海尔绩效管理分析
海尔绩效管理分析
3
END
表现退步者 表现退步者 未尽全力者 办法 PBC结果为C、D的员工（PIP） •尝试了解员工未尽全力的背景 •发掘问题 和原因. 新员工 •增加期中审视与回馈 •发掘过去成功之处或兴趣所在 PS:针对员工经验、能力的不同，应选择不同的 •提供更多咨询与教导 •尝试调整工作内容以符合个人需求 辅导方式和辅导周期。 •注意员工行为 •随时回馈，鼓励小成就
•以非传统方式协助员工解决阶段性 问题
•了解员工长处及主要改善事 提供更多工作及表现机会 绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 项 •适时给予正面鼓励及培训 进步神速者 •适时回馈员工，提供必要教 •给予更多授权及承担适当风险 导与培训 •协助制定长期职业生涯规划 表现进步者 •强调期中检讨 •增加与上级联系的机会 •增加更多工作相关任务 未尽全力者 •适时公开肯定成就 •教导如何有效利用资源 辅导
绩效辅导——三环节
1. 选择并确定合适的绩效 辅导方式、时间、地点. 2. 正式通知被辅导者. 3. 收集相关信息，预测可 能出现的问题及相应的处理论，共同找出 问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
2.2
1
2.1 2.3 2.4
绩效辅导——对象
进步神速者 表现进步者
网 络 化 战 略
名 牌 战 略
1984——1991——1998——2005——2012——至今
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1
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2.1 2.2 2.3 2.4
管事先管人， 管人带作风！ ——张瑞敏
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2.1 2.2 2.3 2.4
OEC管理法
O-overall E-everyone 、everything、 管理概述：
业绩评价 绩效考核
海尔绩效管理分析课件
培养高素质的绩效管理团队
加强团队建设
通过培训、交流等方式，提高绩效管理团队的专 业素质和团队协作能力。
提升团队执行力
强化绩效管理团队的执行力，确保各项绩效管理 措施得到有效落实。
激发团队创新活力
鼓励团队成员积极探索和创新，为企业绩效管理 水平的提升提供源源不断的动力。
强化绩效管理的战略地位
提升绩效管理战略高度
将绩效管理提升到企业战略层面，使其成为企业战略实施的重要 支撑。
加强战略与绩效的衔接
确保绩效管理与企业战略目标的一致性，使绩效管理成为推动企业 战略落地的有效工具。
强化绩效管理的权威性
树立绩效管理的权威性，确保各级管理者和员工对绩效管理的重视 和支持。
感谢您的观看
THANKS
海尔绩效管理的核心理念
以员工为中心
海尔认为员工是公司最重要的资 产，因此绩效管理应该以员工为 中心，关注员工的成长和发展， 鼓励员工积极参与，提高员工的
归属感和满意度。
以目标为导向
海尔的绩效管理强调目标导向， 通过制定明确、可衡量的目标， 引导员工关注组织战略，提高个
人和组织绩效。
以数据为依据
海尔在绩效管理中注重数据和事 实的运用，通过数据分析和监控 ，客观评估员工的表现，确保评
定期评估与反馈
定期进行绩效考核，及时给予 员工反馈，帮助员工了解自己
的工作表现和改进方向。
绩效反馈与沟通
及时反馈
在绩效周期内，及时给予员工工作表 现的反馈，帮助员工了解自己的不足 和优点。
双向沟通
鼓励员工与上级进行沟通，提出自己 的意见和建议，共同探讨改进方案。
绩效面谈
在绩效周期结束时，进行绩效面谈， 对员工的工作表现进行全面、深入的 讨论。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析海尔集团是中国知名的家电生产企业，依托于其优秀的创新能力和发展战略，成为了世界范围内备受称赞的企业。
为了更好地评价企业的绩效，海尔集团借鉴平衡计分卡的理念和方法，建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系。
平衡计分卡是一种综合性的企业绩效评价方法，将企业的战略目标、财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等方面的指标综合考虑，从四个维度对企业的绩效进行全面评估。
平衡计分卡的建立可以帮助企业对其实现目标的情况进行更全面、系统的评价，从而提高企业管理水平和决策效率，为未来发展打下基础。
1.财务维度在财务维度，企业主要关注创造经济价值和赢利能力。
评价指标包括销售业绩、利润、现金流、股东回报率等。
这些指标的实现是海尔集团发展的重要方面，反映了企业的经营能力和盈利水平。
2.顾客维度在顾客维度，企业主要关注客户满意度和忠诚度，旨在发现和倾听客户需求，提高客户满意度，扩大市场份额。
评价指标包括客户满意度、重复购买率、客户流失率等。
海尔集团的服务宗旨是“把客户的需求当做生产器具来生产”，在顾客维度表现出了卓越的成效。
3.内部业务流程维度在内部业务流程维度，企业主要关注业务过程的效率和运营质量。
评价指标包括生产效率、产品质量、供应商配合度等。
海尔集团拥有一系列先进的制造技术和完善的供应链管理系统，在内部业务流程方面实现了高效运营。
4.学习与成长维度在学习与成长维度，企业主要关注员工培训和发展机会。
评价指标包括员工参与培训的比例、培训费用和培训效果等。
高素质的人才是企业持续发展的基础和保障，海尔集团不断注重人才的培养和发展，通过培训和激励机制，激发员工的创新潜力，达到了学习与成长维度的优异表现。
总之，海尔集团的基于平衡计分卡的绩效评价体系，使企业能够对其经营目标、成果和过程进行综合评价，并在保证各方面指标均衡增长的前提下，不断提升企业的核心竞争力和市场影响力，实现企业可持续发展。
海尔财务效绩分析报告(3篇)
第1篇一、引言海尔集团作为我国知名的家电企业，自1984年成立以来，始终秉持“创新、共赢、共赢”的企业理念，不断推动企业快速发展。
本报告通过对海尔集团近三年的财务数据进行分析，旨在全面评估海尔的财务绩效，为管理层提供决策依据。
二、海尔集团概况海尔集团成立于1984年，总部位于山东省青岛市。
经过30多年的发展，海尔已成为全球领先的家电制造商，产品涵盖了家电、智能家居、信息科技等多个领域。
海尔集团在全球范围内拥有多个生产基地、研发中心和销售网络，员工总数超过10万人。
三、海尔财务绩效分析（一）盈利能力分析1. 营业收入分析近年来，海尔集团的营业收入呈现出稳定增长的趋势。
2019年，海尔集团实现营业收入2661.4亿元，同比增长8.5%；2020年，营业收入达到2819.3亿元，同比增长6.4%；2021年，营业收入为2977.9亿元，同比增长5.6%。
从数据来看，海尔集团的营业收入保持了稳定的增长。
2. 净利润分析海尔集团的净利润也呈现出稳定增长的趋势。
2019年，海尔集团实现净利润74.6亿元，同比增长7.4%；2020年，净利润为85.4亿元，同比增长14.5%；2021年，净利润为91.4亿元，同比增长6.7%。
从数据来看，海尔集团的净利润保持了稳定增长。
3. 毛利率分析海尔集团的毛利率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，海尔集团的毛利率为22.3%；2020年，毛利率为22.2%；2021年，毛利率为22.1%。
虽然毛利率略有下降，但整体仍处于较高水平。
（二）偿债能力分析1. 流动比率分析海尔集团的流动比率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，流动比率为1.34；2020年，流动比率为1.32；2021年，流动比率为1.29。
从数据来看，海尔集团的流动比率保持在1以上，说明公司短期偿债能力较强。
2. 速动比率分析海尔集团的速动比率在过去三年中保持相对稳定。
2019年，速动比率为0.96；2020年，速动比率为0.95；2021年，速动比率为0.93。
海尔集团绩效管理案例分析
Attainable 可实现的
Realistic 实际的
与公司，部门目标相一致
目标包含任务完成时间表
Time-related 时效性的
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结 果与预期描述标准的比较。
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
海尔的绩效管理
海尔基于二维点阵的绩效管理海尔绩效管理的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。
基于此海尔引入基于二维点阵的绩效管理。
二维点阵是什么二维点阵全称为二维点阵表，是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。
横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。
二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。
横轴≠财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。
但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。
首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。
比如，小微（海尔组织中只有三类人：平台主、小微主和创客）一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。
2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。
即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。
行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。
其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。
由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。
但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。
Haier绩效薪酬管理分析
中国地质大学本科生课程报告课程名称绩效考核与薪酬管理教师姓名本科生姓名本科生学号本科生专业财务管理所在院系经济管理学院日期: 2016 年12 月25 日目录海尔集团薪酬管理体系分析 (1)一、薪酬理论概述 (1)1、薪酬概述 (1)2、薪酬管理目标 (1)3、薪酬管理理论 (1)二、海尔集团薪酬管理实践 (2)1、海尔集团简介 (2)2、海尔集团绩效考核的特色与优势 (2)3、海尔集团薪酬管理的特色与优势 (3)三、海尔集团薪酬管理存在的问题 (4)1、企业薪酬制度不合理 (4)2、企业绩效考核体系不够完善 (5)四、建议 (5)1、绩效考核体系 (5)2、薪酬管理体系 (6)五、结束语 (6)海尔集团薪酬管理体系分析一、薪酬理论概述1、薪酬概述薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
基于平衡计分卡的海尔集团绩效评价体系分析
海尔集团是一家中国最大的家电制造企业，也是全球领先的冰箱和洗衣机制造商之一。
为了评价海尔集团的绩效，可以使用平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为评价体系。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评价方法，可以以多个维度来评价一个企业的绩效，
包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长等领域。
以下是基于平衡计分卡的海尔集团
绩效评价体系的分析。
其次是顾客维度。
海尔集团的产品主要面向家庭和企业用户，因此顾客满意度是一个
重要的指标。
可以采用顾客满意度调查来评估海尔集团的产品质量、售后服务等方面，以
及顾客忠诚度指标，如重复购买率、客户保持率等。
再次是内部业务流程维度。
海尔集团的内部业务流程包括生产流程、供应链管理等。
可以考虑关键的业务过程指标，如生产效率、生产成本控制情况、产品质量指标等。
还可
以考虑创新的指标，如新产品推出的数量和成功率。
最后是学习与成长维度。
学习与成长是企业长期发展的基础。
海尔集团可以考虑培训
和开发员工的投资、创新能力、研发投入等指标。
还可以考虑员工满意度调查等指标，以
评估员工的参与度和忠诚度。
通过对以上维度的评估，可以得出一个综合性的绩效评价结果。
绩效评价的目的是帮
助企业识别自身的优势和劣势，并为决策提供参考。
对于海尔集团来说，绩效评价可以帮
助其确定改进方向，优化内部流程，提高产品质量和创新能力，以满足顾客的需求，并在
市场竞争中保持竞争优势。
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广东金融学院 11Hello Kitty专版
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1 2
2.1 2.2 2.3 2.4
3
THE
海尔概述 绩效管理体系
绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励
绩效制度的影响
1
公司名称
2 总部地点
2.1
成立时间
2.2
企业规模
海尔集团 山东青岛 1984年青岛电冰箱总厂基础上成立 年营业额1803亿元，全球17个国家员工超过7万
日高！ 2.2
2.3
C目-事co系标n，t体ro管l&理cle凭a日r 效系清果体，管激人励系凭体考核。
全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，每
2.4
天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
3
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
3
绩效管理体系——特点
个人事业承诺 PBC
员工经理的业务目标、员工管理
目标、个人发展目标年度完成情
2.4
况
一般员工的业务目标、个人发展
3
目标年度完成情况
END
2.3
绩效评价——评价指标
定量指标得分计算：
1
以指实标现类目型 标值的完成率为基础按照百定分义制计算每项指标的绩效得分：
定量指标
2.1
定性指标
2.2
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结 果的比率。
1. 选择并确定合适的绩效辅导方式、 时间、地点.
2. 正式通知被辅导者.
3. 收集相关信息，预测可能出现的问 题及相应的处理方法
2.2
绩效辅导——对象
进步神速者
表现进步者
1
2.1 2.3
•••••提适给协增适供时予助加时更给更制与公绩多予多定上开工正授长级肯效进表未表作面权期联定辅步现尽现及鼓及职系成导表神进全退励承业的就现及担生机的速步力步机培适涯会对者者者者会训当规象风划险是管理者的直辅接导下属，包•••••了适强增教含解时调加导：员回期更如工馈中多何长员检工有处工讨作效及，相利主提关用要供任资改必务源善要事教项导与培训
2.2
1
2.1 2.3 2.4
3
END
绩效辅导——渠道
贵在坚持！
2.3
1
2.1 2.2 2.4
3
END
绩效管理细项——绩效评价
计划
激励
1 42
3
辅导
评价
2.3
绩效评价 ——评价周期
1
周期
方式
内容
定期
回顾辅导
月度业绩回顾辅导
2.1
年度中期绩效回顾辅导
季度
业绩评价
季度业务目标完成情况
2.2
年度
绩效考核
3
END
绩效计划—签订个人绩效承诺
（PBC)
2.2
1
2.1 2.3 2.4
3
END
绩效管理细项——绩效辅导
计划
激励
1 42
3
辅导
评价
2.2
绩效辅导——三环节
1
1. 关注执行情况
2. 提供员工所需要资源支
持和相关培训
2.1
2.3
2.4
3
1. 与被辅导者讨论，共同找出问题所在
END
2. 制订具体有效的行动计划
2.3
员工和经理共同挑选、设定绩效目标。
2.4
3
END
2.1
绩效计划——目标设定原则
1
S–Specific
具体化的
2.2
M –Measurable 可衡量
A – Attainable
2.3
可实现的
2.4
R – Realistic
实际的
3
T - Time-related 时效性的
END
2.1
1
2.2 2.3 2.4
比较（绩效水平）：
2.1
绩效水平
2.2
1.远远超出绩效期望
2.明显超出绩效期望
3.基本达到绩效期望
2.4
4.与绩效期望有一些差距
5.与绩效期望有明显差距
3
END
2.3
绩效评价 ——评价结果
绩效等级
定义
描述
1
PBC=A
非常出色的年度顶 每天日清的实际完成值远超于绩效目标值。 级贡献者
结果确认
直线经理评估 二线经理审核
2.1
PBC=B +
出色的高于平均的 每天日清的实际完成值略超于绩效目标值。
直线经理评估
每月贡全献A者率大于95%以上，月度考评为A；每月全A率二6线0经%理以审核下
2.2
则定为C，其余为B。B为标准工作，A=1.5B，C=0.5B。若连续
PBC=B 12个胜任月的都扎实是的A贡，献则每工天资日清晋的升实际一完级成值；远连与绩续效3目次标值评基为本持C，则解直除线职经理务评。估
者
平一致。
二线经理审核
2.4
PBC=C
需要改进提高的最 与每天日清的实际完成略低于绩效目标值。
直线经理评估
低贡献者
二线经理审核
3
PBC=D
不能令人满意的 每天日清的实际完成值低于绩效目标值。
战
略
网
全 球 化 战
络 化 战 略
略
2.4
1984——1991——1998——2005——2012——至今
3
1
2 管事先管人，管
2.1 人带作风！
2.2
2.3
——张瑞敏
2.4
3
1
OEC管理法
2 O-overall
日事日毕！日清 E-everyon管e、理eve概ryt述hing：、
2.1
总eve账ry不day漏项，三事大特色事体系有人管，人人都管
2.3
业务范围
白色家电、通讯、IT数码产品、智能家居软件、物流 、金融、保险、房地
产、 数字家庭、生物制药、医疗设备
2.4
企业地位
3
连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；
2012年度“全球最具创新力企业”前十名； 消费及零售类企业第一。
1
2
2.1 2.2 2.3
发展历程
国
多
际
名 牌
元 化 战 略
化 战 略
2
1
2.1 2.2 2.3 2.4
3
绩效管理体系
计划
激励
1 42
3
辅导
评价
2.1
1
2.2 2.3 2.4
3
END
1 42
3
辅导
评价
2.1
1
2.2 2.3 2.4
3
END
绩效计划——内容
设定工作目标
制定考核目标
签订pbc
2.1
绩效计划——目标设定
1
2.2
目标设定：以岗位描述和直线经理的目标为基础，
未PB尽C结全力果者为C、D的员工（PI办P）法
表现退步者
2.4
3
END
•••••尝发尝随以和试掘试时非原了过调回传因解去整馈统. P员成工，方S工功作鼓式:新周针未之内励协员期尽处容小助对工。全或以成员员力兴符就工工的趣合解背所个决经景在人阶验需段、求性问能题力的不同，应选择•••••发增提注定不掘加供意期同问期更员与题中多工上的审咨行级辅视询为沟导与与通回教，方馈导报式告和进度辅与导计划
该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较， 通常是结果与预期描述标准的比较。
2.4
当实际绩效值与业绩评价结果正相关 当实际绩效值与业绩评价结果负相关
时
时
3
C=B-A
D=C/A
D=(C/A)*(-1)
E=1+D END
2.3
绩效评价——评价指标
1 定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行