麦肯锡《销售知识管理》
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
《麦肯锡》课件
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡解决问题的步骤
麦肯锡解决问题的步骤面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。
分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。
麦肯锡解决问题的模型从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：第一步：商业需求。
即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；第二步：分析。
麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；第三步：提交简要报告。
向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；第四步：管理。
根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；第五步：实施。
提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；第六步：领导层支持。
领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。
在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。
一、分析分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。
麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。
第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。
接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设是否获得事实的支持。
以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。
该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。
专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出可能降低生产成本的第一个假设：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。
知识管理的经典理论
请问:知识转换和创造模式在产品创新中起到了怎样的作 用?
SECI 模型- （知识内容与知识螺旋） -认识论
隐性知识 隐 性 知 识 隐 性 知 识
隐性知识
社会化
外显化
共感知识
内隐化 内面化
概念知识
结合化 连结化
显 性 知 识
操作知识
显性知识
系统知识
显性知识
显 性 知 识
对SECI模型的发展-时间
比喻\类比-神奇校车
Ba
Systematizing ba系统场 是一个在代替实际时空的虚拟世界中对话的地 方。将各种显性知识组织起来,加以分类并激发新知识.
文件管理,整合公司文件并加以分类 建立良好的计算机网络和数据库 4. Exercising ba实践场:通过团体工作、工作中学习培训来消化新知识， 创造隐性知识。 给员工提供因尝试创造而允许犯错误的空间。-3M鼓励内部创新， 并容忍员工因创新犯错 发展标准作业流程 引进、转换外部知识
SECI 模型-1 （转换过程） -认识论
隐性知识 隐 性 知 识 隐 性 知 识
隐性知识
社会化
外显化
共感知识
内隐化 内面化
概念知识
结合化 连结化
显 性 知 识
操作知识
显性知识
系统知识
显性知识
显 性 知 识
SECI 模型-2（组织过程）
举例
金庸《倚天屠龙记》张三丰教张无忌太极剑: “张三丰传給 他的乃是剑意，而非剑。要他將所見到的剑招忘得半点不 剩，才能得其神髓，临敌时以意驭剑，千变万化，无穷无 尽，倘若尚有一两招剑法忘不干净，心有拘囿，剑法便不 能纯。” [说明“內化”:从显性知识 隐性知识]
麦肯锡-营销管理_高级销售策略.ppt
41
Step 1
42
Workshop 3 : 警示訊號
Step 2
改進銷售位置
1.
2.
3.
4.
5.
策略
43
「反饋型態」
44
客戶的「反饋型態」
瞭解客戶的「認知取向」，以進一步預 測其對銷售的接納程度
45
S - 4 Personality Analysis Expression
Assertive
28
技術導向關鍵
任 務：自多方面進行審核、評估 - 評估你的建議 - 把關的人 - 常提出建議 - 經常(可以)提出 NO !
關 心：產品
"Does it meet specifications ?"
A Winner in Complex Sales
29
關鍵使用單位
任 務：從工作績效或表現面進評估 - 評估或使用你的產品及服務 - 易建立「私誼」 - 易採納你提出的建議
22
關鍵影響 人員
23
24
關鍵影響 人員
1. 經濟掌控關鍵單位﹝人﹞ 2. 關鍵使用單位﹝人﹞ 3. 技術導向關鍵單位﹝人﹞ 4. 關鍵銷售引導 Coach
25
如何接近這些
關鍵影響 Key Influence
26
S - 4 Personality Analysis Expression
Assertive
1
进阶策略销售
Advance Selling Skill Training
2
A Winner in Complex Sales 進階策略銷售訓練
3
許多「專業銷售代表」在複雜、多變的 大型銷售個案中贏得最後勝利！事後， 他們都相信「運氣」及「擁有好的關係 」並非 (或不全是) 導致其成功的重要因 素。
麦肯锡7S模型详细解读ppt课件
为选定顾客群提供突出价值的一整套 行动，其成本结构利于持续获得优异 回报。
• 公司的目标客户是谁？
技能
战略 共同的价值观
• 公司提供什么样的产品或 • 它如何有效地服务其客户?
• 公司如何构建可持续的竞 争•优公势司?的战略优先事项是什
• 需要什么样的跨职能行动
1. 目标——组织形成的社会生态现状与达到战略目标的需求条件的建立。 战略政治三要素2. 方针——能够持续解决生态问题保障效能不断向目标递进的组织活动模
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
技能
战略
共同的 价值观
与什么是正确的和可取的 （在组织行为中和个体行 为中）有关的思想，这些 思想为组织所特有并且应 该为其大部分成员所共有。
明确的责任分工
组织结构图及相关
的部件:显示了谁
结构 是谁的上司及工作
是怎样既被分解有又力的系统经济 被整合的 单元
组织的员工：要
员工
风格 依据公司的整体
统计观念来考虑，
而性求有不真力是务的单实领独，导的坚个实
系统
经理们集体所表
现的办事方式
（与时间的使用、
高效的系统运行模 关注点、象征性
式
的行动有关）
• 组织中的人 们如何描述组 织的独特
之处？
共同的价值观。企业价值观是企业存 在的根本意义。应该成为企业自身经 济系统运作的根本动机与驱动力。价 值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具 有导向、约束、凝聚、激励及辐射作 用，科学的激励措施能够激发全体员 工的热情，统一企业成员的意志和欲 望，齐心协力地为实现企业的战略目 标而努力。这就需要：
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)麦肯锡管理读书笔记篇1麦肯锡管理读书笔记麦肯锡公司是全球知名的管理咨询公司，其独特的管理理念和方法一直引领着企业管理的潮流。
*将介绍麦肯锡的管理理念和方法，并对其中的一些内容进行读书笔记的整理。
一、背景介绍麦肯锡公司成立于1926年，总部位于美国纽约。
该公司提供各种咨询服务，包括战略、组织架构、流程等方面。
其客户来自各行各业，包括许多世界500强企业。
麦肯锡公司以其专业性和高效率而著称，其管理理念和方法也因此而备受关注。
二、理论分析1.战略思考麦肯锡强调战略思考的重要性，认为企业要想获得长期成功，必须制定明确的战略方向，并在实践中不断优化和调整。
麦肯锡的战略思考基于五步分析法，即识别关键驱动因素、确定短期目标、制定长期目标、制定实现目标的路径和评估方案的可行性。
通过这种方法，企业可以更好地把握市场机遇和挑战，制定出更有效的解决方案。
2.解决问题的方法麦肯锡认为解决问题是管理的核心任务之一，因此提供了一种高效解决问题的方法。
该方法基于解决问题的四步法，即定义问题、分析问题、设计方案和实施方案。
这种方法可以帮助企业更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案，并在实践中不断优化和调整。
3.团队建设麦肯锡非常重视团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
麦肯锡的团队建设基于三个原则，即尊重个人、强调沟通和强调结果。
通过这三个原则，企业可以更好地发挥团队的优势，提高工作效率和质量。
三、个人观点我认为麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
其中，我最喜欢的部分是解决问题的方法，因为它可以帮助我更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案。
同时，麦肯锡也非常注重团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
我认为这个观点非常重要，因为一个企业的成功不仅仅取决于个人的能力，更取决于团队的合作和协调。
四、总结麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
销售知识管理
销售知识管理谁把知识管理当回事？兵马俑里展示着一把宝剑，发掘的时候剑身已经被土石压成了弓形。
考古人员将剑拔出，剑竟然瞬间又变得笔直！深埋土底2000年，重见天日之时依然能完好无损，斩金斫玉。
今天我们有电脑、有高科技，冶炼技术却做不出这样的宝剑来。
为什么？秦始皇把当年造剑的人给活埋了，而且秦朝的内务府和织造处也没有把炼剑的工艺记录在册，手艺失传了。
用企业管理的角度来看，这件痛事的原因就是没有做好知识管理。
在知识管理方面，外企走在了前头。
他们凡事都喜欢标准化：不管是客户拜访、生动化、营销会议，都有一套标准流程。
新人进门就学习这套标准，然后按照标准去工作。
标准化便于绩效追踪和考核。
做事有了目标和统一的路径，便于主管对下属工作的质量进行检核、评估、检讨。
同时，这个标准化、模型化的过程，其实就是一种知识管理——知识和经验只有变成有形的东西，比如教材、培训产品、制度、流程、表单，才能传承下来。
这样，后来者才能“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，不断发掘提炼工作中的经验和教训，上升为理论——成为知识产品，通过培训和管理手段加以贯彻，再指导后来者的实践，然后在新的实践过程中再去印证和升级知识产品，最终理论和实践得以互相促进、互相指导。
那么国内企业的知识管理进行得如何呢？以企业的内训教材为例：90%以上的中小企业（甚至部分超大型内资企业）是没有内训教材的，他们的培训部主要责任就是花钱——市场上流行“九型人格”、培训经理就赶紧买一堂“九型人格”的课；市场上流行“执行力”，赶快再去找老师来讲“执行力”……做知识管理？沉淀企业内部经验？编写内部教材？把外来课程内化整理？想都没有想过！这样的培训经理更像采购经理，其知识管理的现状和效果不说也罢。
观念突破：没有什么经验是不能模型化、标准化的一说知识管理、经验总结，就会听到一个声音：“兵无常势，水无常形。
”说话的人大多一脸肃穆，高深莫测。
他们的意思是——销售这个东西很复杂，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
071麦肯锡公司的学习机制和知识管理
071麦肯锡公司的学习机制和知识管理麦肯锡的学习机制与知识管理摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。
但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理一、公司的创立和前期发展历程1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。
随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。
到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。
到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战(一)10年危机从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。
在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。
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•Process to build a Knowledge Management Organisation
•Steps to build a KM-Organisation
•1 •Develop a Knowledge Management Vision •2 •Define objectives, measures and benefits •3 •Identify key capabilities •4 •Build Knowledge Organisation •5 •Create supporting Systems (IT, people)
• Link e-mail & other systems to provide quick acc
We ran three separate workshops to develop a common view o way forward
•1 November
•Knowledge Management Vision work
• 3–4 implementation options
• Implications and CSF’s of each option.
• Recommendation of most suitable option.
Knowledge Management should first be practiced in a pilot area
麦肯锡《销售知识管理 》
2020年8月5日星期三
Background
•Expected Sales Growth of PharmaCo
•Objective: Triple Sales from 1997 to 2001
•Changing Business Environment
•New •Disciplines
• Defining the look and feel of what will be different from today.
• Defining the capabilities to develop corporate knowledge.
• Identifying the KPI’s for effective Knowledge Management.
implemented into the organisation • Knowledge sharing is not yet embedded as part of the company's culture • Unclear understanding of how to effectively implement Knowledge
personnel at the expense of improving their effectiveness • Mechanisms to formalise knowledge are not commonly in place • Most initiatives appear to stop at the concept phase and do not get
•This level of growth combined with increasing complexity is a challenge unlikely to be achieved by conventional means.
A number of Business issues were to be adressed...
•Sales Growth
•Conventiona
•Staff •Growth
•Organisation
•Knowledge Management
•The Need
•Customers
•Influe
•Values & •Performance
•Site Move
•Patients •Co-Marketing
shop
•17 November
•Knowledge Management Performance Modelling Work
shop
•4 december
•Knowledge Management Project Design Work shop
• Describing the characteristics of a knowledge enabled organisation.
•Example of a Pilot Area
•Launch Planning Deliverables
• Mission critical learnings from previous launches.
• A launch planning campaign room.
• A core team of PharmaCo Knowledge Management practitioners
• Knowledge in the organisation tends to be isolated in Silo’s and therefore poorly exploited
• There are many examples of ‘re-inventing the wheel’ • PharmaCo is presently meeting market demand through increased sales
•Practical Examples
• Be most innovative pharmaceutical company
• Increase number of patents by 100% • Innovation • Technology • Set up COC sponsored by R&D board member