管理学第八章详解
合集下载
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学第八章
总经理
研发部
财务部 中国市场部 生产部 营销部
人事部
法律部 韩国市场部 美国市场部
日本市场部 财务部
人事部
图8-5按地域划分的部门化组织图
市场部经理 零售商部 批发商部 法人团体部
图8-6按顾客划分的部门化组织图
总经理 维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配点部
图8-7按流程划分的部门化组织图
共享信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
组织的层级化与有机化
组织层级化设计中的两种结构形式
– 古典原则 – 现代组织设计原则
组织的层级化与有机化
– 职能型结构、 – 分布型结构、 – 矩阵式结构 – 动态网络型结构总经理财务部经理 Nhomakorabea市场部经理
销售部 广告部
生产部经理
运行部 装配部
假定组织幅度为4
组 织 层 级
1 2 3 4 5 6 7
1 4 16 64 256 1024 4096
幅度：4 组织人数：4，096 管理人员（层级1~6）：1，396
图8-8 组织幅度与组织层级图
管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容与性质 2、管理人员的工作能力情况 3、下属人员的空间分布状况 4、组织变革的速度 5、信息沟通的情况
组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构
设计中需要确定层级数目和有效的 管理幅度，需要根据组织集权化的 程度，规定纵向各层级之间的权责 关系，最终形成一个能够对内外环 境要求做出动态反应的有效组织结 构形式。
管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化设计的核心任务是确定
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学 第8 章 (周三多第三版)
8Байду номын сангаас3
领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持， 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用：两个方面 领导者的激励作用： 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为： 四种领导行为： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的， 领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（ 甘情愿，或屈服于权力的压制） 甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响， 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导是手段而不是目的，
管理学 第八章 组织工作概述
思考题：
1.怎样理解组织的内含？ 2.组织工作的原则有哪些？ 3．试对各种组织结构的特点进行比较。
• 再见!
第二节 组织工作的原则
一、统一指挥原则 统一指挥原则最早由法约尔提出。它是 组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。 按照这一原则，组织中每位员工只需服从一 名上级的命令并只对一个上级负责，不能出 现“一仆二主”。 二、分工协作原则 分工与协作是社会化大生产的客观要求。 分工就是按照提高管理的专业化程度和工作 效率的要求，把组织的目标和任务分成各个 层次、各部门及每个人的任务和目标，明确 它们应做的工作以及完成工作的手段、方式 和方法。协作是与分工相联系的一个概念， 它是指明确部门之间、部门内部以及各项职 权的协调关系与配合方法。
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事 的能力。责任就是在接受职位、职务时所应尽 的义务。有多大权力必须承担多大责任，这是 理所当然的。 四、集权与分权相结合原则 为保证组织的有效运行，必须处理好集权 与分权的关系。即该集中的权限必须集中起来， 该下放的权限就应当分给下级。 五、有效管理幅度原则 不同的管理者有不同的管理幅度。因此， 应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性 质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组 织和特定管理者的管理幅度，做到既能够保证 统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。
经济管理类专业主干课程
管理学
主讲
第三篇
组织
第八章 组织工作概述
第八章 组织工作概述
第一节 组织的含义
第二节
组织工作的原则
第三节
组织机构
学习本章的目的和要求
通过本章学习，了解组织的概念和类型；掌 握组织工作的原则，组织结构的类型及特点。
《管理学》第八章
— 14 —
第八章 领导 • 领导的内涵
五、领导的权力 • （二）权威的概念、类型及建立
3．权威的建立 树立领导权威，必须高度重视内因，即领导成员素质 的提高。
领导者应从以下几个方面提升自身素质：力求博学多
才、见多识广，克服盲目性和片面性，创造性地开展工作， 而且要有一定的专业特长，掌握领导工作范围内的专业知
二、领导的职能
︵ 一 ︶ 领 导 的 一 般 职 能
引导
指挥 组织
协调
控制 监督
— 6—
第八章 领导 • 领导的内涵
二、领导的职能
1
（二）领
决策：领导者为了达到预定目标而在几个可供选择的行动 方案中选择一个合理方案的过程。 2 用人：一是选拔管理骨干，二是挑选本组织的成员。 思想政治工作：处理与人的关系、处理与事的关 系、处理与时间的关系。
— 35 —
第八章 领导 • 领导理论
二、行为方式理论
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强
调适可而止。这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中
庸之道型管理”。 9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的 目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员 自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，被称为“战斗集体型管理”。
一、性格理论
— 25 —
第八章 领导 • 领导理论
一、性格理论
︵ 二 ︶ 和吉 五赛 种利 激的 励八 特种 征个 性 特 征
1．个性特征
（1）才智； （2）首创精神；
2）市场的目标
（1）对工作稳定的需求；
第八章 领导 • 领导的内涵
五、领导的权力 • （二）权威的概念、类型及建立
3．权威的建立 树立领导权威，必须高度重视内因，即领导成员素质 的提高。
领导者应从以下几个方面提升自身素质：力求博学多
才、见多识广，克服盲目性和片面性，创造性地开展工作， 而且要有一定的专业特长，掌握领导工作范围内的专业知
二、领导的职能
︵ 一 ︶ 领 导 的 一 般 职 能
引导
指挥 组织
协调
控制 监督
— 6—
第八章 领导 • 领导的内涵
二、领导的职能
1
（二）领
决策：领导者为了达到预定目标而在几个可供选择的行动 方案中选择一个合理方案的过程。 2 用人：一是选拔管理骨干，二是挑选本组织的成员。 思想政治工作：处理与人的关系、处理与事的关 系、处理与时间的关系。
— 35 —
第八章 领导 • 领导理论
二、行为方式理论
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强
调适可而止。这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中
庸之道型管理”。 9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的 目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员 自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，被称为“战斗集体型管理”。
一、性格理论
— 25 —
第八章 领导 • 领导理论
一、性格理论
︵ 二 ︶ 和吉 五赛 种利 激的 励八 特种 征个 性 特 征
1．个性特征
（1）才智； （2）首创精神；
2）市场的目标
（1）对工作稳定的需求；
管理学-8-组织变革
• 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革 过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。 这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
管理学第八章
10
第二节 组织工作的原则
一、统一指挥原则
组织中每位员工只需服从一名上级的命令并只 对一个上级负责，不能出现“一仆二主”。在 指挥与命令上，严格实行“一元化”，避免因 多头指挥而导致下属无所适从的窘境，
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
整理课件
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
整理课件
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
总经理
销售
人事
生产
财务
工程
一分公司 二分公司 三分公司 四分公司
整理课件
22
直线－职能制
参谋部门
总裁
信息技术服务 质检
人力资源
采购
生产
销售
直线部门
整理课件
服务
23
控股型组织结构（即H型组织结构）
总部 会计与财务
子公司
子公司
子公司
子公司
整理课件
24
(四)事业部制（斯隆模式）
事业部制的管理原则是“集中决策，分散经 营”，是一种分权式的组织形式，也称为M型结 构。如图8—4所示。
有效管理幅度是指一个管理者能够直接有效管 理下属的人数。不同的管理者有不同的管理 幅度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三篇 组织
第八章 组织设计
2018/11/23
1
第一节 组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（P164）
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员的数 量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
2018/11/23
2
组织设计的目的(P164-165)
1、通过创构柔性灵活的组织， 动态反映外在环境变化的要求。
2、在组织成长过程中，有效积 聚新的组织资源，协调组织内部关 系，有效保证组织活动的开展，最 终保证组织目标的实现。
2018/11/23
3
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
提示：
一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提 升），他与权力核心的距离就越近； 未必需要有职权才能产生权力，因为一个人 可向权力的内圈作水平移动而不必望上升迁。
2018/11/23
8
基本概念
1、直线职权（Line authority）
2、参谋职权（Staff authority）
——给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个 管理者都处于直线职能或职位中。 ——支持、协助直线人员，为其提供建议，并减轻他 们的信息负担。
2018/11/23
5
职权（Authority）
——管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执
行的这样一种权力。 职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管 理者的个人特性无关。
2018/11/23
6
权力——一个人影响决策的能力。
权力
职权层次 权力核心
财 务
会计
人事
营销
生产
研发
职能
2018/11/23 7
A
B C E
D
F
G
2018/11/23
14
控制幅度原则
（1）管理幅度 （Span of management） ——有限的直接领导的下属数量。 （2）管理层次受组织规模与管理幅度的影响： －－与组织规模成正比； －－与管理幅度成反比。 （3）【法】格拉丘纳斯 N=n（2n-1+n-1）
其中： n：直接向一位上级报告的下级人数； N：需要协调的人际关系数。
绩效
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因 素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。
2018/11/23
图
组织设计的权变要素
18
（一）环境因素 <一般环境；特定环境> 提高组织对环境应变性的方法 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
－－－增设必要的职位和缓冲部门； －－－跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门搜集必 要的信息，从而及时了解外部环境的动态变化，防止组织僵化；
直线管理人员 ——对组织目标的实现具有直接贡献的那些 组织职能的管理者，通常指负责生产和销售职能的
人员。
辅助管理人员
——通常作为直线的助手来进行工作，通常
指采购、人事和财会职能的管理人员。
2018/11/23
10
总经理
总经理助理
人事副总
运营副总
采购副总
其他副总
A单位经理
B单位经理
其他
运营
人事
采购
根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构
伯恩斯（Tom. Burns）；斯托克（G. M. Stalker）认为： 外部环境与组织的内部结构具有关联性
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依 赖性
组织的经济
——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门 工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。
2018/11/23
17
三、组织设计的影响因素 （P169）
（1) 环境 （2）战略 （3）技术 （4）组织结构
外部环境
战略 组织结构
技术
组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统
2018/11/23 19
（1）机械式组织（Mechanistic organization） 机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
20
（2）有机式组织（Organic organization）
人事
运营
采购
其他
11
2018/11/23
组织设计者需要完成的组织设计工作
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
2018/11/23
12
（二）组织设计的原则（P166)
专业分工 统一指挥 控制幅度 权责对等 柔性经济
2018/11/23
13
统一指挥原则
－－－每个下属有且仅有一个上级
避免“多头” 领导
设计清晰的组织结构，规划 和设计组织中各部门的职能和职 权，确定组织中职能职权、参谋 职权、直线职权的活动范围并编 制职务说明书。
2018/11/23
4
基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
2018/11/23 15
权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有 责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任 务，同时，组织也必须委之以性经济原则
组织的柔性
——组织的各个部门、各个人员都是可根据组织 内外环境的变化进行灵活调整和变动的。
——主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发 挥组织内各种职能专家的作用，而将本属于直线主管的一部 分直线职权授予参谋部门负责行使的权力。 职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授 权实现的一种特殊权力。
注意：现实中经常发生直线专权、参谋越权的现象。
2018/11/23 9
3、职能职权（Functional authority）
有机式组织
2018/11/23
（二）战略的影响
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）认为，
战略发展有四个不同阶段： （1）数量扩大阶段 ……简单、松散的结构形式 （2）地区开拓阶段 ……建立职能部门 （3）纵向联合发展阶段 ……建立与此相适应的职能结构 （4）产品多样化阶段 ……建立产品型组织结构
第八章 组织设计
2018/11/23
1
第一节 组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（P164）
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员的数 量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
2018/11/23
2
组织设计的目的(P164-165)
1、通过创构柔性灵活的组织， 动态反映外在环境变化的要求。
2、在组织成长过程中，有效积 聚新的组织资源，协调组织内部关 系，有效保证组织活动的开展，最 终保证组织目标的实现。
2018/11/23
3
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
提示：
一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提 升），他与权力核心的距离就越近； 未必需要有职权才能产生权力，因为一个人 可向权力的内圈作水平移动而不必望上升迁。
2018/11/23
8
基本概念
1、直线职权（Line authority）
2、参谋职权（Staff authority）
——给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 每个管理者都对他的下属拥有直线职权，但并不是每个 管理者都处于直线职能或职位中。 ——支持、协助直线人员，为其提供建议，并减轻他 们的信息负担。
2018/11/23
5
职权（Authority）
——管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执
行的这样一种权力。 职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管 理者的个人特性无关。
2018/11/23
6
权力——一个人影响决策的能力。
权力
职权层次 权力核心
财 务
会计
人事
营销
生产
研发
职能
2018/11/23 7
A
B C E
D
F
G
2018/11/23
14
控制幅度原则
（1）管理幅度 （Span of management） ——有限的直接领导的下属数量。 （2）管理层次受组织规模与管理幅度的影响： －－与组织规模成正比； －－与管理幅度成反比。 （3）【法】格拉丘纳斯 N=n（2n-1+n-1）
其中： n：直接向一位上级报告的下级人数； N：需要协调的人际关系数。
绩效
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因 素有4个，即环境、战略、技术与组织结构。
2018/11/23
图
组织设计的权变要素
18
（一）环境因素 <一般环境；特定环境> 提高组织对环境应变性的方法 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
－－－增设必要的职位和缓冲部门； －－－跨越组织边界聘用一些外部专家或建构信息情报部门搜集必 要的信息，从而及时了解外部环境的动态变化，防止组织僵化；
直线管理人员 ——对组织目标的实现具有直接贡献的那些 组织职能的管理者，通常指负责生产和销售职能的
人员。
辅助管理人员
——通常作为直线的助手来进行工作，通常
指采购、人事和财会职能的管理人员。
2018/11/23
10
总经理
总经理助理
人事副总
运营副总
采购副总
其他副总
A单位经理
B单位经理
其他
运营
人事
采购
根据外部环境的不确定性设计不同类型的组织结构
伯恩斯（Tom. Burns）；斯托克（G. M. Stalker）认为： 外部环境与组织的内部结构具有关联性
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依 赖性
组织的经济
——组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门 工作流程必须设计合理，以达到管理的效率。
2018/11/23
17
三、组织设计的影响因素 （P169）
（1) 环境 （2）战略 （3）技术 （4）组织结构
外部环境
战略 组织结构
技术
组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统
2018/11/23 19
（1）机械式组织（Mechanistic organization） 机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
20
（2）有机式组织（Organic organization）
人事
运营
采购
其他
11
2018/11/23
组织设计者需要完成的组织设计工作
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
2018/11/23
12
（二）组织设计的原则（P166)
专业分工 统一指挥 控制幅度 权责对等 柔性经济
2018/11/23
13
统一指挥原则
－－－每个下属有且仅有一个上级
避免“多头” 领导
设计清晰的组织结构，规划 和设计组织中各部门的职能和职 权，确定组织中职能职权、参谋 职权、直线职权的活动范围并编 制职务说明书。
2018/11/23
4
基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
2018/11/23 15
权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有 责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任 务，同时，组织也必须委之以性经济原则
组织的柔性
——组织的各个部门、各个人员都是可根据组织 内外环境的变化进行灵活调整和变动的。
——主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发 挥组织内各种职能专家的作用，而将本属于直线主管的一部 分直线职权授予参谋部门负责行使的权力。 职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管授 权实现的一种特殊权力。
注意：现实中经常发生直线专权、参谋越权的现象。
2018/11/23 9
3、职能职权（Functional authority）
有机式组织
2018/11/23
（二）战略的影响
艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）认为，
战略发展有四个不同阶段： （1）数量扩大阶段 ……简单、松散的结构形式 （2）地区开拓阶段 ……建立职能部门 （3）纵向联合发展阶段 ……建立与此相适应的职能结构 （4）产品多样化阶段 ……建立产品型组织结构