授权管理业务流程表
业务授权与审批管理制度
业务授权与审批管理制度第一章总则第一条为了规范企业业务授权与审批管理，提高工作效率，保障企业利益，订立本制度。
第二条本制度适用于企业内部各级部门之间的业务授权及审批事项。
第三条业务授权与审批管理以公正、公平、透亮为原则，依法合规，重视法律风险掌控。
第四条企业内部领导层负责业务授权与审批管理，各部门依照规定的权限和流程执行。
第二章业务授权管理第五条业务授权范围1.业务授权范围包含但不限于：合同签订、预算编制、项目立项、紧要决策等。
2.业务授权权限分为三级：高级授权、普通授权、临时授权。
第六条业务授权程序1.申请授权：部门负责人依照授权流程书面申请授权，包含授权事由、权限需求、授权期限等。
2.授权审批：上级领导依据授权申请的合理性、必需性进行审批，并依照授权权限进行批准或驳回。
3.授权通知：批准的授权需书面通知授权人，并明确授权权限、期限和管理要求。
第七条业务授权管理要求1.授权限定：授权权限应明确具体、量化，不得超出授权人的职权范围。
2.授权期限：授权期限应适度，一般不超出指定合同、项目、决策的有效期。
3.授权文件：授权决议应书面化，明确授权事项、授权人、被授权人等要素。
4.授权记录：企业应建立授权记录管理制度，做到记录真实、完整、准确。
5.授权追溯：企业应对授权事项进行跟踪和追溯，确保授权执行情况符合规定。
第三章业务审批管理第八条业务审批范围1.业务审批范围包含但不限于：合同订立、资金使用、招聘与调整人员、业务流程更改等。
2.业务审批权限分为多级：高级审批、中级审批、普通审批。
第九条业务审批程序1.申请审批：部门负责人依照审批流程书面申请审批，包含审批事由、审批需求、影响范围等。
2.审批审查：上级领导依据审批申请的合理性、必需性进行审查，并依照审批权限进行批准或驳回。
3.审批决策：高级审批需由领导团队集体研究决策，中级审批由部门及相关部门领导共同决策。
4.审批通知：批准的审批需书面通知提出申请的部门，并明确审批权限、期限和管理要求。
XXX集中授权业务管理办法
XXX集中授权业务管理办法三）负责本分行集中授权业务的信息反馈和问题处理；四）按照总行要求，及时上报本分行集中授权业务的情况和问题；五）其他需本分行负责或协调工作。
第十条分行网点负责人职责一）严格执行集中授权业务相关制度、规定和操作流程；二）负责本网点集中授权业务的组织和实施；三）负责本网点集中授权业务的监督、检查和问题反馈；四）按照要求及时上报本网点集中授权业务的情况和问题；五）其他需本网点负责或协调工作。
第三章业务操作流程第十一条集中授权业务操作流程包括现场审核、影像采集、影像传送、集中授权、信息反馈等环节。
第十二条现场审核环节由网点工作人员完成，包括业务办理、审核、凭证签字等。
第十三条影像采集环节由网点工作人员完成，包括采集业务凭证、环境影像等，同时将业务信息录入系统。
第十四条影像传送环节由网点工作人员完成，将采集的业务凭证、环境影像等通过数字影像传输技术同步传输至运营中心。
第十五条集中授权环节由运营中心授权人员完成，对传输的业务信息、凭证影像、环境影像等进行审核、授权。
第十六条信息反馈环节由运营中心授权人员完成，将授权结果及时反馈至网点，网点工作人员根据授权结果进行后续处理。
第四章风险控制第十七条集中授权业务应当建立健全风险管理制度，确保业务操作的安全性和合规性。
第十八条集中授权业务应当进行风险评估，根据评估结果制定相应的风险防范措施和应急预案。
第十九条集中授权业务应当加强授权人员的培训和管理，提高其业务素质和风险意识。
第二十条集中授权业务应当建立健全信息安全管理制度，确保业务信息的机密性、完整性和可用性。
第二十一条集中授权业务应当建立健全应急预案，确保在紧急情况下能够及时有效地处理业务问题。
第五章附则第二十二条本办法解释权归XXX所有，自XXXX年XX月XX日起施行。
本办法未尽事宜，参照相关法律法规和我行相关制度处理。
第三条分行行长的职责分行行长是分行的最高领导，其职责包括但不限于以下几个方面：一）领导分行全面工作，制定分行的发展战略和业务计划，确保分行的经营管理和业务发展符合总行的要求和规定；二）负责分行内部各部门的协调和管理，确保各项业务有序运行；三）负责对本分行集中授权人员进行管理、评价与考核；四）根据业务运行情况，向总行提出合理化的意见或建议；五）及时处理重大突发事件并及时向上级主管部门和领导报告。
授权审批权限表(修改)
授权审批权限表(修改)授权审批权限表是为了更好地了解内部控制体系内关键业务的审核和审批内容而制定的。
这份表格清晰地反馈了关键业务内关键事项，并明确列示了审核审批岗位、授权标准以及所需附件。
这样可以让公司领导层、各职能部门和各岗位更清晰地执行内部控制管理工作，工作职能更加明确，工作也更加便利。
授权审批权限表中，K1事项包括组织构架设置、调整和评估，章程拟定变更等。
这些事项需要提交组织构架设置及调整方案、组织结构图制度拟定和修改等附件，并经过股东会、董事会办公室、总经理办公会等层层审议和审批。
K2事项是发展战略的制定和调整，需要提交年度工作计划等附件，并经过总经理办公会的审议和审批。
K3事项是全面预算的编制，需要提交预算草案和各预算编制单位、部门、项目的意见，并经过财务经理、审计部、财务总监、总经理办公室和董事会的层层审议和审批。
K4事项是人力资源方面的事宜，包括人力资源计划、规划编制、管理、员工招聘计划拟定、面试、试用期考核意见、劳动合同签订、岗位异动、薪酬制度拟定、员工请休假等。
这些事项需要经过行政人事部、相关部门经理、分管领导和总经理的审核和审批，以及员工自荐、绩效考核方案的制定等步骤。
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manages project scope。
授权管理业务流程
目录
授权管理业务流程 .................................................................. 2 薪酬与考核管理业务流程 ....................................................22 人力资源管理业务流程 ........................................................64 税务管理业务流程 ................................................................ 97 印鉴管理业务流程 .............................................................. 136 内部控制制度执行检查与评价业务流程 ..........................152
第一版
4
行政管理
1.7.1 1.7.2 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 2 2.1
2.1.1
研究的基础上，遵循以上原则，拟订公司授权体系建立（调整） 初稿，报总经理审查。 授权体系建立初稿至少应包括目前公司授权概况、存在的问题 和不足、调查中收集到的意见和建议、体系的建立对公司发展 的影响、体系框架建议、体系风险分析等。 授权体系调整初稿至少应包括目前公司授权体系概况、运转情 况及暴露出的问题、调查中收集到的意见和建议、体系对公司 发展的影响、对体系的调整建议、调整风险分析等。 总经理对初稿进行审定，提出修订意见由授权管理领导小组修 订，总经理对修订后初稿签署审核意见，报董事会审议。 董事会召集公司相关人员，必要时外聘专业人员对初稿进行评 审，评审过程中授权管理领导小组全体人员参加，根据评审意 见进行修改，董事会对评审后的初稿予以审议。 授权管理领导小组以董事会批准的授权体系建立（调整）方案 为依据具体负责公司授权体系的建立（调整）。 各分（子）公司应参照公司授权体系，组建相应机构，负责自 身授权体系的建设，授权体系建立（调整）方案应报公司授权 管理领导小组批准后执行。 各级人事管理部门负责制定新的部门（岗位）职责，按照人事 管理制度，进行人员调整。 授权计划的编制及审批 授权是有计划有组织地分担责任，需要认真地进行安排。公司 各职能部门（公司各部室、分公司各科室、车间各职能组、子 公司各行管部门）每年年末，根据次年工作安排和目标，编制 各部门（岗位）年度授权计划，交部门负责人审定后，报授权 管理领导小组（或相应机构）审批。 年度授权计划至少应包括授权人、被授权人、授权事项、授权
(BPM业务流程管理)业务流程操作流程图.
（BPM业务流程管理)业务流程操作流程图·风险控制部业务流程图：·风险控制业务流程操作细则：1、基本对接：业务经理在去企业调查之前与风险控制部基本对接，包括贷款企业名称，贷款金额，贷款期限，担保费率，企业从属行业性质。
2、搜集信息：风险控制部基本了解企业情况之后搜集企业基本信息与从属行业相关信息。
3、风控专员对接：通过业务部尽职调查，风险控制部根据企业所处行业及经营状况、借款人实际情况的不同，秉承务实高效，抓大放小且实质重于形式的原则，对企业的贷款用途及信用状况，经营管理能力、经营理念、发展趋势及近期财务指标主项核证（应收、应付主要客户往来记录，其他应付项目落实、成本分布明细等）进行详细对接。
4、审核及完善资料：通过对借款人的贷前，贷中审核内容主要有：◆借款方的实际贷款用途；◆借款方的基本信息（包括其基础资料，充分了解借款方的偿还能力及信誉程度）；◆抵押物的基本情况，质押物的基本情况；◆第三方保证情况等相关的资料的核证5、风险控制部论证风险：风险控制部贯穿整个贷款业务操作的全过程，组织内审、授信、法务，秉承齐抓共管，协调一致，从企业内部管理上把握贷款担保风险，其主要风险论证包括：◆担保申请人的基本资料A、法人1、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、工商信息查询单；2、公司简介、验资报告、公司章程；3、法人代表身份证、法人代表证明书和授权委托书；4、申请担保的董事（股东）会决议及董事（股东）会成员签字样本；5、借款用途有关的证明材料（购销合同、合作协议等）；6、内审部审核近二年财务审计报告、近三个月财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、银行对账单和近三个月的税单及水电费清单；7、贷款卡及银行信贷登记咨询系统信息单，与报表不符应详细说明；8、内审部审验存货明细、固定资产明细、应收账款明细及账龄分析表、或有负债情况表等；9、反担保人\物\企业的有关资料；10、其他有关资料。
授权的程序和流程
第四讲授权的程序和流程（上）授权的程序可以分为四个步骤：确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的；制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法；选贤任能：选择合适的人授权；落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。
此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。
确定任务授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权力范围，如某报告要在7天内完成，长度不超过10页纸，要有大量统计数据。
授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。
任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。
受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。
（一）明确授权任务应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。
但有一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。
以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行。
对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。
1．清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。
公司授权管理内部控制业务流程
XX公司授权管理内部控制业务流程本流程所称授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。
一、业务目标1 战略目标1.1 规范公司授权管理运作机制，提高公司运作效率，保证公司战略目标和经营目标的实现，维护公司整体形象和投资者利益。
2 经营目标2.1 保证授权体系规范，能有效激励公司员工，增强团队合力。
2.2 采用合理的授权增强公司竞争力，不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。
2.3 授权体系能保证公司人才储备，有利于人才梯队建设。
3 财务目标3.1 授权体系的建立，能有效提高公司工作效率，降低运行成本，为更好的实现企业财务目标提供保障。
4 合规目标4.1 授权体系的建立、执行必须符合国家法律、法规和公司内部规章制度。
二、业务风险1 战略风险1.1 公司授权管理机制不健全，出现授权混乱、重复授权、授权过度、授权失控等情况，造成公司运作不正常，阻碍公司战略目标和经营目标的实现，损害投资者利益。
2 经营风险2.1 授权体系过于保守，不能有效激励公司员工，增强团队合力。
2.2 授权不当或授权手段、方式不合理，造成公司损失，将削弱公司竞争力，不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强，降低组织决策的效率和水平。
2.3 授权制度执行不彻底，无法为公司提供人才储备，造成公司管理人员缺乏后备力量。
3 财务风险3.1 授权体系不合理，造成公司工作效率低下，管理成本增大，危害企业财务目标的实现。
4 合规风险4.1 授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定，受到处罚。
三、业务流程步骤与控制点1 授权体系的建立及批准1.1 公司成立以公司董事长任组长的授权管理领导小组，小组下设办公室，与综合管理部合署办公，综合管理部负责人任办公室主任，负责日常工作。
1.2 授权管理领导小组负责公司授权体系的规划、建设、调整，授权管理领导小组直接向董事会负责。
信贷业务分级授权管理操作流程
信贷业务分级授权管理操作流程为进一步明确信贷业务分级授权管理操作流程，规范分级授权管理下的信贷行为，根据********的规定，特对有关信贷业务操作流程进行明确规范。
本操作流程是因联社信贷业务实行分级授权管理而制定。
一、分级授权管理下营业部、分社的信贷业务操作流程（一）权限范围内信贷业务办理流程1、组织结构及人员安排。
根据信用社现行信贷管理的有关规定，成立相应的审贷小组（三人以上奇数），分社（含营业部，下同）主任任小组组长，组长享有一票否决权，但不享有一票同意权，在贷款调查金额范围内可以减少额度，但不能增加额度。
在坚持岗位分离的情况下，明确具备一定专业业务素质的员工作为信贷业务的调查人（两人或两人以上）、审查人（两人或两人以上）。
各营业机构按照上述要求安排好相关人员，成立审贷小组报联社同意后实施。
2、信贷业务办理流程（见附表一）为提高工作质量和效率，充分展示我社信贷业务快速、方便的特点，贷款的各环节必须严格执行信用社的信贷管理有关规定，对不符合条件的贷款要及时通知客户，对符合我社贷款条件的贷款申请要及时进入贷款操作流程。
操作各环节时间限制：个人客户信贷业务调查时间为*个工作日内，审查时间为*个工作日，审批时间为*个工作日；法人客户信贷业务调查时间为*个工作日，审查时间为*个工作日，审批时间为1个工作日。
3、审贷小组工作职责。
审贷小组成立后，应制定相应的工作纪律，建立定期信贷例会制度（学习信贷制度、分析本社信贷资产质量，安排信贷工作等）、定期审贷制度，在此基础上形成信贷例会会议记录和审贷会议记录作为信贷工作与信贷决策的依据。
（二）超权限信贷业务办理流程1、超权限信贷业务办理流程（业务发展部权限内）（见附表二）2、超权限信贷业务办理流程（联社权限内）（见附表三）3、档案管理：营业部、分社权限范围内审批的贷款由本部或本社按照信贷档案管理的有关规定自行装订档案，管理档案。
超权限的信贷业务资料一式两份，贷款管理责任人负责按照信贷档案管理的要求，将信贷档案装订成册，在贷款发放后*个工作日内移交一份给业务发展部管理，业务发展部建立信贷档案交接管理台帐，信贷档案移交时，交接责任人双方在管理台帐上签字移交，一份信贷资料由分社自行留档保管。
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业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
1授权体系的建立及批准
1规范公司授
公司授权管理机制
1.1公司成立以公司董事长任组
权管理运作机
不健全，岀现授权
长的授权管理领导小组，小组下
制，提高公司
混乱、重复授权、
设办公室，与人事部合署办公，
运作效率，保
授权过度、授权失
人事部负责人任办公室主任，负
162逐级授权原则，公司内部的 授权，应从最高层组织开始，自 上而下地逐级授权，直至最低层 组织，不能越级授权。
163职权明确原则，公司各个组 织层次的职权，包括已授岀去和 未授岀去的职权，都必须非常明 确，最好采用书面形式公布于众。
164职权与职责相对称原则，职 权是执行任务的权力，职责则是 完成任务的义务，两者必须相称。 行使职权的同时就应当负有相应 的职责。
授权管理领导小组直接向董事会
小组工作
工，增强团队
授权过度、授权失
负责。
情况
合力。
控等情况，造成公
司运作不正常，阻
碍公司战略目标和
经营目标的实现，
损害投资者利益。
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
3采用合理的
授权体系过于保
1.3授权管理领导小组的责任是
授权增强公司
守，不能有效激励
损害投资者利益。
6授权体系的
1.5.1公司的授权体系必须与公司
建立、执行必
的战略发展始终保持完美匹配。
须符合国家法
律、法规和公
司内部规章制
度。（风险4.1）
1.5.2公司的授权体系必须在适
应公司发展的范围内进行调整，
调整必须应适度进行，调整的方
向应和企业的战略发展需要相呼
应，适应公司的营运状况，以充
建立全公司有效的授权体系，目
Байду номын сангаас竞争力，不断
公司员工，增强团
标是做到人尽其才，减少资源浪
创新和增强企
队合力。
费，在让员工承担起责任的同时，
业的灵活性，
又可以有效激励员工，既能培养
增强组织决策
员工，又可以让员工拥有成就感。
的效率和水
平。
4授权体系能
公司授权管理机制
1.4授权管理领导小组根据公司
检查公司
保证公司人才
不健全，岀现授权
中长期发展规划和公司管理现
授权体系
储备，有利于
混乱、重复授权、
状，对公司各部门、各岗位进行
建设框架
人才梯队建
授权过度、授权失
调查研究，提岀行之有效的公司
设。
控等情况，造成公
授权体系建设框架。
司运作不正常，阻
碍公司战略目标和
经营目标的实现，
损害投资者利益。
5授权体系的
公司授权管理机制
1.5公司应该根据不同发展阶段
初稿，报总经理审查。
1.7.1授权体系建立初稿至少应 包括目前公司授权概况、存在的 问题和不足、调查中收集到的意 见和建议、体系的建立对公司发 展的影响、体系框架建议、体系 风险分析等。
1.7.2授权体系调整初稿至少应 包括目前公司授权体系概况、运 转情况及暴露岀的问题、调查中 收集到的意见和建议、体系对公 司发展的影响、对体系的调整建 议、调整风险分析等。
检查授权
造成公司工作效率
批准的授权体系建立（调整）方
体系建立
低下，管理成本增
案为依据具体负责公司授权体系
分发挥整体和个人的优势，获得
更多的收益。
授权体系不合理，
1.6授权体系的建立应遵循的原
检查授权
造成公司工作效率
则有：
体系的建
低下，管理成本增
立是否遵
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
大，危害企业财务
目标的实现。
循原则
1.6.1统一指挥原则，在授权过程 中，要坚持一人只对一人负责、 一人向一人汇报工作的原则，不 能多头领导，以免使下级无所适 从，造成指挥的混乱。
检查授权
建立，能有效
不健全，岀现授权
的战略需求，来调整公司的授权
体系是否
提高公司工作
混乱、重复授权、
体系。
适合公司
效率，降低运
授权过度、授权失
发展
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
行成本，为更
控等情况，造成公
好的实现企业
司运作不正常，阻
财务目标提供
碍公司战略目标和
保障。
经营目标的实现，
授权体系不合理，
1.9董事会召集公司相关人员，必
检查董事
造成公司工作效率
要时外聘专业人员对初稿进行评
会对评审
低下，管理成本增
审，评审过程中授权管理领导小
后的初稿
大，危害企业财务
组全体人员参加，根据评审意见
予以审议
目标的实现。
进行修改，董事会对评审后的初 稿予以审议。
的意见
授权体系不合理，
1.10授权管理领导小组以董事会
授权不当或授权手 段、方式不合理， 造成公司损失，将 削弱公司竞争力，
1.8总经理对初稿进行审定，提岀 修订意见由授权管理领导小组修 订，总经理对修订后初稿签署审 核意见，报董事会审议。
检查修订
后的初稿
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
不利于企业不断创 新发展和企业灵活 性的增强，降低组 织决策的效率和水 平。
证公司战略目
控等情况，造成公
责日常工作。
标和经营目标
司运作不正常，阻
的实现，维护
碍公司战略目标和
公司整体形象
经营目标的实现，
和投资者利
损害投资者利益。
益。
2保证授权体
公司授权管理机制
1.2授权管理领导小组负责公司
检查授权
系规范，能有
不健全，岀现授权
授权体系的规划、建设、调整，
管理领导
效激励公司员
混乱、重复授权、
165例外处理原则，在一般情况
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
下依据已有的规定由各级组织行 使自己的职权和履行自己的职 责。但是，在例外的特殊情况下， 可由上级来处理意外出现的问 题。这样，既能保持稳定性的正 常管理工作，又能应付特殊性的 例外管理工作。
166职权绝对性原则，公司内部 的上级组织职权授给下级之后， 并不减轻上级组织的责任。没有 一个上级人员能够因为授权给下 级人员而就对上级组织不承担责 任。上级人员对下级人员的行为 是负责任的。这种责任的绝对性， 就要求遵循职权绝对性原则。上 级虽然授权给下级，但又保留着 收回授权的权利。
授权不当或授权手 段、方式不合理， 造成公司损失，将 削弱公司竞争力，
1.7根据公司的发展情况，至少每 五年授权管理领导小组应在调查 研究的基础上，遵循以上原则， 拟订公司授权体系建立（调整）
检查公司 授权体系 建立（调 整）初稿
业务目标
业务风险
控制点
监督检查
不相容职 务/岗位
授权及 要求
不利于企业不断创 新发展和企业灵活 性的增强，降低组 织决策的效率和水 平。