的思想、方法、产品或服务。
创新可以提高组织的竞争力和适应性，为其带来新的增长机会。
在管理学中，创新被视为提高组织绩效的关键要素。
创新可以分为以下几种类型：1. 产品创新。
这种创新形式涉及新产品的开发和推出，或对现有产品的改进。
2. 流程创新。
流程创新是指改变组织内部的工作流程和流程，以提高效率和质量。
3. 市场创新。
市场创新是指通过开拓新市场、调整市场定位或创造新需求等方式，来达到组织增长和成功的目标。
4. 组织创新。
组织创新是指改变组织的结构、文化和管理方法，以适应外部环境的变化。
三、变革管理与创新的关系变革管理和创新在管理学中密切相关。
变革管理提供了一种管理变革的框架，以确保创新能够顺利进行。
变革管理和创新之间的关系可以总结为以下几点：1. 变革管理为创新提供了支持和保护。
在组织内部引入创新可能面临各种阻力和风险。
变革管理提供了一种结构化的方法来管理这些风险和阻力。
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,管理者的工作会相对简单得多。
•
计划将会变得十分简单，因为明天和今天将会一模一样；组织设计
的问题也将迎刃而解，因为环境没有不确定性，组织也就无需适应，这
样，所有的组织都可以采用严谨的结构。同样，制定决策也将大为简化
,因为可以非常准确的预测每一备选方案的结果。的确，如果竞争对手
不推出新产品或新服务，消费者不产生新的需求，政府法规一成不变，
也在经历重大变革，雇主们逐渐用技术先进的机器人代替人类劳动，而
劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。例如，当前软件开发人员的
短缺迫使软件制造商重新设计职务并改变其奖酬和福利方案。
2020/11/25
•
经济变化当然会影响几乎所有的组织。1990年代后期，利率的大幅
下调激起了房地产市场的空前繁荣，这意味着更多的工作，更多的就业
•
我们通常用两种比喻来说明变革过程。
•
“静水行船”观把组织描非常清楚他们的目的地，因为以前已经做过许多次同
样的航行。只有偶遇风暴时才会出现变化，但这相对于整个平静、可预
2见020的/11/航25 程而言，只是一些短暂的小插曲。
•
而“激流泛舟”观则把组织看作是在不断出现险滩的湍急河流中飘
• 表图7-1
变革的三种类型
结构 职权关系 协调机制 工作再设计 控制幅度
技术
工作过程
＋
工作方法
设备
人员
态度
＋
期望
认知
行为
• 7.1.1 变革的力量
•
本书第三章已经指出，管理者面临来自外部和内部两种制约力量。
•
这些制约力量同样也产生了对变革的需要。让我们简单的考察一下
这些因素。
• 7.1.2 变革的外部力量
工商管理 经典译丛
“十五”国家重点图书出版规划项 目
2020/11/25
东北财经大学出版社
第7章 变革、压力与创新管理
7.1 什么是变革 7.2 组织变革和成员的阻力 7.3 在组织中进行变革 7.4 压力：组织变革的结果 7.5 激发创新
2020/11/25
7.1 什么是变革
•
所谓变革是组织的环境、结构、技术和人员的改变。如果没有变革
新型竞争战略时，组织成员不得不改变他们的工作方式——大幅调整营
销努力，因为销售代表现在要销售的是甲骨文公司完整的系列产品而不
是某一特定产品线的产品。新设备的引进代表了变革的另一种内部力量
,引进新设备后，雇员的工作可能需要重新设计，同时还要进行培训以
操作新设备，或者要求他们在正式的小组内建立新的协作方式。
之一。例如，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的企业拓宽门道、
重新安排休息室、增加斜道及采取其他措施方便残疾人出入。
•
技术也会产生变革的需要。在新世纪里，互联网和电子商务已经改
变了我们获取信息和销售产品的途径。正如本书第三章所讨论的，近来
复杂设备的发展为许多组织创造了显著的经济效益。许多行业的装配线
2020/11/25
•
一个组织的员工队伍很少是静止不变的：人员构成会在年龄、教育
程度、性别、国别等多个方面发生变化。在一个管理者职位多年未变的
稳定组织里，可能需要重新设计工作以便通过提供晋升机会来挽留富有
进取心的年轻雇员。薪酬和福利制度可能也需要调整，以反映不同用人
部门的需求以及市场中某一技术供不应求的影响。此外，雇员的工作态
缺乏的客观的观点。然而，外部咨询人员的缺陷在于对组织的历史、文
化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。他们还比内部人员更为倾向彻
底的变革——这可能有利，也可能有弊——因为他们不必去承受推行变
革带来的各种后果。相反，内部管理者作为变革推动者时，可能更需要
深思熟虑，因为他们与其行动的结果休戚相关。
• 7.1.5 变革过程的两种不同观点
假定变革是由组织内的管理者发起并加以实施的。然而，变革推动者也
可能不是管理者，譬如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的
专业技能会被运用于变革的实施过程。
2020/11/25
•
对于系统性的大变革，内部管理层通常会聘请外部的咨询人员提供
建议和帮助，因为这些人来自外部，他们通常能够提供一种内部人往往
度，如日益增强的工作不满感，可能会引致缺勤率上升，自动辞职者增
多甚至引发罢工。这些事件反过来常常会导致管理政策和实践的变革。
• 7.1.4 管理者如何成为变革的推动者
•
组织内的变革需要催化剂。扮演催化剂角色，并承担管理变革责任
的人，被称为变革推动者。
•
任何管理者都可能成为变革推动者。回顾上文对变革的定义，我们
科技永不进步，员工需求固定不变，那么管理者的工作将会大大简化。
•
然而，变革是组织所面临的现实。应付变革是每个管理者工作中不
可或缺的部分。但是管理者方面又可以作何变革呢？
2020/11/25
•
管理者的选择本质上可以归纳为三类：改变结构、技术或人员（见
表图7－1）。在本章中，我们稍后将讨论变革的这三个方面。
思想领域。静水行船变革观中最为流行的是柯特 ·卢因的变革过程三
步骤模型。（见表图7-2）
• 表图7-2
变革过程
解冻
变革
再解冻
2020/11/25
•
根据卢因的观点，成功的变革首先是对现状的 “解冻”，然后变革
到一种新状态，并将其再冻结，使之保持一段时间。现状可以被认为是
2020/11/25
•
产生变革需要的外部力量有多种来源。近年来，市场中新竞争的出
现已经影响到诸如贝尔大西洋公司和多米诺公司。
•
譬如，贝尔大西洋公司现在正面临着提供地区电话服务的电报公司
的挑战，而多米诺公司现在也必须接受来自必胜客和小凯撒公司的竞争
,因为这些公司最近进入了外卖市场。政府法令和法规也是变革的动因
机会，以及与建筑业相关的其他行业销售收入的大幅增加。
• 7.1.3 变革的内部力量
•
除上述外部力量外，内部力量也会产生对变革的需求。这些内部力
量或者产生于组织的内部运行，或者产生于外部变革的影响。
•
当管理层重新制定或修正其战略时，通常会产生一系列的变革。
•
例如，当甲骨文公司制订出在互联网及电子商务市场上更加进取的
流的小木筏。木筏上有几个船工，他们似乎从未一起出过航，也对这条
河流一无所知，不知道最终的目的地，甚至情况可能更糟，他们不得不
在漆黑的夜晚航行。这种观点认为变革是一自然状态，管理变革是一个
持续不断的过程。
• 7.1.6 什么是 “静水行船” 式的变革观
•
直到最近，“静水行船”观都还一直统治着管理实践者和理论者的