企业绩效管理：让战略落地
企业绩效 提效落地机制
企业绩效提效落地机制
企业绩效提效落地机制是指企业将绩效管理制度落地执行并实现效果的一套体系，旨在促使企业绩效达到最优化的状态。
下面是具体的提效落地机制：
1. 绩效目标设定：企业根据战略目标和业务需求，明确绩效目标和关键绩效指标，并与员工沟通和确认。
2. 绩效考核流程：建立科学合理的绩效考核流程，包括绩效考核周期、评估方式和工具等，确保全面、公正、公平地对员工绩效进行评估。
3. 绩效沟通和反馈：定期组织绩效沟通会议，向员工反馈评估结果，并与员工讨论绩效差距和改进措施，达到双向沟通的目的。
4. 绩效激励与奖励：基于绩效评估结果，设置相应的激励措施，包括薪酬提升、晋升机会、培训和发展等，以促使员工积极进取和提升绩效。
5. 绩效改进与优化：定期评估和总结绩效管理的效果，通过对绩效管理流程和制度的优化和改进，提高绩效管理的有效性和可持续性。
6. 绩效管理培训与辅导：为管理者和员工提供绩效管理的培训和辅导，提高他们对绩效管理思想和方法的理解和掌握，从而推动绩效提升。
通过以上的提效落地机制，企业可以实现绩效目标的设定和管理，提高员工绩效，促进企业的快速发展和持续竞争优势。
企业战略管理——从方向制定到执行落地
企业战略管理——从方向制定到执行落地随着市场竞争的加剧，企业战略的制定和执行愈显重要。
企业战略管理是将公司的愿景、使命、价值观以及各层次的战略纳入组织的管理流程。
在实际操作中，企业方向制定至执行落地需要一个完整的过程，在这个过程中，需要充分的把握战略管理各个环节，以确保战略顺利实施。
下文将详细介绍企业战略管理的方向制定、战略制定、组织结构、绩效管理、战略实施包括战略落地过程。
方向制定：企业方向制定应该从公司的愿景、使命、价值观开始。
首先，公司的愿景应该指定公司的长期目标，并概括了公司的价值主张。
其次，公司必须有一个明确的使命，以确保高层管理人员和员工的行动与组织目标一致。
此外，价值观是企业文化中的核心元素，在制订战略方案的时候，需要将这些元素也纳入考虑范围之内。
通过制定公司的愿景、使命和价值观，并贯彻其中，可以为企业今后的发展提供有力的支持。
战略制定：企业战略制定需要充分的考虑公司的愿景、使命、价值观及市场竞争的情况。
公司战略制定可以分为以下几个步骤：首先，需要制定市场分析，研究当前市场营销情况以及竞争对手的战略。
其次，对公司进行内部分析，了解公司的优势与劣势。
最后，需要综合考虑市场及公司情况，制定出符合公司实际情况的战略。
组织结构：组织结构是企业战略管理中重要的环节。
为了实现战略，公司必须构建合适的组织架构。
这需要建立一个有效的组织管理系统，确保公司各个部门之间良好的协调和合作。
同时，公司需要设立管理制度，监督各个部门的工作，确保公司落实战略。
绩效管理：绩效管理是企业战略管理的关键环节。
它帮助企业监督战略执行，评估绩效，并采取必要的纠正措施以确保战略能够顺利执行。
绩效管理需要制定目标及指标，通过对这些目标和指标的评估，可以监督战略实施是否符合预期效果。
战略实施以及战略落地：战略实施是整个战略管理过程中最关键的环节。
在实施战略时，必须确保各项工作的协调和配合。
这需要落实分工、合理分配资源、有效沟通协调等措施。
让战略落地:如何跨越战略与实施间的鸿沟
让战略落地:如何跨越战略与实施间的鸿沟让战略落地:如何跨越战略与实施间的鸿沟》是一本旨在帮助组织跨越战略制定和实施之间鸿沟的书籍。
它提供了实用的策略和方法，以确保组织能够成功地将制定的战略付诸实施并取得预期的结果。
本文将简要介绍这本书的内容和目的。
该书的主要目的是帮助企业和组织克服常见的问题，即战略制定与实施之间的鸿沟。
在许多情况下，组织往往能够制定出明确的战略目标和计划，但却面临着实施过程中的挑战和障碍。
该书通过提供实用的指导和建议，帮助读者了解这个问题的本质，并提供解决方案，以确保战略能够顺利落地。
本书将重点介绍以下内容：探讨战略制定和实施之间的鸿沟的原因和挑战；提供克服战略与实施间鸿沟的实用策略和方法；分享成功落地战略的案例研究和实践经验；强调有效的沟通和协作在战略实施中的重要性；提供评估和持续改进战略实施的方法。
让战略落地:如何跨越战略与实施间的鸿沟》的目标是为读者提供一本具有实践价值的指南，使他们能够有效地将战略转化为实施，并取得可持续的成果。
通过理解和应用该书中提供的战略实施方法和工具，读者将能够克服战略制定和实施之间的鸿沟，实现组织的战略目标。
战略和实施之间的差距是指企业在将战略付诸实践时遇到的困难。
许多企业在制定战略计划后，往往无法顺利将其转化为实际行动，导致战略无法真正实施。
这种鸿沟存在的原因是多方面的。
首先，一个主要的原因是缺乏战略与实施之间的衔接。
战略计划往往是由高层领导制定，而实施工作则由中低层管理人员负责。
由于缺乏沟通和协作，战略计划在实际执行中难以得到落实。
其次，战略和实施之间的鸿沟还存在于企业文化与组织结构之间的不匹配。
许多企业在战略制定时没有考虑到实施所需的文化和结构变革。
这导致了企业内部的抵触和不配合，使战略无法顺利实施。
另外，缺乏明确的目标和绩效评估体系也是导致战略与实施之间鸿沟的原因之一。
如果企业没有设定明确的目标，并缺乏对实施进展的评估和追踪，那么战略便无法落地。
企业战略导向绩效管理
企业战略导向绩效管理企业战略导向绩效管理是指企业将战略规划与绩效管理紧密结合起来，实现战略目标的达成和企业价值的最大化。
该管理模式是一种全面、系统、科学的管理方法，可以帮助企业提高管理水平和绩效表现，增强企业的核心竞争力和市场占有率。
在企业战略导向绩效管理中，战略规划是实现绩效管理的前提和基础。
企业应该根据市场需求和内部资源情况制定符合自身特点的战略规划，以达成企业的战略目标为导向，同时考虑到企业的核心竞争力和市场需求的动态变化。
绩效管理是指企业对各个环节、各个部门的绩效进行量化评估和管理，以检验和优化企业的组织和业务流程，为企业决策提供科学依据。
企业应该建立合理的绩效管理体系，包括制定目标、制定绩效评估标准、建立考核机制和进行绩效分析等环节，确保企业绩效的可持续提升。
1. 全面性。
企业战略导向绩效管理将企业战略规划和绩效管理贯穿于企业的各个环节和部门，实现了对企业全面绩效的管理，确保了每个环节的绩效质量和效率。
2. 系统性。
企业战略导向绩效管理需要建立全面的绩效管理体系，将目标制定、绩效评估、考核机制以及绩效分析等环节结合起来，通过建立系统化的管理方式，实现整个企业的绩效提升。
3. 科学性。
企业战略导向绩效管理采用科学的方法进行目标制定和绩效评估，基于数据和事实进行分析和决策，从而促进企业的持续改善和创新。
4. 灵活性。
企业战略导向绩效管理需要根据企业自身特点和市场环境的变化进行调整和优化，保证了企业战略的协调性和灵活性。
企业战略导向绩效管理对企业的价值创造和竞争力提高具有重要意义。
通过将战略规划和绩效管理相结合，企业可以优化资源配置、提高组织效率、优化业务流程、提升管理水平和员工绩效表现，实现企业价值的最大化。
同时，企业战略导向绩效管理可以帮助企业把握市场动态变化、强化企业核心竞争力、提高市场占有率和消费者满意度，助力企业在激烈的市场竞争中取得领先地位。
笔者认为，企业应该在实践中逐步推广和完善企业战略导向绩效管理，建立符合企业实际情况的管理体系、优化绩效分析和应用指导方式、加强绩效奖励和激励等措施，以实现企业价值的创造和可持续发展。
企业绩效管理EPM：让战略有效落地
企业绩效管理EPM：让战略有效落地企业绩效管理（Enterprise Performance Management，简称EPM）是一种以全面、系统性方法衡量和改善企业绩效的管理理论和实践。
它涵盖了战略规划、绩效评估、目标设定、业绩监控、绩效分析和绩效激励等多个方面，旨在让企业能够更好地实现战略目标，提升绩效水平，增强竞争力，实现可持续发展。
一、战略规划EPM的第一步是进行战略规划，即确定企业的长期目标、发展方向和战略重点。
在这个阶段，企业需要分析内外部环境，评估竞争态势，明确自身的优势和劣势，确定适应市场变化的发展战略，并将其转化为明确的绩效目标和行动计划。
二、绩效评估绩效评估是EPM的核心环节，通过对各个方面的绩效进行定量和定性评估，帮助企业了解当前的绩效水平和存在的问题，同时识别潜在的机会和挑战。
绩效评估可以包括财务绩效、客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面，全面客观地反映企业的绩效现状。
三、目标设定在进行绩效评估的基础上，企业需要为各个部门和员工设定清晰的目标和指标，以实现战略规划和绩效提升的目标。
目标设定应该具体、可衡量、可达成，并与企业整体目标保持一致，能够激励员工积极行动，推动企业向更高水平发展。
四、业绩监控业绩监控是EPM中的一个重要环节，通过建立有效的监控机制和绩效考核体系，实时追踪各项指标的完成情况，及时发现问题和风险，采取有效措施进行调整和改进，确保企业在实施过程中能够按照既定目标持续前行。
五、绩效分析绩效分析是EPM的重要组成部分，通过对各项绩效指标的统计分析和趋势分析，找出造成绩效差异的原因，识别关键成功因素和关键绩效指标，为企业的战略调整和改进提供科学依据，实现提升绩效的目标。
六、绩效激励绩效激励是推动绩效提升的重要手段，通过建立公平、有效的绩效激励机制，激励员工积极工作，提升工作动力和效率，实现个人和组织绩效共赢。
企业可以采取多种形式的绩效奖励和鼓励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。
战略落地方式
战略落地方式
战略落地方式指的是将战略计划转化为实际行动的过程。
下面是一些
常用的战略落地方式：
1. 目标明确化：将战略目标具体化、可衡量化，并与组织的日常运营
和团队的绩效考核相结合，以激励员工积极参与战略实施。
2. 沟通与参与：通过内外部的有效沟通，让所有相关利益方对战略目
标有充分的了解，并鼓励员工参与战略制定和实施过程中的讨论和决策。
3. 项目管理：将战略分解为具体的项目和任务，建立明确的项目计划，明确责任人，并制定详细的时间表和里程碑，以确保战略目标按时达成。
4. 资源配置：合理配置组织内外的资源，包括人力、物力和财务，以
支持战略的顺利实施。
5. 绩效考核：建立有效的绩效评估机制，用于衡量战略实施的进展和
结果，并根据绩效评估结果及时调整和优化战略执行计划。
6. 培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，以提升其战略执
行能力和战略思维，确保他们能够胜任并积极参与战略实施。
7. 激励与奖励：设立激励机制，根据员工在战略实施中的表现奖励和
认可，以增强他们的工作动力和积极性。
总之，战略落地方式需要全员参与，通过明确的目标和沟通，并结合项目管理和绩效考核等手段，确保战略的顺利实施。
战略落地与关键绩效指标(KPI)管理
战略落地与关键绩效指标（KPI）管理一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业战略的制定和实施至关重要。
仅有明确的战略目标是远远不够的，关键在于如何将战略有效地落实并评估其成效。
本文将就战略落地与关键绩效指标（KPI）管理进行探讨。
二、战略落地的重要性战略制定是企业成功的关键一步，而战略落地则是保证这一步能够转化为实际行动和业绩的关键。
许多企业在战略制定时充满了激情和梦想，但却在战略实施阶段出现了困难和挫折。
因此，战略落地变得至关重要。
战略落地包括了目标明确、资源有效配置、组织协调、执行落实等环节。
只有在各层面上都得到充分考虑和实施，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、KPI的重要性及作用KPI是Key Performance Indicators的缩写，即关键绩效指标。
KPI是衡量企业绩效表现、实现目标的有效工具。
通过设定KPI，企业可以明确各项运营指标和绩效目标，方便评估和监控企业的运营状况。
KPI的设定需符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-bound）。
只有符合SMART原则的KPI才能起到有效的监控和激励作用。
四、战略落地与KPI管理的关系战略落地需要有明确的绩效指标作为支撑，而KPI的设定和管理则需要根据战略目标来进行，二者相辅相成。
企业在战略落地过程中，应该将KPI纳入绩效管理体系中，确保每一个执行层面都有明确的KPI指导。
KPI管理需要与战略目标密切结合，确保KPI的设定与公司整体战略保持一致。
同时，KPI的设定要有前瞻性，考虑到未来的发展趋势和竞争环境，以便及时调整和优化KPI体系。
五、KPI管理的挑战及解决方案在KPI管理过程中，企业可能会面临一些挑战，如KPI指标设置不合理、数据采集不准确、激励机制不完善等。
为了解决这些问题，企业可以采取以下措施：•制定明确的KPI管理流程和责任分工•定期评估和调整KPI指标，确保与战略目标一致•优化数据采集和分析系统，确保KPI数据的准确性和及时性•设立激励机制，激发员工积极性和创新性六、结语战略落地与KPI管理是企业成功的关键要素，只有将战略有效落实并通过KPI 管理加以监控和激励，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
企业战略导向绩效管理
企业战略导向绩效管理企业战略导向绩效管理是一种以企业战略为导向，以绩效管理为手段的管理方式。
它以企业战略为引领，通过各项绩效管理方法的应用，使企业达到高效、协同的管理目标。
企业战略是企业发展的方向和目标，是决定企业未来成功或失败的重要因素。
企业战略导向绩效管理的核心就在于将企业战略融入到绩效管理中，从而使企业的各项工作活动都能够紧密地围绕着企业战略展开。
为了实现企业战略导向绩效管理，企业需要采用以下几种方法：第一，制定明确的企业战略。
企业要将自己的愿景、使命、价值观、核心竞争力以及发展目标等方面的内容融入到企业战略中，形成一份具有指导意义、创新性、实用性的企业战略。
第二，构建绩效管理体系。
企业应该根据自身情况，建立起完善的绩效管理体系，包括目标管理、绩效考核、激励机制、绩效评估等方面的内容。
这样，企业才能够通过完善的绩效管理体系，实现对企业战略的有效落实和实现。
第三，建立战略沟通机制。
企业领导者应该通过各种渠道，向全体组织员工传达企业战略，并以此为基础进行团队建设和凝聚力培养。
同时，通过反馈机制搜集员工对企业战略的意见和建议，并在必要时进行调整和改进。
第四，实施激励机制。
企业应该根据员工的绩效表现，实施相应的激励措施。
激励方式可以是薪酬、晋升、培训、奖励等形式。
通过合理的激励机制，能够激发员工工作的积极性和创造性，从而为企业战略的实现提供有力的保障。
综上所述，企业战略导向绩效管理是一种有助于企业实现高效协同管理的方式。
它通过制定明确的企业战略，构建完善的绩效管理体系，建立战略沟通机制以及实施激励机制等方面的措施，使企业全员都能紧密地围绕着战略工作展开，从而为企业长期发展提供了有力支持。
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企业绩效管理：让战略有效落地
汉捷咨询胡红卫
根据《财富》杂志的调查：只有10%的企业战略得到了有效执行。
而博西迪和查兰在《执行》一书中认为：执行的关键在于三大流程，即战略流程、人员流程和运营流程。
很多公司建立了这三个流程，但执行效果并不理想，一个核心的原因是没有建立有效驱动这三个流程的企业绩效管理体系。
回顾国内企业的绩效管理实践，大多数对贯彻公司战略和经营目标帮助不大。
过去企业片面关注绩效考核，当前企业意识到绩效管理过程的重要性，但绩效管理缺乏战略导向，与企业经营计划管理、预算管理脱节，缺乏经营数据和IT系统的支撑，未来企业需要建立落实战略、驱动运营的企业绩效管理系统。
时间
第一阶段：绩效考核
过去，企业往往认为绩效管理就是绩效考核，即通过考核传递经营压力，决定奖罚。
有些情况下，绩效考核对企业业绩有明显的推动作用。
如一家集团公司每年与下属七家子公司签订经营承包合同，对各公司都确定9项经济指标和按照千分制的考核要求，经营层的收入与这些指标和考核得分相联系。
这种机制有效促进了集团年度经营目标的达成，但是否能促成长期战略目标的达成就很难说了。
但更多的情况是考核流于形式。
很多企业推行绩效考核时，喜欢从个人绩效考核入手。
但是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者没有依据事实对员工的绩效做出客观评价。
在部门的考核方面的常见问题包括：公司战略及经营目标没有有效地落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）；部门考核指标无法量化，无法衡量；各部门绩效考核结果都好，但公司整体的经营绩效并不好。
第二阶段：过程绩效管理
当前，大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，
绩效管理是从绩效目标、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈及改进的全过程。
从重考核到重过程，是一个很大的进步。
领导者相信“只要过程把握好了，结果是自然的”。
但是，由于绩效管理没有与企业战略及日常经营结合起来，产生“两张皮”的现象，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，走过场的情况也就在所难免，绩效管理没有实质上对企业战略落地起到驱动作用。
案例分析：
一家中型通信企业在推行绩效管理过程中遇到的问题比较典型。
汉捷咨询了解到该公司的绩效管理已推行了近两年的时间，但对经营目标的落实推动不大，造成计划和实际执行脱节，偏差很大。
该公司每年10月份开始准备次年的销售预测和销售计划，10月底明确公司下一年的目标总盘子（主要是销售目标和利润目标），并下发制定经营计划的通知。
各部门根据公司下达的总盘子编制各自的计划，通过两轮评审和修改后，各部门将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。
同时，财务部门会组织各部门准备财务预算，而人力资源部根据部门KPI 准备中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效管理的依据。
可以看出，经营计划、绩效合同、财务预算分别由总裁办、人力资源部、财务部组织制定，接下来三方面计划的执行及监控工作也是各自为政。
各部门按照下发的经营计划开展各项工作并编制各种报表、报告。
销售报表、生产周报、服务动态、工作总结满天飞。
起初，大家对这些报表报告还挺当回事，久而久之，大家已习以为常，不会再认真去看这些东西。
为了落实经营计划，总裁办每个月组织一次经营例会，检查计划的执行情况，并安排下个月的计划。
会议上，首先是各部门对自己工作的总结，做得好的地方当然是着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因——基本上是客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条——人手不够！于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售价格比去年下降了15％，需要控制人力成本！大家又不可开交地争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下个月的任务，最后强调大家的目标是一致的，各部门一定要相互配合，力争完成下个月的目标！
人力资源部则根据年初制定的目标责任书中的指标，想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各部门报数据，部门兼职统计人员也应付着完成人力资源部安排的任务。
对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。
有些指标须由相关部门打分评
价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各部门掌握的标准尺度差别很大。
到季度绩效考核的时候，只好将就着给各部门评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门。
人力资源部也觉得很委屈，称自己是做吃力不讨好。
预算监控就更无从谈起了。
由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。
财务部门独立地进行着预算统计和分析工作，每季度组织一次预算分析会。
在预算分析会上，财务部门除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低成本之类的建议。
会后，一切又恢复原样。
很明显，该公司绩效管理的过程未与经营计划、财务预算及控制结合起来。
业务部门除了认为公司要考自己以外，并未感觉到绩效管理对自己业务目标的实现有什么帮助，绩效管理的过程缺乏业务部门的真正参与。
经营管理和绩效管理的一些基本活动（如报表、报告、总结、例会、统计、考核、核算、分析等）零散而杂乱，没有形成整体。
如此，绩效管理更多地成为了脱离业务运行的相对独立过程，对战略和业务目标的实现没有起到实质性的推动作用。
第三阶段：企业绩效管理——推动战略落地
绩效管理应该要融入到企业战略执行的日常经营过程中，具体来说，就是要把绩效管理与经营计划与控制、预算管理紧密结合起来。
三者是落实战略的三条管理主线，不能各自孤立运行，而应把三者“拧成一股绳”，形成合力。
回到前面的案例，那家通信企业尽管也在做经营计划管理、绩效管理、预算管理，但三者是相互割裂的，没有融合为一个整体。
解决方案是将经营计划管
进一步，可以建立EPM IT 系统，形成经营计划管理、绩效管理、预算管理相集成的信息化、数字化经营管理平台，更有效地推动战略实施、监控与调整。
▪业务部门✓利润预算✓资金预算▪管理部门✓费用预算
✓资金预算▪部门KPI ▪部门重点工作▪考核频率▪每日
▪每周
▪每月
▪每季度
▪每年
部门预算绩效管理报告体系公司经营
计划
BU 及专项经营计划经营分析/绩效沟通
反馈修正
行动计划执行个人绩效考核部门绩效计划▪销售预测▪销售计划▪BU 经营计划▪功能领域计划
▪专项计划
BU ：业务单位Copyright Higet Corporation。