标杆企业对比分析
简述标杆分析的实施步骤
简述标杆分析的实施步骤引言标杆分析是一种管理工具，用于比较和评估不同企业、行业或组织的绩效水平。
通过将优秀的企业或组织作为标杆，其他企业或组织可以借鉴其最佳实践，以提高自身的绩效。
本文将简述标杆分析的实施步骤。
步骤一：确定标杆在实施标杆分析之前，首先需要确定标杆。
标杆可以是同行业的优秀企业、领域内的领军组织，或者是其他相关领域的成功案例。
确定标杆需要考虑多个因素，如行业特点、目标设定、所需数据等。
步骤二：收集数据在进行标杆分析之前，需要收集相关数据。
这些数据可以包括财务数据、运营数据、市场数据、员工数据等。
数据的收集可以通过内部数据系统、公开数据来源或者调研等方式进行。
步骤三：定义指标根据收集到的数据，需要定义一系列的指标来评估企业或组织的绩效水平。
这些指标可以包括财务指标（如营业额、利润率）、运营指标（如生产效率、交付准时率）、市场指标（如市场份额、客户满意度）等。
指标的选择应与企业或组织的目标和战略一致。
步骤四：比较与分析在确定了标杆和定义了指标之后，进行比较与分析是标杆分析的核心步骤。
通过将企业或组织的数据与标杆进行对比，可以了解其在各个指标上的差距，并找出改进的空间。
分析可以使用各种统计方法、数据可视化工具和管理模型等。
步骤五：制定行动计划根据比较与分析的结果，制定行动计划是改进绩效的关键步骤。
行动计划应包括具体的目标、措施、责任人和时间表等，以确保改进措施能够得以落实。
此外，行动计划应与企业或组织的整体战略和目标相一致。
步骤六：执行与监控制定行动计划后，需要执行和监控其实施情况。
执行计划需要明确责任人和任务分工，并建立监控机制来跟踪实施进展。
监控可以包括定期审查、评估和反馈机制，以确保行动计划的有效性和持续改进。
步骤七：总结与反思标杆分析的最后一步是总结与反思。
在实施过程中，需要总结经验和教训，以便在将来的标杆分析中可以更好地应用。
总结与反思可以通过会议、报告、评估等方式进行，以促进学习和进步。
行业对标分析
行业对标分析行业对标分析行业对标分析是指企业对比同行业竞争对手的经营状况、管理水平、市场份额、产品质量、品牌影响等方面进行研究和分析，以便了解自身的优势和劣势，为未来的发展制定合理的战略和市场定位。
下面以手机制造行业为例，进行行业对标分析。
首先，在市场份额方面，三星、华为、苹果等品牌在手机市场占有较大份额，尤其是苹果以其独特的设计、高品质的产品和强大的品牌影响力一直是手机行业的领导者。
对比之下，自身企业的市场份额相对较小，发展潜力仍需进一步发掘。
其次，在产品质量方面，三星和苹果的产品质量一直是行业的标杆，不仅在外观设计和性能方面领先其他品牌，而且在品质把控上也做到了精益求精。
而自身企业的产品质量与这些品牌相比，还存在一定差距，需要加强研发和品控力度，提高产品质量。
再次，在品牌影响力方面，自身企业的品牌知名度相对较低，尚未形成较为明显的品牌优势。
相比之下，三星、苹果等品牌凭借过硬的品质、独特的设计和广告宣传手法，树立了自己的品牌形象，深受消费者喜爱。
因此，企业在提升品牌影响力方面需要采取有效的营销策略，加大品牌建设的力度。
最后，在管理水平方面，自身企业需要借鉴同行业的先进管理经验，提高管理水平和运营效率。
比如，苹果的供应链管理一直以来都是行业的典范，其高效的供应链系统为公司提供了坚实的基础，提高了生产效率和产品质量。
自身企业可以通过引进先进的管理思想和技术，优化和改进自身的管理体系，提高管理水平。
综上所述，通过行业对标分析能够帮助企业了解自身在同行业的竞争地位，识别自身的优势和劣势，并找到发展的空间和方向。
在手机制造行业，企业需要重视市场份额、产品质量、品牌影响力和管理水平等方面的改进，以提升自身的竞争力和市场地位，实现可持续发展。
标杆企业调研分析报告
标杆企业调研分析报告一、引言近年来，中国企业飞速发展，涌现出了许多标杆企业。
这些企业凭借其卓越的业绩、领先的技术、创新的思维以及出色的管理能力，成为了业界的典范。
本报告旨在对一家标杆企业进行调研分析，了解其成功之道，并探讨其对相关行业的影响。
二、调研对象介绍本次调研的对象是中国电子科技集团公司（以下简称“中国电科”）。
中国电科是中国最大的国有综合性高科技企业，也是全球领先的电子信息技术研发和装备制造商之一。
该公司成立于1956年，总部位于北京，下辖多家子公司和研究院。
中国电科主要从事电子信息科技、通信与网络技术、新型电子技术装备研发和制造等业务。
其产品和服务广泛应用于军事、通信、航空航天、信息安全等领域，具有重要的国防和国民经济价值。
三、成功因素分析1. 先进的技术研发能力作为中国电子信息技术的主要骨干力量，中国电科拥有雄厚的技术研发实力。
公司高度重视技术创新，在研发领域投入了大量资源。
其在关键领域取得了重要突破，具备了自主研发核心技术的能力。
这不仅为公司产品的研发与生产提供了技术支持，也使得中国电科能够在市场竞争中占据优势。
2. 优秀的管理团队中国电科拥有一支经验丰富、业务能力强、具有国际化视野的管理团队。
他们具备扎实的专业知识和丰富的实践经验，在公司发展战略和业务决策上发挥着重要作用。
管理团队注重人才培养和团队建设，实行科学的人力资源管理制度，为公司提供了稳定的管理保障。
3. 高品质的产品和服务中国电科始终将产品质量和用户满意度放在首位。
公司致力于为客户提供高品质的产品和服务，通过持续的技术创新和品质提升，不断满足客户的需求。
同时，中国电科注重对客户的沟通和反馈，不断改进产品和服务。
这种客户导向的经营理念使得中国电科赢得了广泛的市场认可。
4. 发展动力的多元化中国电科在技术研发、市场销售、资本运作等方面实现了多元化发展。
公司通过自主创新和技术引进相结合的方式，不断推出高性能、高品质的产品。
与此同时，中国电科积极开展国际合作，拓展海外市场。
标杆企业分析报告
标杆企业分析报告一、引言标杆企业是在特定行业和领域中具有卓越竞争力和表现的企业。
它们通常被视为行业的领导者和创新的推动者。
本文将对标杆企业进行深入分析，探讨其成功的原因、挑战以及对其他企业的启示。
二、标杆企业概述标杆企业是指在特定行业中以优异的业绩和创新能力成为行业领导者的企业。
它们在市场份额、盈利能力、品牌影响力等方面表现出色，成为其他企业模仿和学习的对象。
标杆企业通常具有以下特点：1.领导地位：标杆企业在行业中处于领导地位，具有较高的市场份额和知名度。
2.创新能力：它们不断推出具有前瞻性和竞争力的产品或服务，引领行业发展。
3.持续发展：标杆企业拥有持续增长的收入和利润，能够应对市场变化和挑战。
4.优秀管理团队：标杆企业拥有高效的管理团队，能够有效运营和管理企业。
5.品牌价值：它们的品牌在市场上有很高的认知度和忠诚度。
三、标杆企业的成功原因1. 强大的市场洞察力和战略规划标杆企业能够准确洞察市场需求和趋势，及时调整战略并开展有针对性的产品创新。
它们可以提前预测市场变化，并迅速适应。
例如，苹果公司一直重视用户体验和产品创新，不断推出符合消费者期待的新产品，使其在全球范围内取得了巨大成功。
2. 高品质产品或服务标杆企业通常以高品质产品或服务著称。
它们将产品质量视为核心竞争力，并不断投入资源进行研发和改进。
这种高品质标准使得标杆企业能够吸引更多的消费者，赢得他们的信任和忠诚度。
例如，丰田汽车作为世界顶级汽车品牌之一，一直以来注重产品质量和可靠性，赢得了全球消费者的认可和赞誉。
3. 高效的运营和管理标杆企业拥有高效的运营和管理能力，能够有效控制成本、提高生产效率，并优化供应链和物流管理。
这使得它们能够实现规模经济效应，提高竞争力和盈利能力。
例如，亚马逊公司通过建立全球物流网络和优化库存管理，实现了高效的配送服务和客户满意度。
4. 进取的创新精神标杆企业注重创新，并将其作为持续发展的动力。
它们不断投入研发资源，探索新的技术和业务模式，并与其他企业建立合作伙伴关系。
标杆分析法的基本步骤
标杆分析法的基本步骤第一步：明确目标及确定指标在进行标杆分析之前，需要明确自身企业的目标以及所要评估的领域。
这可以包括市场份额、销售额、利润率等。
然后，确定与目标相关的关键性能指标。
这些指标应该能够衡量企业在所选领域中的表现。
第二步：确定行业标杆第三步：收集数据一旦确定了竞争对手，就需要收集相关的数据来评估它们在所选指标上的表现。
数据可以从公开途径获取，例如年度报告、金融媒体报道等。
此外，还可以通过行业调研、市场分析或与竞争对手进行直接对话来获取更详细的数据。
第四步：进行比较分析在此步骤中，将自身企业的绩效与竞争对手的绩效进行比较。
首先，将指标的数值进行归一化处理，以便在不同规模和类型的企业之间进行比较。
可以使用基准化公式来计算每个竞争对手的相对表现得分。
然后，将自身企业的表现与每个竞争对手进行逐一比较，找出自身的优势和劣势。
第五步：分析差距及原因根据比较分析的结果，确定自身与竞争对手之间的差距。
识别和分析这些差距的原因是关键的一步。
差距可能是由于资源配置、运营效率、市场定位等方面的不同导致的。
通过深入分析，可以找到产生差距的原因，并制定相应的改进策略。
第六步：制定改进策略在确定差距原因的基础上，制定改进策略是实施标杆分析的关键一步。
改进策略应该与差距原因相匹配，并且能够帮助企业提升绩效。
这些策略可能包括提高运营效率、优化产品设计、改进营销策略等。
建议制定明确的目标、制定详细的行动计划，并设定具体的指标来跟踪改善的进展。
第七步：实施改进措施制定好改进策略后，需要付诸实施。
此时，需要确保人员有足够的资源和能力来执行改进措施。
同时，要建立有效的监控和反馈机制，以便及时了解进展情况并作出调整。
第八步：定期评估标杆分析是一个持续的过程，不仅需要一次性进行，还需要定期进行评估和更新。
建议每年或每季度对自身企业的表现进行评估，并与竞争对手进行比较，以便及时发现问题并采取相应的措施。
总结：标杆分析法通过将自身企业与竞争对手进行比较，帮助企业识别差距，找出改进的方向，并制定相应的策略。
公司对标分析报告
公司对标分析报告在当今竞争激烈的商业环境中，公司要想保持竞争力并实现持续发展，进行对标分析是一项至关重要的工作。
本报告旨在对公司名称与同行业内的标杆企业进行全面的对标分析，以揭示公司在各个方面的优势和不足，并提出相应的改进措施和发展建议。
一、对标企业的选择为了确保对标分析的有效性和可比性，我们选择了对标企业名称1、对标企业名称 2和对标企业名称 3作为对标企业。
这些企业在行业内具有较高的知名度和市场份额，其经营模式、产品服务和管理水平等方面具有一定的代表性和借鉴意义。
二、对标分析的维度1、财务指标营收规模：对比公司与对标企业的营业收入，分析差距和增长趋势。
盈利能力：比较净利润率、毛利率等指标，了解公司的盈利水平。
资产负债状况：评估资产负债率、流动比率等，衡量公司的财务风险。
2、市场表现市场份额：研究公司产品或服务在市场中的占有率，与对标企业进行对比。
品牌知名度：通过市场调研和消费者反馈，了解公司品牌在行业内的影响力。
客户满意度：调查客户对公司产品或服务的满意度，与对标企业的客户满意度进行比较。
3、产品与服务产品创新能力：评估公司的新产品研发投入、研发周期和产品更新换代速度。
服务质量：考察售后服务响应速度、解决问题的效率和客户投诉率。
产品线丰富度：分析公司与对标企业的产品线宽度和深度。
4、运营管理生产效率：比较人均产出、设备利用率等指标，衡量公司的生产运营效率。
供应链管理：评估采购成本、库存周转率和供应商合作关系。
质量管理：对比产品合格率、质量控制体系的完善程度。
5、人力资源人才结构：分析员工的学历、专业背景和工作经验分布。
员工培训与发展：了解培训投入、职业发展规划和员工流失率。
薪酬福利：比较公司与对标企业的薪酬水平和福利政策。
三、对标分析结果1、财务指标方面营收规模：公司的营业收入与对标企业相比存在一定差距，尤其是在具体业务领域的市场份额较小，导致整体营收增长缓慢。
盈利能力：公司的净利润率和毛利率略低于对标企业，主要原因是成本控制不够精细，销售费用和管理费用较高。
沿海集团与国际房地产标杆企业SGPP比较
沿海集团与国际房地产标杆企业SGPP比较中国的房地产市场目前正处于由高度分散走向集中的时期，中国房地产企业的集中度也在不断提高。
在长三角、珠三角、环渤海及北京、上海等重点市场，由于竞争的加剧，主流的开发商已进入以企业品牌加项目品牌为主导的精细化竞争状态。
与此同时，随着中国经济的高速进展，以及对人民币升值的预期不减，全球资本加速流向中国的房地产市场，并以直截了当投资〔如美国Hines 汉斯集团〕、参股开发企业母公司或项目公司等形式，逐步渗入中国房地产市场，参与到与本土房地产企业的猛烈竞争中来。
能够预见，以后的中国房地产市场，除了本土企业间的竞争外，与国际房地产企业的直截了当较量也指日可待。
为此，我们选取美国Pulte Homes Inc.〔简称PHM〕、日本Mitsubishi Estate Group 〔简称三菱地所〕、新加坡CapitaLand Limited〔简称嘉德置地〕、香港长江实业(集团)〔简称长江实业〕共4 家国际房地产企业标杆，在国际层面与沿海集团进行规模性〔Scale〕、成长性〔Growth〕、盈利性〔Profitability〕及进展潜力〔Potential〕方面的比较，力求关心沿海集团深入了解优秀房地产企业标杆的经营情形，在以后企业战略的制定、业务的开拓、绩效的评估等方面以资借鉴。
报告所用数据来自沿海集团填报的〝2007 中国房地产百强企业研究数据信息表〞。
国际房地产标杆企业简介〔1〕美国：Pulte Homes Inc. (NYSE: PHM)Pulte Homes, Inc., (NYSE: PHM) 是万科的标杆企业。
该公司1956 年在美国密歇根州成立，从事住宅开发及相关金融服务，在27 个州52 个市场中运营，是在纽约证券交易所上市的财宝150 公司。
其直属子公司包括Pulte Diversified Companies, Inc., Del Webb Corporation(〝Del Webb〞)和其他从事住宅开发的子公司。
业绩评估的行业标杆与对比分析技巧
业绩评估的行业标杆与对比分析技巧【业绩评估的行业标杆与对比分析技巧】在当今竞争激烈的商业环境中，企业业绩的评估对于制定发展战略、优化资源配置、提高竞争力至关重要。
而了解行业标杆与进行对比分析，可以帮助企业更好地了解自身在行业中的地位和表现，并找到改进和提升的方向。
本文将详细介绍业绩评估的行业标杆与对比分析技巧。
一、行业标杆的意义行业标杆是指在同一行业中，具有代表性且具备一定实力的企业的典型业绩表现。
了解行业标杆的数据和指标可以帮助企业对自身的业绩进行定位和评估，评判自身在行业中的水平和优劣势。
通过行业标杆的比较，企业可以了解到市场上的领先企业，从而寻找优秀的做法和经验进行借鉴。
同时，行业标杆也可以作为企业制定目标和指标的参考依据，激励企业不断提升自身业绩，向行业标杆看齐。
二、选择合适的行业标杆要进行有效的对比分析，首先需要选择合适的行业标杆。
选择行业标杆应具备以下几个方面的要求：1.同行业定位：选择与本企业同行业定位相近的企业作为行业标杆，确保具有参照性和可比性。
2.行业领先者：选择业务能力强、市场占有率高的企业作为行业标杆，这些企业通常拥有较高的效益和较强的竞争力。
3.个案分析：除了选择整体业绩较好的企业作为行业标杆外，还可以选择某些在特定方面表现出色的企业作为参考。
比如，在市场拓展能力方面，选择拥有创新模式和高增长的企业作为行业标杆。
三、对比分析技巧选择了行业标杆后，进行对比分析是十分重要的。
以下是几种常用的对比分析技巧：1.财务比较分析：比较企业的财务指标与行业标杆的相对值，例如营收增长率、利润率以及资产负债比等。
通过分析差异，找到自身的优势和不足，从而制定相应的改进措施。
2.市场份额对比：分析企业在市场上的占有率与行业标杆的对比情况。
如果自身市场份额较低，可以思考如何提升市场竞争力，争取更多的市场份额。
3.人才队伍比较：比较企业的核心人才队伍与行业标杆的人才配置情况。
如果发现自身的团队结构和素质不足，可以通过人才引进、员工培训等方式，提升人才素质和企业的核心竞争力。
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2004年7月29日
10
标杆体系的建立过程
建立“标杆指标体系”的分析过程，是一个上下互动的过程：
9月15日
9月25日
10月8-24日
•标杆体系研究 •初步提出58个 指标
•初步收集资料,界 •省公司访谈资料
定指标内涵
分析研究指标研
•征求各部门意见 讨
10月25日
10月26 -11月18日
• 某集团、项目顾 问和新华信指标 讨论会、精选出6 个一级指标和33 个二级指标
Fortune 电信业排名
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
6
总结：选择“世界一流标杆企业”的六大标准
外 部 公 认
地域组合
国际化程度高和程度低都
代
要有
表
性
盈利模式 各有自己独特的盈利模式
对 某 集 团 可 参 性
公认成功 在行业内具有不可辩
驳的公认程度
世界一流通信企业
可学习性 对某集团在不同的方
竞争环境
竞争状况 市场潜力（人口） 普及率 牌照获得方式 管制 市场开放程度
某集团
双寡头 13亿人口，3.5亿潜在用户 <10%， 免费 严 不开放
标杆企业
4~5家运营商 较小 50-80% 付费 松 开放
某集团面临的挑战：
• 在相对充分的竞争环境下及管制放松的 市场空间里，某集团能否取得持续稳定 的盈利水平
入
比
例
NTT DoCoMo
SBC
低 窄
业务范围
宽
2004年7月29日
5
最后，我们确定了四家标杆企业……
从一流企业的成功领先原因进行分析，我们从中确定了四家具有典型 学习意义的标杆企业：
Vodafone: “资本运营能力领先型”：国际化 NTTDoCoMo:“研发创新能力领先型”：I-mode模式 Verizon: “股东价值最大领先型”：利润全球最佳
297
17
China Mobile
336
18
BCE
339
19
Japan Telecom. 391
20
2004年7月29日
3
第二步，从“公认的行业地位”入手分析……
从全球行业排名到某集团管理层对一流企业的提及次数 两个维度，从公认程度上选取标杆企业
行业排名
（2000年电信行业全球销售额排名）
1
2 Verizon
7
BT
128
8
Alcatel
146
9
Olivetti
156
10
公司名称
Fortune Fortune 500排名 电信业排名
Telefonica
168
11
Bellsouth
170
12
Sprint
190
13
Vodafone
212
14
ChinaTelecom
228
15
KDDI
232
16
Qwest com.
客户满意度 千人投诉率 网络覆盖人口数 服务网点数 服务质量
创新
新业务收入占 总收入比例
R&D投入占收入 比率
制度创新
管理
每员工服务话 务量
使命，远景和 价值
国际收入所占 比例
薪酬体系
统一财务、采 购、人员调配
网络质量
信息化
来自“平衡计分卡”的指标
对于“平衡计分卡”新增的指标
2004年7月29日
规模
2004年7月29日
4
第三步，从业务范围和地域范围进行的分析筛选…
从经营的业务范围和地域范围两个维度，可把各运营商分成四组，从各组选 出一个标杆企业，使之能全面代表一流企业
地域范围
高
Cable & Wireless Telephonic
国 际
BT
DT AT&T
收
Vodafone
入
占
总
收
VERIZON
•继续讨论征求各 部门意见和建议
9月24日
9月28日
•汇总各方意见,形成全面 •收敛到57个指标按重要性
体系132个指标
列出3个等级
2004年7月29日
11
建立世界一流通信企业的标杆体系
世界一流企业
财务
EBITDA
市盈率 所有者权益报
酬率 三年营业收入
增长率 营业利润 全员劳动生产
率 资产负债率
客户
Fortune 电信业排名
1
公司名称 Telefonica
2
Bellsouth
3
Sprint
4
Vodafone
5
ChinaTelecom
6
KDDI
7
Qwest com.
8
China Mobile
9
BCE
10
Japan Telecom.
2004年7月29日
Fortune 500排名
168 170 190 212 228 232 297 336 339 391
在分析差距时，我们必须充分考虑 “环境可比性”
2004年7月29日
16
外部冲击对中国电信业产生的影响
外部冲击将对中国电信行业的结构发生巨大变化，产生重大影响...
冲击
• 管制放松 -资费放开 -新牌照
• WTO -国外运营商进入
• 技术进步 -3G -IP -接入垄断打破
行业结构
企业行为
经营业绩
• 市场规模增大
8
建立标杆体系的依据
建立“标杆指标体系”的依据是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司 广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框 架。
财务 “要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么
目标 评估 指标 计划
客户 “要实现战略，我们应向 客户展示什么？”
目标 评估 指标 计划
首先，我们从分析2000年《Fortune》杂志全球前20家电信企业排名(按销 售额）入手...
公司名称
Fortune Fortune 500排名 电信业排名
NTT
15
1
AT&T
31
2
Verizon Com.
32
3
SBC Com.
49
4
WorldCom
90
5
DT
94
6
France Telecom 127
折旧/摊销 网络建设 统一采购
2004年7月29日
13
目录
一.世界一流通信企业的界定 二.世界一流通信企业指标体系 三.某集团和世界一流通信企业的差距分析 四.关于某集团争创世界一流通信企业的相关建议
2004年7月29日
14
某集团面临的经营环境优于标杆企业
在差距分析前，我们首先需明确某集团与世界一流所面临的巨大环境差异分 析---某集团面临的经营环境远优于标杆企业
公司市值
用户总数 1.3倍
EBITDA 3.8倍
市场份额
客户满意度 大
市盈率
所有者 权益报 酬率 三年营 业收入 增长率
1.8倍 3.3倍
营业利 润
面具有借鉴价值
2004年7月29日
业务组合 单一移动业务和综合电信
业务都要有
管理模式 同样面临和经历从传统电 信运营商向综合电信运营
商转型
7
目录
一.世界一流通信企业的界定 二.世界一流通信企业指标体系 三.某集团和世界一流通信企业的差距分析 四.关于某集团争创世界一流通信企业的相关建议
2004年7月29日
投入不够“多”
六、管理 • 每员工服务话务量低； • 国际运营收入为0； • 设备采购上长期不能实现统一 采购； • IT管理落后，无统一规划；
效率不够“高”
2004年7月29日
19
...从具体指标看，有10个指标差距尤其明显...
世界一流通信企业
规模
财务
市场
客户
营业收入 4.8倍 资产规模 6.6倍
• 竞争者增多
• 综合/专业运营 商进入
• 竞争重点从技术 与网络向客户端 转移
• 用户忠诚度下 降，离网率升高
• 高端向低端转移
• 客户服务日益重要
• 战略联盟发挥重要 作用
• 营销支出增加
• 价格成为重要的竞 争手段
• 品牌日益重要
• 盈利水平下降 • 增长率下降 • EBITDA下降 • 市场占有率下降
营业利润 （171亿
元）
营业收入 （1258亿
元）
成本 （1086亿
元）
公司市值
市盈率
收入增长 率
EBITDA
研发投入 比例
新业务 收入比例
国际收入 比例
使命/远景 /价值观
制度创新
ARPU 140.65元/月
用户总数 6579万
运营成本
MOU 219分钟
人口 （13 亿）
资费
当前用户 数
市场份 额
DT:
“管理转型能力领先型”：从传统运营商成为综合运营商
公司名称
NTT AT&T Verizon Com. SBC Com. WorldCom DT France Telecom BT Alcatel Olivetti
Fortune 500排名
15 31 32 49 90 94 127 128 146 156
公司战略
管理 “要股东和客户满意，哪些业 务过程我们应该加强？”
目标 评估 指标 计划