绩效考核的“四六三五”原则

绩效考核的“四六三五”原则本文内容针对的是成长型企业，何为成长型企业？就是那些具有了一定的规模、核心业务比较突出、管理基础比较扎实、发展潜力比较明显的中型企业。

那么，成长型企业的绩效考核应该如何进行？又如何保证绩效考核落地？根据木子斫多年的民企管理实践，今天就谈谈绩效考核的问题，本文针对的是流程型化工类企业，其他类型企业可做参考。

一、必须首先解决四个认识问题对绩效考核的认识，可以从四个方面来理解：一是绩效考核与绩效管理的区别，二是绩效考核认识存在的五大误区，三是绩效考核的必要性和重要性，四是对绩效考核怎么来定位。

1、绩效考核五大认识误区对于绩效考核的认识问题，最近又做了一些深入思考，提炼归纳了绩效考核的五大认识误区，即：战略论、万能论、无用论、祸害论、罚款论。

第一个误区：战略论。

现在有些人认为，绩效考核是企业的战略问题，要上升到企业战略层面来对待，否则绩效考核难以成功。

有些培训机构开设的培训课程叫“战略绩效管理”，还有的叫“全面战略绩效管理”。

战略是什么？战略是方向，是企业要往哪儿去！为什么非要把绩效考核和战略扯到一起去？如果说绩效考核上乘战略、下接薪酬，这样的说法倒可以理解。

本人不赞成把一项专业管理动不动就上升到企业战略层面的做法。

第二个误区：万能论。

有人认为，绩效考核是万能的，只要建立了绩效考核，企业的业务提升就有了保证，企业的管理水平就会全面提升，企业的所有问题也都可以通过绩效考核来解决。

反映在绩效考核的实施上，就是把考核方案搞的过于复杂，把不属于绩效的内容，都列入了绩效考核。

第三个误区：无用论。

有些企业认为，绩效考核没什么用处，考核不考核都一样，不考核还好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立绩效考核呢？现实中这样的企业还是不少的，即使有考核，也不是绩效考核，仅仅是对劳动纪律、工作纪律的考核，而这些并不属于绩效考核的范畴。

第四个误区：祸害论。

最典型的一个说法，就是“绩效主义害死了索尼”，这是当前最具有代表性的观点，意思是说，索尼只所以衰落，就是因为推行绩效考核，否则，索尼不会完蛋。

还有一个声音，美国GE也放弃绩效考核了。

这样的声音在网络上流传很广，使得一些管理者对绩效考核产生了怀疑。

第五个误区：罚款论。

这种声音，在很多企业普遍存在，尤其是企业的基层员工，甚至包括企业的中下层的管理者，也有这样的认识。

他们认为，绩效考核就是为了想法设法克扣员工工资，是企业罚款的工具，是惩罚基层员工的手段。

上述的五大认识误区，“战略论”一般来自培训机构，有些并非培训师的初衷，而是培训机构为推销课程找的一个卖点；“万能论”往往来自于人力资源工作者，是为突出绩效考核重要性的一个说辞；“无用论”更多来自企业非人力资源部门，是为了摆脱考核的约束；“祸害论”应该来自一些媒体的声音，他们对绩效考核并没有多少了解；“罚款论”主要来自企业基层的一些员工，是他们对绩效考核抵触情绪的反映。

2、绩效考核与绩效管理绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。

何为绩效考核？绩效考核是企业的一个管理手段，是对企业经营业绩或管理成效的考核，考核的结果与奖惩直接挂钩。

何为绩效管理？绩效管理是企业的一项管理原则，企业的各项经营管理活动，企业的各个部门、各个业务单元，都必须坚持绩效导向这一原则。

不要把绩效管理与绩效考核纠缠在一起，概念的混淆，导致认识上的偏差和思想上的混乱；思想上的混乱，导致绩效考核实施难以落地。

人大教授包政先生说：我们不能用理论去判断实践的对错，理论不是检验实践的标准，更不是预测未来的依据。

因此，我们对管理理论的理解不能教条主义，清晰地界定绩效管理和绩效考核的含义，能够帮助我们更好地推行绩效考核。

在企业内部，一定要把绩效考核和绩效管理区分清楚，绩效考核是手段，绩效管理是原则，要多谈绩效考核，少谈或不谈绩效管理。

在你的文件中，在你的方案里，在你的会议讲话里，不要一会绩效考核，一会绩效管理，你不要期望其他部门都会把绩效考核和绩效管理这两个概念搞得那么明白，那么清楚，那样你真的会把大家的思想搞乱，绝对不利于绩效考核的推行。

3、绩效考核有没有必要对绩效考核认识上的五大误区，或多或少地影响了企业绩效考核的推行。

那么，绩效考核到底有没有必要呢？回答是肯定的，绩效考核不仅要搞，而且还必须搞好。

企业的价值体系包括三方面的问题：一是价值创造，二是价值评价，三是价值分配。

怎么来实现价值分配的公平公正？没有其他更好的办法，只能通过科学合理的价值评价，而价值评价的最好手段，也就是绩效考核。

绩效考核产生于上世纪七十年代的西方。

八十年代中期，国内企业有了奖金制度，从那时起，企业逐步建立考核制度。

九十年代开始，国内在机关和企事业单位推行“德能勤绩”的考核制度，主要是对干部的考核评价，不同于现代意义上的绩效考核。

大概九十年代开始，国内的企业开始推行经济责任制考核，这个考核应该是绩效考核的雏形，真正的绩效考核的引入及推广，应该是九十年代末期。

从这个时候开始，很多企业推行目标管理，并由此诞生了绩效考核。

所以，我们说绩效考核的直接理论基础，是目标管理理论和管理控制理论。

从现在情况来看，因为存在上述绩效考核认识的五大误区，绩效考核在企业实施的情况也是千差万别。

那么，成长型企业为什么有必要尽快建立绩效考核制度呢？木子斫认为，主要原因就是规范管理和业务发展的需要。

从某种意义上来讲，考核是有效管理的重要手段，没有考核，管理就很难到位。

作为成长型企业而言，经历了初创期，进入了成长期，业务有了发展，但管理可能成为自己的短板，很有必要通过考核，实现由粗放管理向精细管理的转变。

成长型企业目前面临四大压力：一是安全生产的压力，二是安全环保的压力，三是资金的压力，四是人才的压力。

同时还存在四大问题：一是制度不完善的问题，二是管理粗放的问题，三是创新能力差的问题，四是考核不到位的问题。

这四大压力和四大问题，在成长型企业具有一定的普遍性。

在这样的外部形势和内部问题面前，成长型企业真的到了应该重视管理的时候了。

要重视管理，就应该重视考核，就应该把绩效考核建立起来。

4、绩效考核的定位问题应该如何定位绩效考核？有两层意思：一是绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？第一点，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该纳入绩效考核的范围。

属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。

第二点，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。

对于这些说法，都没有什么问题，但木子斫觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。

从薪酬分配这个角度出发，可以有两个设问：一是除了运用考核这个手段之外，还有没有比考核更好的手段？二是绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的现实意义又在哪里？这里看看两位著名的企业家是怎么说的。

华为任正非认为：企业有两件大事，一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。

他还认为，有时分钱比赚钱还要难。

阿里巴巴的马云认为：企业留不住人才有两个原因，一是钱没给到位，二是伤了人家的心。

要把钱分好，就不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，木子斫认为就是绩效考核。

要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，而是主要体现在内部分配的合理与公正，要做到这一点，也必须通过绩效考核来实现。

所以木子斫认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。

能把钱分好，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜，这就达到了绩效考核的目的。

绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计。

否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位出现了问题。

二、必须坚持并做好六大步骤根据自己多年的具体实践，木子斫把绩效考核过程分为六大步骤。

1、搞好定岗定编为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核有密切的关系。

定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡；二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数；三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。

现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。

笔者公司的定岗定编也已经进行多年，这两年虽然没有下达文件，但每年年初都会进行核定，并根据生产实际随时进行修订。

2、搞好薪酬设计前面说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。

要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。

薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式问题。

对薪酬结构的问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。

固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与绩效考核结果挂钩。

固定部分和浮动部分的占比，因行业差别很大，必须根据企业实际来确定。

对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。

二是计件工资制，对应生产系统人员。

三是提成工资制，对应销售系统人员。

3、制定考核方案绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让管理者清楚，还要让基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。

年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。

绩效考核方案应包括以下内容：一是考核基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。

另外，还需要明确考核周期和考核指标调整的原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。

考核方案应该做到既简单又系统，简单就是方案简单明了，具有可操作性，不至于投入过多的人力去操作；系统就是体现公司意志，兼顾各方利益，不仅考虑当前，也要着眼未来，刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。

4、确定考核指标根据考核方案，确定考核指标。

考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。

要定量指标，不要定性指标。

从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为四类：一是经济效益考核指标；二是生产系统考核指标；三是职能部门考核指标；四是特殊项目考核指标。