俏江南管理模式
俏江南运营手册上
第三部分 服务标准与流程篇 第一章 领位服务标准与流程 1.1餐厅接听电话程序标准………………………………………………………………………56 1.2餐厅引客入位程序与标准……………………………………………………………………57 第二章 服务员服务标准与流程 2.1对客服务程序…………………………………………………………………………………58 2.2餐前准备服务程序……………………………………………………………………………63 2.3会议及宴会服务程序…………………………………………………………………………67 2.4服务员其他技能………………………………………………………………………………69 第三章 酒吧服务标准与流程 3.1酒吧营业程序与标准…………………………………………………………………………71 3.2酒吧待客服务标准（会所）…………………………………………………………………73 3.3不同种类酒水服务标准………………………………………………………………………77 3.4酒吧酒品调制的程序与标准…………………………………………………………………79 3.5酒吧酒水饮料发放的程序与标准……………………………………………………………80 3.6酒吧酒水盘存的程序与标准…………………………………………………………………80 3.7酒吧酒水申领的程序与标准…………………………………………………………………81 3.8餐厅酒水控制的程序与标准…………………………………………………………………81 第四章 兰会所服务标准与流程 会所服务流程……………………………………………………………………………………83 第五章 其他服务标准与流程 5.1门童指引车辆泊车手势………………………………………………………………………87 5.2结账程序………………………………………………………………………………………87 5.3应变应对及语言技巧的应用…………………………………………………………………88 5.4预定宴会更改程序……………………………………………………………………………97 5.5传菜员流程……………………………………………………………………………………97 5.6燕、鲍、翅、参的知识及推荐技巧…………………………………………………………98 5.7餐厅安全及紧急事件处理 ………………………………………………………………… 107
俏江南
俏江南融资案例参与者：1.俏江南是国际餐饮服务管理公司品牌。
其由张兰创始于2000年，自成立以来，俏江南遵循着创新、发展、品位与健康的企业核心精神，不断追求品牌的创新和突破，从国贸第一家餐厅到北京、上海、天津、武汉、成都、深圳、苏州、青岛。
2.鼎晖投资基金管理公司（简称鼎晖投资），其前身是中国国际金融有限公司（CICC）的直接投资部。
其主要投资了蒙牛乳业、李宁体育用品、双汇食品、百丽女鞋、分众传媒、LDK太阳能、九阳小家电等十多个中国知名品牌企业。
鼎晖投资具有稳定的团队，六位创始合伙人：吴尚志（董事长）、焦震（总裁）、司徒山客、王霖、胡晓玲、王振宇，自2002年共事至今，无一人离开；鼎晖创始人坐镇各投委会，保证投资理念的一致性。
3.欧洲创投公司CVC代表全球300多家企业、政府机构和私人投资者进行资本投资。
多年来，CVC募集金额高达710亿美元 (包括CVC Credit Partners)。
投资者投资于CVC所管理的封闭式投资基金当中，年期通常长达十年或以上。
在私募股权业务当中，CVC通过这些基金收购欧洲、亚洲和北美企业的控股权益或重要的少数股东权益。
并透过与公司管理层建立合作伙伴关系买入公司，从而推动公司发展以及创造可持续性长远价值的各项计划。
在CVC的私人债务业务中，CVC Credit Partners通过其下各基金，对债务工具进行投资，这些债务工具的发行人主要为各私募股权基金所持有的风险投资公司。
在欧洲和北美，CVC 迄今共完成了逾250个公司收购项目。
在亚太地区，其中包括大中华区、东南亚区、韩国、日本和澳大利亚，CVC至今共完成了逾30个公司收购项目。
今天，CVC的基金在全球拥有60家公司，这些公司共雇用逾43万人，合计年销售额高达1,200亿美元。
事件回顾：2008年，全球性的金融危机吸引了资本的眼光，餐饮行业成了资本的关注对象。
百胜入股小肥羊，快乐蜂收购永和大王，IDG投资一茶一座，红杉搞定了乡村基，资本对品牌是不是高端并不感冒，它们关注的是概念和可扩张性，能够迅速占领市场份额，做好业绩，赶紧上市，套现走人。
俏江南品牌分析报告
目录摘要 (3)一、俏江南简介 (3)二、俏江南品牌分析 (5)1. 品牌定位 (5)2. 品牌元素 (6)三、品牌营销手段 (8)1. 目标消费群体 (8)2. 营销战略分析 (8)3. 营销战略发展趋势 (10)四、品牌管理手段 (11)1. 品牌管理手段 (11)2. 客户关系管理体系 (12)3. 危机管理手段 (14)五、品牌成功启示及对其建议 (15)1. 品牌成功的启示 (15)2. 对品牌的建议 (16)六、结论 (17)参考文献 (19)俏江南的品牌分析案例报告The case analysis report of South Beauty’s band management摘要：俏江南创始于2000年，总部位于北京，是中国最具发展潜力、值得信赖的国际餐饮服务管理公司。
自成立以来，俏江南遵循着创新、发展、品位与健康的企业核心精神，不断追求品牌的创新和突破。
它的成功主要依靠它的品牌及很好的品牌管理。
品牌不仅是战略目标，也可以为企业竞争力提供手段。
本文主要探讨俏江南的品牌管理现状与品牌管理手段。
Abstract：South Beauty which founded in 2000, and headquartered in Beijing, was the most promising and trustworthy international catering and service management company. Since its foundation, South Beauty has followed the enterprise spirit ofinnovation, development, taste and health and constantly pursues innovations and breakthroughs. South Beauty’ success mainly depends on its brand and good brand management. Brand is not only a strategic goal, it can provide the means for the competitiveness of enterprises. This paper examines the status of South Beauty's brand management and brand management tool.Key word：South Beauty brand management brand analysis一、俏江南简介俏江南集团由张兰女士创始于2000年，总部位于北京，旗下品牌包括俏江南品牌餐厅、兰（LAN Club）和SUBU三大高端品牌，是中国最具发展潜力、值得信赖的国际餐饮服务管理集团。
案例一俏江南 张兰 股权之争案例分析报告
案例一俏江南张兰股权之争案例分析报告【案例一：俏江南张兰股权之争案例分析报告】一、引言俏江南是中国知名的餐饮企业，由张兰创立于1997年。
然而，随着公司的发展壮大，张兰与其他股东之间的股权之争逐渐浮出水面。
本报告旨在对俏江南张兰股权之争案例进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及解决方案。
二、案件背景俏江南成立初期，张兰拥有绝对的控制权。
然而，随着公司规模的扩大，其他股东开始要求参与公司决策和管理。
此后，张兰与其他股东之间的矛盾逐渐加深，最终演变成一场股权之争。
三、案件分析1. 矛盾源起：张兰作为公司创始人，一直拥有绝对的控制权，这导致了其他股东对公司治理的不满。
他们认为张兰个人决策过于主观，缺乏透明度和公正性。
同时，公司业绩的下滑也加剧了矛盾的激化。
2. 股权结构：俏江南的股权结构复杂，涉及多个股东，其中包括张兰、风险投资基金和一些合作伙伴。
不同股东之间的利益分配和权力平衡成为导致矛盾的重要原因。
3. 法律纠纷：在股权之争过程中，张兰与其他股东之间的矛盾逐渐升级，最终导致了一系列法律纠纷。
各方通过法院诉讼、仲裁等方式来维护自己的权益，进一步加剧了矛盾。
4. 影响因素：股权之争对公司的经营和形象造成了负面影响。
公司的业绩下滑，员工士气低落，投资者信心受到打击，导致公司面临经营困难和信任危机。
四、解决方案1. 协商和谈判：作为股权之争的首要解决方式，各方应积极进行协商和谈判，寻求共赢的解决方案。
通过沟通和妥协，可以达成双方都能接受的股权分配和治理机制。
2. 引入第三方：为了保证公正和客观，可以引入独立的第三方机构或专业人士来调解矛盾。
第三方具有中立性和专业性，能够提供客观的意见和建议，有助于化解矛盾。
3. 重新规划公司治理结构：通过修订公司章程和相关规定，重新规划公司的治理结构。
确立透明、公正、有效的决策机制，明确各方的权责和利益分配，以降低矛盾的发生和升级。
4. 重塑公司形象：股权之争对公司形象造成了负面影响，因此，公司应通过积极的公关和品牌宣传来重塑形象。
公司战略分析俏江南
（三） 俏江南发展现状与格局分析
4.格局分析：
品牌好
规模大 内部
上市动作
消费水平
市场前景 外部
文化水平
（四）行业发展趋势分析
重视品牌效益，扩大知名度：俏江南主打高 端时尚牌，品牌与知名度成为搞水平消费者
选择餐厅的重要因素。
计划上市，扩大企业规模：上市吸纳资金， 进一步扩大产业规模，提高公司透明度与知
2004年8月29日，俏江南成都紫荆店开业，体现了 俏江南对传统川菜源地的不断学习及始终引领时尚的
进取、创新精神。 2005年8月28日，上海881会所开业，标志着俏江南
进军高端服务市场。 2007年12月8日，俏江南在国内成立的一家顶级时
尚概念品牌餐厅正式开业。
（三） 俏江南发展现状与格局分析
公司规模：至2013年7月9日，俏江南直营店已达73家
一 、 俏江南公司简介
徐熙媛 大S。17岁即 出道，以一首 《十分钟的爱 恋》一炮而红 后与小S主持 “娱乐百分百” 而奠定在演艺 圈的的地位。 2001年，因演 出《流星花园》 中杉菜一角而 红遍全亚洲，
一 、 俏江南公司简介
俏江南集团由张兰女 士创始于2000年，总部 位于北京，旗下品牌包括 俏江南品牌餐厅、兰（ ） 和三大高端品牌，是中国 最具发展潜力、值得信赖 的国际餐饮服务管理集团。
一 、 俏 江南公司简介
俏江南看准了中国餐饮业市场 的主力消费者是中高端商务人群，
。
因此从首家菜馆开始就确定以商
务用餐为俏江南品牌的市场定位。
餐厅的地址要选在商务人士喜欢
去又方便去的地方；餐厅的环境
氛围装饰布局要既古朴典雅又现
代时尚；菜品设计以精品创新引
领时尚新潮；服务热情周到以提
俏江南案例分析
俏江南案例分析俏江南是中国著名的餐饮连锁品牌，成立于1994年，由张兰创立。
作为中国餐饮业的领军企业之一，俏江南一直以其独特的菜品风格和精湛的服务水平受到消费者的喜爱。
本文将对俏江南进行案例分析，从品牌定位、经营模式、市场竞争等方面进行深入剖析，以期为餐饮行业的从业者提供借鉴和启示。
首先，俏江南在品牌定位上具有明显的特色。
其菜品以江南地区的烹饪特色为主，融合了中华传统烹饪技艺和现代饮食理念，呈现出独特的美食魅力。
同时，俏江南在店面装修和用餐氛围上也注重营造浓厚的江南风情，给顾客带来身临其境的用餐体验。
这种独特的品牌定位使得俏江南在激烈的餐饮市场中脱颖而出，成为消费者心目中的美食品牌。
其次，俏江南在经营模式上具有一定的创新性。
除了传统的餐厅经营外，俏江南还积极拓展外卖、外卖配送等业务，满足了不同消费群体的需求。
同时，俏江南还注重与其他品牌的合作，推出联名产品，拓展了品牌的影响力和市场份额。
这种多元化的经营模式为俏江南带来了更多的商机，为企业的发展增添了新的动力。
另外，俏江南在市场竞争中始终保持着一定的竞争优势。
首先，俏江南一直坚持“以质量求生存，以信誉求发展”的经营理念，不断提升产品质量和服务水平，赢得了消费者的信赖。
其次，俏江南注重品牌形象的塑造和宣传推广，通过各种渠道传播品牌理念，提升了品牌的知名度和美誉度。
再者，俏江南还不断加大对人才的培养和引进，提升了企业的竞争力和发展潜力。
综上所述，俏江南作为中国餐饮业的佼佼者，其成功不仅源于独特的品牌定位和创新的经营模式，更得益于不断提升的竞争优势和消费者口碑。
俏江南的成功经验为餐饮行业提供了宝贵的借鉴和启示，希望更多的餐饮企业能够在不断创新中实现自身的发展和壮大。
俏江南企业调研报告
俏江南企业调研报告背景介绍俏江南是一家知名的中餐连锁企业，成立于1997年，总部位于中国北京。
该企业以提供高品质、高水准的中餐服务而闻名于业界。
随着中国人民生活水平的提高和对饮食品质的要求日益增长，俏江南逐渐发展成为行业龙头企业。
本次调研旨在对俏江南的企业文化、经营模式以及品牌形象进行深入了解。
调研内容1. 企业文化俏江南的企业文化以"传承中国饮食文化，提供无微不至的服务"为核心。
在企业内部，俏江南强调员工团队合作、互助精神，并致力于培养员工的责任感和荣誉感。
此外，俏江南注重员工的职业发展，提供培训和晋升机会，使员工更有动力和归属感。
2. 经营模式俏江南采取了直营和特许经营的模式。
通过直营店铺，俏江南可以直接控制食品质量、员工素质，以及营业环境，保证了顾客的满意度。
特许经营允许企业快速扩展，减少运营和资金压力。
俏江南通过优秀的经营模式，实现了高效盈利。
3. 品牌形象俏江南的品牌形象一直以以传统中餐为主打，注重原汁原味和营养健康而闻名。
此外，俏江南还注重餐厅的环境设计和服务质量，传递了高档次、舒适和独特的形象。
品牌形象的树立对于俏江南的品牌推广和市场占有率有着重要的影响。
调研结果1. 企业文化俏江南的企业文化在企业内部得到了很好的传承。
员工对代表中华饮食文化的使命感非常强烈，对提供优质服务的责任和荣誉感也十分重视。
企业注重员工的培训和奖励机制，积极营造了一个和谐的工作氛围。
2. 经营模式俏江南的直营店铺为企业带来了稳定的收入和管理控制。
这些店铺通常位于商业区、写字楼以及购物中心等地理位置优越的位置。
但特许经营模式使品牌能够快速扩张，并实现了规模效益。
特许店的质量和管理水平与直营店相当，确保了整体品牌形象的一致性。
3. 品牌形象俏江南的品牌形象给人一种高档、舒适的印象。
餐厅的装修风格优雅大气，营造出独特的用餐环境。
服务员礼貌专业，菜品精致美味，吸引了大量的顾客。
通过宣传和推广活动，俏江南成功塑造了其独特的品牌形象，并获得了良好的市场口碑。
俏江南
生理风味消费→心理品牌消费
进行品牌营销,有目的、有意识,精心策划,精心组织去创造一个优秀的餐饮企业,并赋予它们一个名称、标记或符号,然后通过广泛宣传、促销,并不断改进和完善,形成著名商标和品牌,满足消费者的心理需求，赢得消费者的忠诚度，从而扩大销售，广泛占领市场。餐饮品牌的形成必须依赖大中型餐饮企业或连锁经营的企业集团为主,餐饮品牌的表现形式会向多样化、多风味、多品种的方向发展。 一个以品牌为营销中心,充分运用传统的产品、价格、渠道和促销策略的同时,广泛运用主题营销、机会营销、关系营销、文化娱乐营销等新型营销策略,从而推动餐饮企业品牌建设和发展。
公关宣传：
俏江南与北京音乐台合作的 《 974爱车音乐时间》节目，俏江南为其冠名特约播出。 作为该节目的听众都是爱车一族，很有一致的行为特点．也都具有相应的消费实力。在节目之外，俏江南还为听众提供很多与汽车相关的服务，例如赠送爱车内容的杂志．以及修车保养方面的信息，甚至为其提供观看F1汽车拉力赛的门票等。另外，还有与974俱乐部合办的旅游休闲度假活动，加入974俱乐部就可以享受很多商家包括汽车服务、维修站等提供的优惠。而俏江南则为会员提供用餐优惠的服务，以及协助活动举行出发仪式等。
大众化风味消费→多体验消费
随着我国市场经济的发展,人民生活水平的提高,人们外出就餐已非常普遍。同时,餐饮菜肴日益同质化的时代也已经到来,菜肴口味的物理属性已相差无几,消费者前来就餐已不仅仅满足于对口味的求新求奇,求特求异的单一体验,而是追求除口味以外的多种感受和多种体验的激情。餐厅设计要注重感官体验和模拟体验,从而让消费者获取知觉体验和认知体验的感觉；菜肴创造可以新奇独特；服务创新要匠心独运,如现在很多饭店已经脱离菜单点菜,推行现场看菜点菜,厨房部分菜肴制作透明化、现场化。
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俏江南管理模式张兰：一半是铁腕一半是温情张兰：俏江南创始人，现任俏江南集团董事长。
于2000年创办了俏江南品牌餐厅；2007年10月启动新概念时尚健康餐厅SUBU；2006年及2008年，接连在北京、上海打造针对高端奢华人群的蘭（Lan Club）。
1987年毕业于北京工商大学企业管理专业，1989年留学加拿大，2006年完成长江商学院EMBA课程学习，获工商管理硕士学位。
“很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”，这样的我连谈都不谈，不管是多大规模的基金。
”近日，俏江南集团董事长张兰接受《数字商业时代》专访时，披露了最近融资的细节。
2008年年末，俏江南获得鼎晖投资和中国国际金融有限公司3亿元人民币的投资，企业估值超过30亿元。
对赌条款已经成为众多民营企业的噩梦，太子奶、永乐都因短期业绩不佳败走“对赌门”。
所谓“对赌”，是投资方通过协议约束企业的经营业绩，如果没有达到目标，经营者必须出让更多的股权，甚至失去对企业的控制权。
张兰对此类条款坚决说不。
“这是学习的结果。
”张兰说。
从中欧国际工商学院、长江商学院结业后，金融危机一发生张兰就跑到英国的商学院学习。
“没有任何人帮我。
很多人都认为俏江南有个很大的智囊团，可能未来有吧。
”2000年张兰创办了专门针对高端商务人士的俏江南品牌餐厅，为“川菜”注入时尚元素，颠覆了以往人们餐饮就是吃好的传统观念。
在中国，迄今都鲜有和俏江南定位、规模相近的餐饮企业。
这样的业绩远满足不了张兰的雄心。
此次融资的目的是加快其国内、国际的扩张步伐。
2008年俏江南通过奥运会，获得美国前总统布什和英国前首相布莱尔的青睐后，张兰迫切地想将俏江南打造成真正的国际品牌，并且像法国权威鉴定机构评定的米其林星级餐厅一样高端。
不过，这对一个员工素质偏低、潜规则盛行的行业并非易事。
如何改掉帮派习气、如何让餐厅实现标准化运营，对整个川派餐饮业都是巨大的挑战。
张兰则在俏江南9年的经营中，用强硬的管理风范和非凡的个人魅力，使得这个餐饮集团获得了业内难得的团结和稳定。
她一边对旷工一天的爱将“壮士断腕”，一边在地震第二天赶到成都，又带着成都店所有的女孩子到北京看鸟巢。
很多员工都喜欢叫她“妈妈”。
张兰的办公室里摆着今年情人节员工送的大捧玫瑰花，“我每年都送他们巧克力，今年没顾上，以金融危机为由偷点懒，降低点成本，他们也都能理解。
”张兰笑着说。
对投资方，我提的必要条件是，业绩可以有约束，但是不能有“对赌”，不能干涉经营。
他们跟我说这事“举世无双”。
人物访谈《数字商业时代》：金融危机发生后，不少企业陷入经营困局，投资人更加谨慎并且可能对经营的干预越发深入。
俏江南获得投资后，投资方会干预经营吗？张：我很了解自己的个性，所以和投资方在合同里约定，在经营上不干预，而且没有对赌条款。
他们对我很信任。
《数字商业时代》：这种协议在投资界不多见，投资方当时是否认为这是个例外？张：当然，他们跟我说这事“举世无双”。
我提的必要条件是，业绩可以有约束，但不能有“对赌”，不能干涉经营。
很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”，我连谈都不谈，不管你们是多大规模的基金。
因为我明白，运营中的风险我可以控制，当然2003年遇到非典SARS这种情况还是没法控制风险。
像太子奶、永乐签了对赌协议，结果很惨。
有那么多前车之鉴，而且俏江南又不缺钱，我当然不会这么做。
《数字商业时代》：那么现在投资方确实做到不对经营指手画脚了吗？张：几个月过去了，他们一个电话都没有，从来不干预，不联系，连过年也没联系。
你这倒提醒我了，我连短信都没发（笑）。
因为我觉得挺虚伪的，我不会讨好别人，就是用业绩说话。
我觉得投资人现在投资俏江南拿到的是个底价，未来会跟着俏江南获利。
说句玩笑话，从这个角度看，他们应该先给我发短信（笑）。
要知道把钱放在我这儿其实是在规避风险，因为俏江南有这么多年的发展基础。
在人满为患的午餐时候，厨师长带着手下人罢工。
我接到店长的电话就开车过去，在路上，就接到厨师长的电话，说：“您别着急，我们干活儿了”。
《数字商业时代》：在投资人面前做到这么强势并不容易，你说这是因为了解自己的个性，所以才坚持全部掌握经营权。
俏江南走到现在跟你的这种性格有多大关系？张：特别特别大。
我从小就是能做梦而且能实现梦的一个人，我没有顾虑，特别果断，只要我想到了不管前面多难我都肯定去做。
刚开阿兰酒家的时候，很多客人投诉，我对菜品也不了解，特别着急，加上我原本不做这个行业，确实很苦很苦。
《数字商业时代》：什么最难？张：说实话天天都觉得难。
比如说厨师的管理就是最大的挑战。
俏江南的厨师大部分都是四川人，四川地域文化性特别强，你可以去搜罗所有的四川餐厅，没有一个四川餐厅的员工是不抱团的，在这个行业里已经形成一种惯性，厨师长就是老大。
2002年在国贸店，有一次厨师长因为关水龙头的问题和店长发生矛盾，罢工了。
这个厨师长有个习惯，关水龙头总是拿勺子敲，结果水龙头经常坏，有一次干脆就把水龙头敲断了，水哗哗地流，店长一看就急了，和厨师长吵起来。
当时正是午餐人满为患的时候，厨师长带着手下人罢工了。
我接到店长的电话就开车过去，在路上，就接到厨师长的电话，说：“您别着急，我们干活儿了”。
《数字商业时代》：厨师长为什么会有这种反应？张：还是领导的魅力吧。
我觉得在企业发展过程中，领导水平是非常关键的。
平时，我跟他们接触很多。
餐厅会有出现各种各样的问题，比如说菜品质量不稳定、顾客投诉、业绩不达标等，这些问题在创业初期都是由我直接处理的。
在原则性问题上出错的时候，我是非常严格的。
前几年，谁在开会的时候睡觉，或者完不成业绩，我肯定会让他上前面罚站，当时就现金处罚，管理手段非常强硬。
《数字商业时代》：最铁腕的处罚是哪一次？张：触犯底线当然要受到惩罚。
比如我们规定节假日管理人员绝对不能休息。
2005年5月2日，我巡视俏江南北大店的时候发现驻总（驻店总经理）总不在，店员说驻总的孩子病了打针去了。
我调查之后发现是驻总让员工撒谎，当即通知人力资源部发通知除名。
这个驻总是我从国贸店的经理一步步培养起来的，但是他触犯了公司条例不能原谅。
那么多的员工节日都在第一线，他们也思家，作为管理者要以身作则。
有些错误是可以给机会的，有些就是底线，这个制度已经强调了无数次了。
因为有这种铁的纪律，奠定了日后管理的好基础，如果当时开绿灯，就会给以后的管理带来很多麻烦。
《数字商业时代》：这个驻总能理解你吗？张：到现在我们还是很好的朋友，他也非常留恋俏江南，让他离开对我来说也是忍痛割爱。
《数字商业时代》：你如何从管理上解决厨师长是老大的问题？张：办法就是“掺沙子”，打散他们。
在餐饮业，四川人喜欢承包厨房，这种模式在俏江南是行不通的。
我们灌输给他们的理念是，你们都是俏江南的员工，而不是厨师长的员工。
我们的员工由人力资源部门统一招聘，所以现在俏江南的前厅、后厨跟社会上大部分餐厅是完全不一样的。
总的来说他们还是比较尊敬这个企业的。
有些员工刚来企业的时候，身上还有很多恶习，所以要影响他们，让他们不断成长。
很多人由一名普通员工，升职为厨师长，每个人都看得见自己的职业生涯发展，怎么会不在这儿好好工作呢？《数字商业时代》：你的管理风格这么强硬，员工的流失率会不会很高？张：俏江南经营9年，从国贸店一直发展到现在近40家店，每家店的厨师长都还在。
新店的厨师长都是由老店产生的，包括驻总。
即使我那么发脾气，或者给他们降级，都没人离开。
《数字商业时代》：他们为什么要坚持留在俏江南？张：员工希望能够在一个成长型的公司发展，他们看到俏江南是一个成长非常快的公司，从2000年1家到今天30多家餐厅，很多人由一名普通员工，升职为一个厨师长，每个人都看得见自己的职业生涯发展，怎么会不在这儿好好工作呢。
比如说我们金地店的店长，就是2000年加入俏江南，从员工做起，成长为店长的。
现在我们正在设计员工的期权、股权，他们当然更愿意了。
我们还通过丰富的员工活动来增加公司的凝聚力。
比如说，每年都会组织管理层出国考察。
俏江南有个驻总原来在北京饭店做日本料理，2005年我带他去日本，他跟我说在北京饭店的日本料理干了那么多年，做梦都没想过会去日本，现在到俏江南工作，居然可以看到日本餐厅的服务，非常高兴。
我带公司管理层去过很多地方旅游。
另外，每年都会带他们去颐和园赏月、划船，住在香山饭店。
每年除夕，员工下班之后我们几十辆大轿车就会浩浩荡荡开到九华山庄，上百桌的员工聚会、汇演节目丰富多彩。
所以员工觉得在这个企业很快乐。
《数字商业时代》：较之于一些行业，餐饮行业员工水平不是很高，很多都是高中毕业，如何对他们进行培训？张：员工入职后，进入培训学校的第一节课都是由我亲自给他们上的，所以每一个员工都认识我。
我把个人发展经历，以及企业文化讲给他们听。
他们提问我回答，很多时候是一对一的沟通，员工一开始就觉得我很亲切。
业务上我也带着他们不断提升。
餐饮行业里绝大部分厨师只会炒菜，我们培养出来的厨师还会管理。
以前厨师是不会使用电脑的，现在已经学会用电脑分析数据，包括后厨管理成本都有系统。
他们每天要进行盘点，包括成本核算、库存管理、业绩考核等。
我灌输给他们集团化的经营理念，整体公司的运营计划而不是单店的，是统一的、标准的。
《数字商业时代》：我们了解到你喜欢叫员工“孩子们”，他们怎么称呼你？张：他们都管我叫妈妈，看见我就会高兴、流泪。
2月13日，我在欧陆店请一位比较重要的客人，我先到了，就跟员工聊聊天，他们一下子就把我抱住了，特别高兴。
新年的时候，我收到了员工发的几千条信息，到现在我还剩295条没回完，我会一条一条回，因为这些都特别让我感动。
除夕晚上到初一一整天，我的手机响个不停，我家里人说“你干嘛呢”，比上班还累。
《数字商业时代》：他们对你的感情为什么这么深？张：他们觉得我值得信赖吧。
有一次，我们的一个基础员工怀孕了，我帮她挂号、找医生，陪着她看病。
我们四川籍员工特别多，“5·12”地震第二天我必须飞到上海参加全球妇女代表大会，在上海我把好几百个俏江南四川员工聚集起来，问他们受灾情况，给他们发红包。
当天又从上海带了3万块钱赶到成都，跟员工们在一起，他们觉得我像妈妈一样。
然后我带着成都店所有女孩子回北京了，带她们看鸟巢，颐和园。
男孩子驻守成都，因为男孩子要坚强，我给了他们3万元的红包，重灾区的多给一些。
《数字商业时代》：员工都有你的手机号码，会不会很多事情都反映到你这儿来，增加你的管理负担？张：有直接给我发短信的情况，但我并不觉得是负担。
我们的管理透明化，他们毕竟是基础员工，不懂企业架构，他们就觉得董事长就能解决我们家（店）的所有问题。
一般我会让人力资源部的人去跟他谈话，告诉他以后应该怎样积极地处理问题。
我以前也没用过外企的人，现在不断地学习怎样和这些人打交道。