基于企业架构方法论的需求管理体系研究
流程管理：EBPM方法应用：读书笔记
BPR常常作为一种理念 被引入企业，而实践的 方法就是实施信息化管
理系统
流程和数据已成为企业提 升管理的重要抓手。越来 越多的人开始讨论如何更 好地管理和利用好流程
BPR强调以业务流程为核心改造对象，以客户的需求和满意度为根本目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。 不同于BPR常常作为一个理念被导入企业，BPM更多是作为一套完整的方法被引入企业中的。对于BPM这套方法论中具体应该包 括哪些内容，不同的学者和组织都有不同的提法。
理体系一体化架构这三大架构
2.全生命周期管理理论
以“管理体系模型”为基础，实现对管理体系设计、执行、 治理和优化各阶段的“全生命周期”管理，并使之成为企业持 续的能力。包括以下七部分内容：基于模型的一体化发布、基 于模型的管理文档生成、模型至执行（ M2E）方法、流程治 理体系、流程监控体系、流程结构性优化和流程绩效性优化。
➢ 关键成功因素（Key Successful Factors，KSF）
关键成功因素是对企业达成战略目标起关键作用的因素。通过分析 找出使企业达成战略目标的关键因素，然后再围绕这些关键因素来构 建配套的运营体系。
使命 策略 战略目标
➢ 战略目标模型
● 愿景：描述了企业未来期望达到的状态，不涉及如何达到。 ● 使命：从顶层描述企业的长期业务活动，即什么是企业设 想的日常业务活动。“使命”将“愿景”变得可操作化。 ● 策略：是一个基础性的，长期的业务行为（可能由多个维 度组成），该企业及其下属分支机构通过执行这些“策略” 以达到“愿景”目标。 ● 战略目标：广义上定义企业必须达到的目标，以促成战略 成功实现。
即研究如何从企业管理体系架构中选择最精炼的管 理要素，从各类管理要素间所有可能的关联规则和 方法中选用最为简洁的关联方法，来构建可以有效 达成具体管理目标的“精益化”管理体系。
企业级业务架构设计方法论与实践
企业级业务架构设计方法论与实践1.环境分析：企业级业务架构设计需要了解企业所处的内外环境，包括业务环境、技术环境、市场竞争环境等。
通过环境分析，了解企业的行业特点、竞争对手、市场机会和挑战，为业务架构设计提供依据。
2.业务分析：企业级业务架构设计需要对企业的业务进行深入分析，包括业务流程、业务模型、业务规则等。
通过业务分析，了解企业的核心竞争力、关键业务流程和业务需求，为业务架构设计提供基础。
3.技术分析：企业级业务架构设计需要分析企业的技术基础设施，包括硬件、软件、网络等。
通过技术分析，了解企业的技术能力和技术需求，为业务架构设计提供支持。
4.组织分析：企业级业务架构设计需要分析企业的组织结构、人员能力和文化氛围。
通过组织分析，了解企业的组织特点和人员结构，为业务架构设计提供支持。
在实践中，企业级业务架构设计需要遵循以下几个实践原则：1.综合考虑：企业级业务架构设计需要综合考虑企业的整体目标、业务需求和技术能力，确保架构设计符合企业的实际情况和发展方向。
2.渐进式演化：企业级业务架构设计需要采用渐进式演化的方式，即循序渐进地设计和实施架构，而不是一蹴而就。
这样可以最大限度地降低风险，提高实施成功的几率。
3.重视数据管理：企业级业务架构设计需要重视数据管理，包括数据规范、数据整合和数据分析等。
只有通过有效的数据管理，才能实现企业业务的高效运营和持续创新。
4.强调灵活性与可扩展性：企业级业务架构设计需要强调灵活性和可扩展性，以适应不断变化的业务需求和技术发展。
这需要设计一个具备高度可重用性和可扩展性的架构，能够适应未来的业务增长和技术升级。
综上所述，企业级业务架构设计是一个综合考虑企业业务、技术和组织等方面因素的系统工程，需要遵循环境分析、业务分析、技术分析和组织分析的方法论，并且注重综合考虑、渐进式演化、数据管理和灵活性与可扩展性等实践原则。
通过科学的方法论和实践原则，可以为企业提供一个符合发展方向和实际情况的业务架构设计，促进企业的持续创新和竞争优势。
行业研究：分析框架与思考维度
行业研究：分析框架与思考维度编辑导语：做好行业研究，有助于企业或个体从业人员更好地洞察市场，进一步发现机会，或者找准产品定位，推动企业战略决策和后续实施。
本篇文章里，作者就行业研究的分析框架与思考维度做了总结和梳理，一起来看一下。
一、行业研究的目的以始为终，构建行业研究的方法论和分析框架，需要从目的出发，下面列举几类典型的行业研究报告目的。
券商的报告（二级市场），分析某个行业是否有投资价值，从行业赛道的选择过渡到这个行业赛道中的值得被投资的公司，说明这个行业中哪些公司更有投资价值。
报告结果是要用于股票投资服务的。
二级市场由于公司财务报告的披露性质，公司的财报分析在行业报告中也是重要的构成部分。
互联网战略投资部门/VC的报告（一级市场），互联网战略投资部门通常以公司的战略发展目标为出发点，布局上/下游产业链，或通过收购竞品公司，巩固和发展公司在行业的竞争力，提升市场占有率，开拓新的市场；VC通过布局细分的赛道，选择合适的投资标的，参与风险投资。
值得注意的是在互联网初创企业的财报分析通常不作为重要参考因素，多数互联网公司在初创期将投入大量资金，长期处于亏损状态，此时，市场份额和估值与传统二级市场的分析方式有较大差异。
咨询公司的报告，目的是为行业内的公司服务的，说明该行业的行业规律、行业风险、行业机会、行业发展趋势等。
在行业研究的内容方面，咨询公司常见的模式还包括访谈调研行业内公司高管。
二、行业研究的常规分析框架基于行业研究的目的，常规的行业研究框架，包括一下几个核心部分：宏观分析、行业分析、公司分析、消费者分析、竞争者分析，其中宏观分析和行业分析的视角都是从赛道链路的角度，进行整体分析，而公司、消费者和竞争者则是从市场参与者的角度进行分析。
1. 宏观分析1）宏观分析思考的维度宏观分析的因素大多非直接影响行业和公司，而是通过影响宏观基本面，进而对行业产生间接影响。
在宏观分析中，多数分析不是仅仅是单因子影响，而是混合因子影响的结合。
流程管理体系建设及架构设计
《流程管理体系建设及架构设计》课程简介很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图），而忽视了如何使流程管理真正有效的落地！很多国外的咨询机构做流程项目时又往往忽视了中国人及西方人最大的区别——中国人更多的是靠经验干活的！“流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”一、【背景】实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。
面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。
目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。
这是一套完整的、国际先进的流程管理理念、方法和工具，并已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等。
二、【课程特色】●一流的理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；●案例——知名企业的案例分享，具有超前的震撼力；●互动——实际操练，充分体验（流程体系规划、流程设计、指标设计、流程管理部门等）；●工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。
三、【课程价值】●帮助实现组织整体绩效而非部门绩效●帮助企业将战略通过流程落地●帮助解决指标及流程的挂接问题●理清流程、战略、指标和系统关系●系统化流程体系建设及改进方法●通过清晰的流程体系理清管理问题●认识精益流程管理的价值●认清组织发展和设计的问题●提升管理举措采纳率，学习和掌握标准流程语言●区别职能管理及流程管理，理清工作流及流程及制度及流程的关系●理解核心流程及价值链的关系●了解企业管理的发展趋势—流程型组织四、【课程设置】1、认识流程及流程管理价值您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗？组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化？跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗？什么样的流程才是好流程。
企业架构方法论
企业架构方法论企业架构方法论：实现组织转型和创新的蓝图在当今快速变化的商业环境中，企业需要具备灵活性、响应性和创新能力，以应对市场变化和客户需求。
这就要求企业必须有一个清晰、全面的企业架构，作为指导组织战略规划和实施的蓝图。
本文将深入探讨企业架构方法论，包括其定义、重要性、主要类型以及实施步骤。
一、企业架构方法论的定义企业架构方法论是一种系统性的框架，用于设计、规划和实施企业的结构、流程、信息和技术等关键元素，以支持企业的战略目标和业务需求。
企业架构方法论不仅关注企业的当前状态，也关注未来的发展方向，为企业的持续改进和发展提供指导。
二、企业架构方法论的重要性1. 提高效率和效果：通过优化企业架构，可以提高运营效率，减少浪费，提升业务效果。
2. 促进战略执行：企业架构是连接企业战略与具体行动的桥梁，有助于确保战略的有效执行。
3. 支持决策制定：企业架构提供了对组织的全面理解，有助于管理者做出更明智的决策。
4. 降低风险：企业架构可以帮助识别潜在的风险和问题，提前采取措施避免或减轻影响。
三、企业架构方法论的主要类型1. Zachman框架：由John Zachman提出，基于6个视角（数据、功能、网络、人员、时间、动机）和6种描述（数据模型、功能模型、网络模型、组织模型、时间模型、动机模型），提供了一个全面、详细的描述企业架构的方法。
2. TOGAF（The Open Group Architecture Framework）：由The Open Group开发，是一个灵活、可扩展的企业架构框架，旨在帮助企业制定和实施有效的架构策略。
3. FEAF（Federal Enterprise Architecture Framework）：由美国联邦政府开发，主要用于指导联邦机构进行企业架构的规划和实施。
四、企业架构方法论的实施步骤1. 制定企业架构愿景：明确企业架构的目标和期望结果。
2. 定义企业架构范围：确定企业架构需要覆盖的领域和范围。
leanix架构治理框架
LeanIX 是一个企业架构治理框架，它提供了一套方法论和工具，帮助企业构建、管理和优化其IT 基础设施。
LeanIX 框架的核心理念是实现敏捷、可靠和高效的系统集成。
LeanIX 架构治理框架主要包括以下几个方面：1. 架构规划：通过战略性地规划企业架构，确保企业的IT 系统满足业务需求，并有助于实现企业的战略目标。
2. 架构设计：基于最佳实践和模式，设计可扩展、灵活且易于维护的系统架构。
这包括对技术选型、数据模型、接口标准等方面的设计。
3. 架构治理：建立一套治理机制，确保架构的持续合规性和适应性。
这包括制定和执行架构政策、监控架构合规性以及解决架构问题。
4. 架构评估：通过对架构的评估，识别潜在的风险、瓶颈和优化机会。
这有助于企业在早期发现并解决问题，从而降低项目失败的风险。
5. 架构变更管理：管理架构的变更，确保变更过程中的风险可控，并最大限度地减少对业务的影响。
6. 持续集成与持续部署（CI/CD）：通过自动化和标准化的流程，实现代码的快速迭代和高质量交付。
7. 监控与运维：通过实时监控和解剖分析系统运行状况，优化资源配置，提高系统可用性和性能。
8. 培训与知识传递：提升企业员工在架构治理方面的技能和知识，确保企业具备持续改进的能力。
LeanIX 架构治理框架帮助企业实现以下目标：1. 提高系统质量：通过遵循最佳实践和设计模式，构建高质量、可扩展和易于维护的系统。
2. 降低风险：早期识别潜在问题，降低项目失败的风险。
3. 提高效率：通过自动化和标准化的流程，提高开发、测试和部署的效率。
4. 优化资源配置：实时监控系统运行状况，合理分配资源，提高系统性能。
5. 促进创新：创建一个有利于创新的环境，加速新技术的采纳和应用。
6. 提升企业竞争力：通过优化IT 系统，支持业务的发展和创新，提高企业的竞争力。
togaf架构模型
togaf架构模型TOGAF架构模型TOGAF（The Open Group Architecture Framework）是一个面向企业级架构（Enterprise Architecture）的框架模型，旨在提供一套全面的方法论和工具，以帮助组织设计和管理其企业架构。
本文将从TOGAF架构模型的基本概念、架构开发方法、架构目标等方面进行介绍和分析。
一、基本概念1.1 架构架构是一个复杂系统的结构或组织方式，它包括组件、子系统、模块以及它们之间的关系。
架构用于指导系统的设计和开发，使系统能够满足预期的性能要求和业务需求。
1.2 TOGAFTOGAF是一个开放的、综合性的架构开发框架，它提供了一套方法论和工具，以帮助组织开发和管理其企业架构。
TOGAF框架由The Open Group开发和维护，是业界公认的企业架构管理标准。
二、架构开发方法TOGAF框架定义了一套基于业务驱动和循环迭代的架构开发方法（ADM）。
ADM包括以下六个主要阶段：2.1 预备阶段预备阶段主要是为架构开发做准备，包括制定架构开发计划、确定架构开发的范围和目标等。
2.2 需求分析阶段需求分析阶段主要是识别和分析业务需求，包括收集并整理业务需求、定义业务架构的范围和目标等。
2.3 架构设计阶段架构设计阶段主要是设计和构建业务架构，包括定义业务架构的组件和关系、制定业务架构的技术策略和规范等。
2.4 实施规划阶段实施规划阶段主要是规划和管理架构的实施过程，包括定义架构实施的策略和计划、评估和选择相关的技术和工具等。
2.5 架构实施阶段架构实施阶段主要是实施和部署业务架构，包括开发和测试架构的组件和系统、培训和支持用户使用架构等。
2.6 架构演化阶段架构演化阶段主要是监控和维护业务架构，包括评估和改进业务架构的性能和效果、识别和应对架构的变化和风险等。
三、架构目标TOGAF框架明确了架构的四个目标，即业务目标、数据目标、应用目标和技术目标。
企业架构设计方法论详解精选
企业架构设计方法论详解精选1.引言1.1 概述企业架构设计方法论是一种综合性的理论体系，旨在帮助企业在面对日益复杂多变的市场环境和业务需求时，构建出高效稳定的企业架构。
随着全球化和信息化的快速发展，企业面临的挑战也愈发严峻。
因此，企业架构设计成为了企业成功发展的关键因素之一。
在企业架构设计的过程中，许多企业往往面临以下问题：业务线的繁多复杂、技术系统的庞杂混乱、IT资源的浪费和冗余以及组织间信息共享的困难等。
这些问题不仅影响着企业的运营效率，还会限制企业的创新和发展能力。
针对这些问题，企业架构设计方法论提供了一套系统化的设计原则和方法，旨在帮助企业实现业务与IT的协同、资源的整合与优化，以及组织间信息共享与协作的高效性。
其中，企业架构设计方法论主要包括以下几个方面：首先，它强调对企业整体的理解和分析。
通过对企业的战略目标、价值链、组织结构、业务流程等进行深入研究和分析，可以揭示出企业的核心问题和瓶颈，为架构设计提供明确的目标和方向。
其次，它注重在设计过程中的交互和合作。
企业架构设计需要多个部门和利益相关方的紧密合作，通过共同参与和沟通，可以确保设计结果的全面性、可行性和可接受性。
此外，企业架构设计方法论也关注技术和业务的融合。
它强调，在架构设计中，技术应与业务紧密结合，以满足业务需求和目标。
只有充分理解并利用现有技术的优势，并在设计中加以合理运用，才能达到架构设计的最佳效果。
最后，企业架构设计方法论还强调架构的演化和可持续发展。
企业架构设计不是一次性的工作，而是一个持续性的过程。
它应该能够适应环境变化和业务发展的需要，并引导企业保持创新和持续改进的能力。
综上所述，企业架构设计方法论是一种重要的管理工具，能够帮助企业解决复杂性和变革性带来的挑战。
通过合理应用企业架构设计方法论，企业可以优化资源配置、提高运营效率、增强创新能力，从而在竞争激烈的市场中获取持续竞争优势。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇文章的组织和布局进行详细介绍。
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基于企业架构方法论的需求管理体系研究
作者：王君
来源：《中国管理信息化》2020年第24期
[摘要]企业信息化发展，对业务创新、IT建设与管理、风险控制的合规性管控要求越来越高，应用以文档为管理单元的传统方式进行需求管理，已无法满足“敏捷企业”对快速、高质量需求响应的精细化管理需求。
本文以新疆油田公司数据公司为例，通过研究企业级或领域级需求管理方法，构建“结构化”“一体化”和“精益化”的需求管理体系模型，建立统一存储的、模型化的需求资产库，以实现企业级或领域级需求全生命周期的内容级管理，形成高质量需求和高效需求管理过程，促进开发质量和效率的双提升。
[关键词]需求管理;需求全生命周期;IT技术
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.24.058
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2020）24-0-02
1 企业需求管理现状
传统的需求管理，使用Word、Excel、Visio进行管理，缺少统一的需求建模规范，需求描述不统一;需求管理体系的构建没有要素化，更没有实现要素级别的结构化关联，需求冗余、冲突现象突出，信息孤岛现象严重;企业很难将业务战略与IT技术高效地联系在一起，无法评估目前IT技术使用的优劣，难以优化需求、应用和技术的组合。
随着外部竞争环境和企业信息化建设的不断发展，对企业信息化建设的时效性、融合性、高效性等方面提出了更高的要求。
由于企业缺乏对业务需求的统一管理，在IT系统规划、实施、评估与改进等方面存在以下几大痛点。
在战略与设计层面，IT规划和建设缺少全局视角，业务需求与IT资产描述分散，难以满足业务协同的需要;部分用户需求缺失，无法长期满足生产管理和科研需要;部分功能重复建设，造成IT投资浪费。
在实施与执行层面，对业务流程的描述以纸质文档为主（需求分析说明书），对需求文档的变更未进行有效控制和管理，需求与业务实际差距较大。
业务知识不能有效沉淀，导致IT建设中反复进行流程梳理和需求调研，造成资源浪费，需求响应速度慢。
在监控与改进层面，缺乏有效的需求评估方法与工具，不能有效获取应用系统的可靠信息，不利于进行IT与业务流程的支撑度、影响性评估和冗余性识别。
业务频繁变化导致需求不断调整或新增，缺乏有效的治理机制使业务与IT对齐，影响持续衍进。
因此，实现传统的粗放型管理方式向需求精益化管理模式转变势在必行。
2 国内外需求管理现状
需求是指系统必须符合的条件或具备的功能，需求描述一般包括项目目标、业务需求、实施范围，以及对系统开发过程的一些技术性约束条件等。
需求管理是一种用于定义、记录、组织和跟踪系统需求变更的系统化方法，用于获取、组织和记录系统需求并使客户和项目团队在系统需求变更上保持一致。
目前，大多数公司使用Word、Excel进行管理需求，存在需求管理分散、需求描述不统一、需求版本管理困难等问题。
IBM公司的Rational Requisite Pro产品是目前市场上比较成熟的需求管理工具，此工具集成Word文档和数据库技术，提供用例设计、需求管理、用例测试、变更管理等功能，软件专注于IT项目设计与开发相关事项，不涉及对业务相关内容的管理，如业务目标、业务流程、管控模式、组织架构等，由于软件部署及应用较为复杂，国内应用客户不多。
国内外一些领先企业，已开始引入工具搭建企业级的需求管理平台。
英国石油（BP）的IT管理实践，基于企业架构方法论，通过业务流程梳理，构建IT清单，直观展示3～5年内哪些信息技术将支持哪些业务流程，从企业的全局视角建立IT与业务之间的联系，确保IT投资与IT清单保持一致。
飞利浦（Philips）基于企业架构及流程管理平台，将业务和IT架构进行模型化、结构化描述，直观反映IT功能对业务的支撑情况，并结合流程和IT绩效分析，实时监控业务与IT的状态，为流程优化和系统优化提供决策依据。
国家电网运用流程梳理方法论，通过建立“五位一体”的协同机制及构建一体化管控平台，促进业务运转畅通有序、岗位职责灵活调整、制度质量提高、绩效管理高效、风控落实到岗、机制建设成果固化、业务运转可监控、支撑信息化建设。
华为建立企业架构模型资产库，在组织上成立流程及IT管理部;在技术上，基于EA方法论，构建了企业架构模型资产库，实现架构管理和流程管理，促进了信息系统与业务组织协同，有效指导了企业信息化建设。
3 企业需求管理解决方案
以新疆油田公司数据公司为例，以业务流程为核心，利用企业架构方法论，建立油田业务信息化需求管理体系及全要素管理模型，为需求管理及实施人员提供需求一体化、标准化及可视化管理平台，实现IT从战略设计到实施执行、评估改进的全过程管理及跟踪，促进油田信息化与业务深入融合，提升业务支撑能力，如图1所示。
针对业务与IT协同性不足、需求描述不规范、业务与IT各说各话、信息系统建设功能重复或缺失等问题，研究需求分析和管理的方法，建立从业务需求到功能需求的关联通道，在企业内部实现业务需求共享。
提供标准化的需求描述模板，对勘探、产能建设进行业务分析，建立业务需求关系网，形成结构化需求库，实现需求共享和跟踪。
支撑IT从战略设计到实施执行、评估改进的全过程管理及跟踪工作，促进IT与业务深入融合，实现IT从战略设计到实施执行、评估改进的全过程管理及跟踪，促进油田信息化与业务深入融合。
一是引入方法与工具，建立需求建模规范。
引进先进的企业架构及流程管理方法论TAGAF、EBPM、产品设计方法论，借鉴先进的管理经验，制定油田业务需求建模规范，实现战略、角色、对象、活动、数据、功能等需求要素的可视化、标准化、模型化、结构化描述，统一需求描述标准，沉淀业务知识。
二是研究基于企业架构的需求梳理方法，实现对企业战略、核心业务、组织架构、业务需求等内容的分层分类描述与共享应用。
基于业务架构相关模型，搭建业务与IT沟通的桥梁，确保战略、流程、需求的变化迅速传达至IT部门，提升IT 主动适应企业变革的能力。
三是基于业务、系统、数据之间的关系，设计多种评估分析模板，对IT支撑业务情况、功能开发重复或缺失、数据集成需求、系统部署及应用情况等进行综合分析与评价，指导优化信息系统建设与改进。
4 预期目标
通过基于企业架构方法论的需求管理体系研究，建立业务、系统、数据之间的关系网，实现需求规划、实施、评估、改进的闭环管理，促进企业信息化与业务深入融合。
预期目标要达成以下几方面。
4.1 理清楚
研究需求管理的工具与方法，确定需求描述的标准与规范。
全面梳理企业核心业务流程，建立分层分类的业务架构，理清业务需求。
全面梳理已建、在建IT系统功能，建立业务需求
与IT功能、数据之间的匹配关系。
全面梳理企业IT技术及应用现状，建立IT系统与IT技术之间的匹配关系。
通过“理清楚”阶段工作，建立业务、数据、应用、技術之间的关系网，形成企业需求模型库，实现业务与IT的初步融合，完成需求标准化及业务知识沉淀。
4.2 管起来
研究企业需求管理的治理体系，明确需求管理的职责与分工，设计需求管理的流程与规范，实现对需求变更、需求版本的有效管理与跟踪。
设计实现需求治理流程的线上流转，提升对需求变更审核的及时性。
研究需求对接开发平台的方法，将业务流程、数据字典等需求规划的成果传入开发平台，加速IT建设过程。
通过“管起来”阶段工作，建章立制，通过治理体系的有效运行，实现对企业需求模型库的动态管理，增强需求与业务实际的一致性。
4.3 持续优化
研究需求评估的方法，分析IT功能对需求的支撑性，定位IT功能的不足或建设重复的情况，改进IT系统改进，提升IT对业务的支撑能力。
研究需求审计的方法，比对设计流程与信息系统实际执行流程的差异，指导流程完善或IT系统完善，确保需求与IT实现一致，减少设计与执行“两张皮”。
主要参考文献
[1]王磊，孟玲娜，高巍，等.流程管理风暴：EBPM方法论及其应用
[M].北京：机械工业出版社，2019.
[2]吴涛.基于企业架构的信息资源整合研究[D].大连：大连海事大学，2012.
[3]关健，葛燧和.使用面向对象技术UML构建企业模型的可行性分析[J].计算机工程与应用，2002（23）：248-250.。