公司项目管理规范
规范项目制管理制度
规范项目制管理制度第一章总则第一条为规范项目管理工作，提高项目管理水平和效率，保证项目目标的实现，制定本制度。
第二条本制度适用于本单位负责实施的各类项目管理工作。
第三条项目管理应坚持“目标导向、创新驱动、规范管理、效果评估”的原则，实行全过程、全方位、全员参与的管理，形成统筹谋划、综合协同、强强联合的管理体系。
第四条项目应具有明确的目标和任务，明确项目的主要内容、项目的承担单位、项目的实施时间和实施地点等，提出项目的可行性研究报告，并经过合法程序审批。
第五条项目管理人员应具备相关专业知识和管理技能，严格遵守管理规范，做到廉洁奉公、公正公平、诚信守约。
第六条项目管理人员应积极参加相关培训和考核，不断提升自身综合素质和专业能力。
第七条本单位应建立健全完善的项目管理机构、管理流程和管理制度，建立健全项目管理档案和数据管理系统，确保项目管理工作的有序进行。
第八条项目管理应遵循质量第一、安全第一、效益第一的原则，做到全面监控、全过程监管、全方位评估，确保项目顺利实施。
第二章项目管理机构第九条本单位应设立专门的项目管理办公室或机构，负责组织协调相关项目管理工作。
第十条项目管理办公室或机构由主管领导负责，设定负责人和专职工作人员，保障项目管理工作的稳定进行。
第十一条项目管理办公室或机构应建立明确的职责分工和工作流程，确保各项工作有序进行。
第十二条项目管理办公室或机构应加强与相关部门的沟通和协作，形成合力合作的工作格局。
第十三条项目管理办公室或机构应建立健全的绩效考核和奖惩机制，激励项目管理人员积极工作。
第三章项目管理流程第十四条项目管理应遵循“谋划立项、计划实施、执行监督、评估总结”的全过程管理模式，确保项目目标的实现。
第十五条项目管理应按照主管部门的要求和程序，做好项目的可行性研究、项目的评估审批和项目的实施计划，确保项目的合法合规。
第十六条项目管理要加强对项目进度、项目成本和项目质量的控制，及时调整措施和方案，确保项目的顺利进行。
项目规范管理制度
项目规范管理制度项目规范管理制度1为规范项目部职工行为，保证施工生产的顺利进行，现结合实际情况，特制定本规章制度：一、行为规范考核1、维护本项目部利益，热爱本职工作，遵守项目管理制度，牢固树立主人翁意识。
2、遵守下级服从上级的原则，项目部人员必须服从项目负责人的统一领导和分工安排。
3、爱护集体财产，损失或遗失照价赔偿。
严禁盗窃集体财物，发现以一罚十，情节严重的移交司法部门处理。
4、由于工作失误造成材料报废或消耗超标、以及经济损失等由责任人全额赔偿。
5、生产场地、机械设备及宿舍区必须定期整理，保持整洁、文明、卫生的工作环境。
二、劳动纪律考核1、严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。
2、上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。
3、特殊情况不得在外留宿，发现一次，除在项目部通报外，扣除当月奖金。
4、保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除半天考勤。
5、项目部人员不得酗酒打架，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。
6、项目部物资、财务等重要岗位责任人员不得接受供料方和下属施工队的宴请，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除当月奖金，情节严重的上报上级党委。
三、安全生产(文明施工)考核1、严格按照操作规程施工，遵守“进场须知”等各项规章制度，增强自我防范意识和自我保护意识，杜绝违章作业。
2、项目部人员一律统一佩带安全帽、工作服，挂牌上岗，持证作业。
3、不准在营区内私拉乱接电线，不准在宿舍内接电炉子等易引起火灾的电器等。
正常的接线应由电工统一安排。
4、项目部人员如发现不安全因素就及时反映，及时清除，并有责任劝阻、制止其他人员的违章作业。
5、不准下河洗澡、到老百姓的池塘吊鱼，发现一次罚款100元。
四、考勤、请假考核1、严格执行请假制度，请假应有正当理由，并按手续提前出具书面报告，经批准后方可离岗。
公司研发项目管理规范
公司研发项目管理规范项目管理规范为了保证公司重点工作的落实和有效支持公司年度目标的达成，建立适用于矩阵式管理的人员评价机制，提高员工工作推进的职业化素养及技能，特制定本项目管理规范。
一、目的本规范的目的是规范专项项目的管理，确保周期超过1个月，涉及面广，协调量大，有较大项目风险的重点工作得到有效的推进和落实，同时建立适用于矩阵式管理的人员评价机制，提高员工工作推进的职业化素养及技能。
二、范围本规范适用于公司下达的年/季度重点工作、重点订单、各部门根据需要上报的重点工作或工作总结中发现的需进一步优化及推动解决的事项等。
三、职责一）项目组1、项目组长项目组长负责确定项目范围，制定明确的项目目标及评价标准，选择合适的小组成员，制定项目推进计划，并明确小组成员职责及任务输出要求。
同时，项目组长负责组织项目启动，协调资源，按计划及时完成项目立项、过程监控、结果评价等过程，并对项目管理等进行经验总结。
最后，项目组长负责组织项目阶段评审，保证项目有效完成和关闭。
2、项目组成员项目组成员积极参与工作计划的制定和实施，明确负责的任务目标，按时完成项目组长分派的任务，保证任务输出的质量，积极参加项目会议、培训和研讨，及时反映项目推进中出现问题，并提出改进建议。
同时，协助项目组长协调资源，保证项目进度，并协助项目组长总结项目管理经验及教训。
二）评审组1、评审组负责项目立项评审，保证项目目标、范围、计划制定合理，小组成员选择得当，项目目标可实现。
2、评审组负责项目结果的评价，包括项目组织、管理及项目输出质量等方面的评价。
评审组成员主要包括设计工程师、生产部、工程部、品质部、工艺工程师、结构工程师、总工程师及项目成果直接获益或使用者。
四、专项项目管理一）立项管理在项目立项之初对项目成立的目的、范围、预期达到的目标、验收标准、项目计划、资源投入及风险等作足够的考虑和评估，确保项目成立的必要性，项目资源投入有保障，项目计划切实可行，项目目标可实现。
公司内部项目管理规范
公司内部项目管理规范一、概述公司内部项目管理规范是为了提高公司项目的管理效率、确保项目顺利进行和达到预期目标而制定的一系列规范和流程。
本文将介绍公司内部项目管理的相关规定和步骤，希望能够为项目管理人员提供指导，并使项目能够按时按质完成。
二、项目立项阶段1. 项目立项依据项目立项应基于公司的战略规划和市场需求，由相关部门提出并征求公司领导的批准。
2. 项目定义项目定义包括项目目标、范围、关键指标、风险评估、资源需求等。
项目定义应充分考虑市场需求、技术可行性和资源限制等因素。
3. 项目章程项目章程是项目管理的依据，包括项目的问题描述、目标、范围、时间计划、资源需求、风险评估等要素，并由项目发起人、项目经理及相关部门负责人签署。
三、项目执行阶段1. 项目组成员的确定和分工项目经理应根据项目需求和成员的专业能力，确定项目组成员，并明确各成员的职责和任务。
2. 项目计划制定项目经理应与项目团队共同制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、资源分配、风险管理和变更控制等。
3. 项目沟通与协调项目经理应保持与项目团队、相关部门和利益相关方的良好沟通，并及时解决项目中的问题和冲突。
4. 项目进度控制项目经理应及时跟踪项目进度，并进行必要的调整和优化，确保项目按时完成。
5. 项目风险管理项目经理应对项目可能出现的风险进行评估和管理，采取相应的措施降低风险对项目的影响。
四、项目收尾阶段1. 项目验收项目完成后，应进行项目验收。
验收标准应与项目章程中的目标和指标一致，并由相关部门负责人进行验收。
2. 项目总结与优化项目经理应与项目团队进行项目总结和经验分享，并提出项目优化和改进的建议。
3. 项目归档项目文档、合同和相关资料应进行归档，以备将来参考和查询。
五、项目管理工具为了提高项目管理的效率和准确性，可以使用一些项目管理工具，如Gantt图、里程碑计划表、问题跟踪表等，以辅助项目经理进行项目的计划、跟踪和控制。
六、项目管理的监督与评估公司应建立监督和评估机制，对项目管理的执行情况进行跟踪和评估，并及时发现和解决问题，以保证项目的质量和进度。
公司项目管理制度规范
公司项目管理制度规范一、项目管理制度的目的和依据项目管理制度的目的是为了规范和优化公司内部项目的管理流程，提高项目的执行效率和质量，确保项目能够按时、按质量、按成本完成，并有效推动公司的整体经营目标的实现。
项目管理制度的依据主要包括公司法律法规、公司章程、公司战略规划以及项目管理领域的国际标准和最佳实践等。
制度的制定应综合考虑国内外项目管理相关法律法规的要求，灵活运用国际标准和最佳实践，结合公司实际情况，制定出适合公司的项目管理制度。
二、项目管理组织结构和职责1.项目管理委员会（PMC）项目管理委员会是公司最高项目决策机构，由公司高层管理人员组成，负责对项目进行审批，决定项目的投资和优先级，确保项目与公司战略规划的衔接。
2.项目管理办公室（PMO）项目管理办公室负责制定项目管理流程和制度，提供项目管理培训和指导，协调各个部门和项目经理之间的工作，对项目执行情况进行监控和评估，并向项目管理委员会提供相关决策支持。
3.项目经理和项目团队项目经理是项目执行的责任人，负责项目的计划、组织、协调和控制。
项目团队由相关部门人员组成，负责项目的实施和交付。
三、项目立项和审批程序1.项目立项申请项目立项申请应包括项目的背景、目标和预期成果，项目的可行性分析和风险评估，项目的投资和预算，项目的实施计划和资源需求等内容。
2.项目立项审批程序项目立项审批程序包括项目申报、评审、讨论和决策等环节。
项目申报由项目经理提出，由相关部门进行评审和讨论，最终由项目管理委员会决策是否立项。
四、项目计划和执行1.项目计划编制项目计划应包括项目的目标、范围、进度、质量、成本和风险等内容。
项目经理应按照项目管理流程和制度要求，制定详细的项目计划和工作分解结构，明确项目的各个阶段和任务，制定合理的项目进度和资源安排。
2.项目执行和控制项目执行阶段应按照项目计划进行进度监控、质量控制和成本控制。
项目经理应协调和管理项目团队，及时解决项目中出现的问题和风险，确保项目按时、按质量、按成本完成。
项目部管理制度规范
项目部管理制度规范在日新月异的现代社会中,我们可以接触到制度的地方越来越多,好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。
什么样的制度才是有效的呢?下面是由作者给大家带来的项目部管理制度规范7篇，让我们一起来看看！项目部管理制度规范篇11、项目部应对进场人员进行全员安全培训和安全教育，每周应有一次安全例会，做到安全教育警钟长鸣。
2、进入施工现场必须戴安全帽，不戴安全帽每人罚款50元，现场5人以上不戴安全帽，对项目部加罚500元;高空作业(2米以上)必须系安全带，违者每人罚款50元，责任主管部门未提供安全带的，对责任主管部门加罚300元。
3、参加施工人员，严禁酒后作业，如有违者每发现一次罚款100元。
4、电工、焊工、架子工、机械工及场区内机动车辆司机等特殊工种必须持证操作，违者罚款50元/人次。
5、严禁穿拖鞋、高跟鞋等进入施工现场，违者罚款50元。
6、临时施工用电，应在电源总开关处设触电保护器或漏电开关，电气设备金属外壳必须有可靠的接零或接地装置，如发现有一项不符合用电要求的，每项罚款100元;现场架空线路对地距离不低于3米，不允许将电线绑在钢脚手架上，违者罚款100元。
7、电线、电缆等必须由专职值班电工装设，不允许私拉乱扯;必须使用符合规定的保险丝，禁止用钢丝、铝丝代替保险丝，违者罚款50元。
8、使用移动电气设备，操作者必须戴绝缘手套，穿胶底鞋，必要时应有辅助拖线，否则罚款50元。
9、严禁乘坐卷扬机吊盘或吊蓝上、下人，违者对操作者和乘坐者各罚款100元。
10、木工、机械转动部分必须有防护罩，圆盘机上有防护罩壳，平刨必须有护手装置，否则罚款50元。
11、禁止高空向下抛扔任何物品，否则罚款200元，如出现事故，并追究责任人的一切经济责任和法律责任。
12、禁止施工工地烧电炉或烧木材，发现一次罚款100元。
13、建筑物的出入口应搭设长3~6米宽于出入口通道两侧各1米的双层防护棚，层间距不小于500mm,非出入口处及通道两侧应严密封闭;卷扬机、搅拌机必须设防雨、防砸的操作棚;现场施工机械必须悬挂安全操作规程。
项目管理规范
第7条会议通知
根据会议要求，文控或者项目负责人拟订会议通知单，以邮件或电话方式做好会议通知工作，出席会议的重要人员应通过电话、当面通知等方式确认，并做好相应安排。
第8条会场准备
文控或者项目负责人要准备好会议场所、会议文件或资料，并进行会场布置、电脑/投影仪/音响等调试。
第9条与会人员准备工作
2.沟通管理：项目小组成员之间，跨部门之间，上级与下级，下级与上级沟通方式与问题解决方案。
3.范围管理：制定项目意向书/需求表，说明项目的范围。
4.时间管理：制定项目的时间计划，进度跟进。
5.成本管理：制定费用预算，对比实际开发成本和预估成本之间差异。
6.质量管理：制定项目质量计划，既要保证产品品质，又要保证项目完成品质。
与会人员在收到会议通知后，应认真准备提案纲要等，配合主持人，确保会议达到预期效果。
第10条会议变更
已列入会议计划的会议，如需改期，或遇到特殊情况需要安排其他会议时，文控或者项目负责人需提前一天发出通知。
第4章会议过程管理
第11条会议签到
（1）与会人员应在会议工作人员准备好的签到表上签署自己的姓名。若是涉外会议，联系簿上应列有姓名、职务、所属企业及所在部门等内容。
第2章收文管理
第4条项目组收到上级或其他部门的文件时，统一由文控登记，并送项目部长签署处理意见。
第5条文控按项目部长签署的处理意见，于当日分别送有关人员查阅，并做好传递登记工作。
第6条对上级催办的文件和项目组领导批示限期办理的文件，由文控做好催办工作，并由经办人和有关领导签字后按要求及时上报。
第7条负责文件收发的办事员对自己经手处理的公文应遵循“事事有下文、件件有落实、催办有结果、转办需及时”的原则。
公司集团项目工程建设管理办法
公司集团项目工程建设管理办法第一章总则第一条目的为了规范公司集团项目工程建设管理，提高工程建设质量、安全、进度和投资效益，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司集团所有新建、扩建、改建、迁建、技术改造和维修工程项目。
第三条管理原则1. 依法依规：严格遵守国家法律法规、行业标准、公司规定。
2. 质量第一：确保工程建设质量，满足生产工艺需求。
3. 安全至上：加强安全生产管理，预防事故发生。
4. 进度控制：合理制定工期计划，确保工程按期完成。
5. 投资控制：优化设计方案，合理控制工程投资。
第二章组织管理第四条组织架构建立以项目经理为核心的项目管理团队，包括工程技术、质量安全、财务成本、采购物流等相关部门。
第五条职责分工1. 项目经理：负责项目整体策划、组织、协调、监督和评价。
2. 工程技术部门：负责工程设计、施工技术、工程验收等工作。
3. 质量安全部门：负责工程质量、安全生产、环境保护等工作。
4. 财务成本部门：负责项目预算、成本控制、资金筹措等工作。
5. 采购物流部门：负责工程材料、设备采购和物流协调等工作。
第三章工程前期第六条项目策划1. 开展项目可行性研究，编制可行性研究报告。
2. 进行项目前期审批，取得相关许可和批准文件。
3. 明确项目目标、规模、投资、工期等要素。
第七条工程设计1. 编制工程设计方案，开展设计审查。
2. 设计应符合国家法规、行业标准和公司要求。
3. 设计变更应严格审批，确保工程质量、安全、进度和投资控制。
第四章工程施工第八条施工组织1. 编制施工组织设计，明确施工方案、施工进度、质量安全等措施。
2. 施工单位应具备相应资质，施工人员应持证上岗。
3. 施工现场应建立健全安全生产管理制度，确保施工现场安全。
第九条施工质量控制1. 施工过程中，严格执行工程设计要求、施工标准和验收规范。
2. 开展施工过程质量检查，确保工程质量符合规定。
3. 工程验收合格后，办理竣工验收手续。
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第一课的内容
项目 管理 过程
产品概念 立项管理
产品定义 项目规划
产品开发
产品测试 客户验收 产品维护
项目监控 风险管理 需求管理
结项管理
项 目 研 发 过 程
机构支 撑过程
需求开发 技术预研 系统设计 实现与测试
系统测试
Beta 测试 客户验收
配置管理 质量保证 外包与采购管理开发周期小于18人月（事业 部），24人月（研发中心）无需跨部门 协作。
小项目立项过程：
1.立项管理
1.立项管理
• 输出文档：
– 《立项调查报告》-- 选择 – 《立项可行性分析报告》-- 选择 – 《立项建议书》-- 必要 – 《内部立项评审报告》-- 选择
1.立项管理
• 大项目立项过程（一）：
关于规范
• 规范目的：
–通过过程，而不是某个人或某种技术，来保 证软件项目的成功是一个软件开发机构能够 长期稳定发展的根本，也是本文的目的所在。
• 参考资料：
– ISO 9000、CMM公（C司apab项ility目Ma管turi理ty 规范 （一） Model）、CMMI（Capability Maturity Model
2.项目规划
2.4 制定项目计划
目的：根据项目估计产生的数据，制定《项目计 划》。
角色与职责：项目规划小组所有人员共同制定 《项目计划》。
启动准则：项目估计已经完成。 输入：《立项建议书》和一些用户需求文档；
《项目估计表》。 输出：《项目计划》
附：《项目计划》模板
2.项目规划
2.4 制定项目计划
件 量 构 目 求 术 统 发 试 置 量 包购 训
工 保 领 经 分 预 设 小 小 管 保 管管 管
程 证 导 理 析 研 计 组 组 理 证 理理 理
过小
员人人
员 员 员员 员
程组
员员
组
立立结技配
项项项术置
建评评评控
议审审审制
小委委小委
客 产组 员 员 组 员
户品
会会
会
服维
务护
人人
员员
•在人员匮乏的情况下，可以一兼多职
– 内部评审专家组成员组成不做要求，即 可全部来自事业部内部。
–项目通过内部评审后，事业部技术负责 人向总工办提交立项评审申请。总工办 接受申请后通知技术委员会组织筹备项 目立项评审。
1.立项管理
• 大项目立项过程（二）：
–项目立项评审会由技术委员会主持，与会人 员由评审专家组，项目建议小组，会议记录 员组成。评审专家组一般由技术、市场人员 组成，必要时可有人力、投资、物流人员参 加。评审专家组需至少包含两名分别来自2 个不同的事业部的成员。材料需提前两天发 给评审委员，以便评审时能提有深度的问题。 评审会后又评审委员会主席撰写《立项评审 报告》。
1.立项管理
• 项目筹备：
–首先由机构领导参考立项建议小组和立项评 审委员会的意见任命项目经理，并协助项目 经理获得经费、人力资源、软件硬件资源。 然后由项目经理组建项目组，开始执行项目 研发和管理工作。
2.项目规划
2.1 目的 为项目的研发和管理工作制定合理的 行动纲领（即项目计划），以便所有 相关人员按照该计划有条不紊地开展 工作。
启动准则：机构领导已经批准立项；项目规划 小组已经成立。
输入：《立项建议书》和一些用户需求文档； 用于项目估计的一些经验数据。
输出：《项目估计表》
附：《项目估计表》模板 – 必要
2.项目规划
2.3 项目估计
主要步骤： 1) 估计项目范围：规划小组根据用户需求，分 解产品的功能。可用产品的WBS表示。 2) 估计产品规模：规划小组各成员根据WBS， 先独立估计，然后汇总，取均值，保证个人 估计差额小于10％。 3) 估计工作量：规划小组各成员独立估计，然 后汇总分析，取均值，保证个人估计差额小 于10％。 4) 估计成本：估计人力资源、软硬件资源、商 务活动等成本。
1. 立项管理
• 立项管理的目的是采纳符合公司获 取最大利益的立项建议，通过立项 管理使该建议成为正式的项目，杜 绝不适合公司获取利益的立项建议 被采纳，避免浪费公司的资源、资 金、时间。
1.立项管理
• 项目分类：
– 大项目：指开发周期大于18人月（事业 部），24人月（研发中心）或需跨部门 协作。
输出：修正后的《项目计划》，并附主管领 导的审批意见。
2.项目规划
2.6 项目计划变更控制
目的：修改原《项目计划》不合理之处；控 制《项目计划》的变更，防止发生混乱。
角色与职责：机构领导审批变更申请；项目 经理更新《项目计划》。
输出：《项目计划变更控制报告》；新的 《项目计划》。
附：《项目计划变更控制报告》模板
主要步骤： 1) 确定目标与范围 2) 确定过程模型 3) 制定人力资源计划 4) 制定软硬件资源计划 5) 制定财务计划 6) 分配任务并制定进度表 7) 确定下属计划
2.项目规划
2.5 审批项目计划
目的：主管领导审批《项目计划》，确保其 合理性，符合公司实际情况。
角色与职责：机构领导审批计划，如有不合 理之处，责成规划小组修正。
2.项目规划
2.2 规程划分及流程
规程划分：项目估计、制定项目计划、审批 项目计划、项目计划变更控制。
项目规划流程图：
2.项目规划
2.3 项目估计
目的：估计项目的范围、产品规模、工作量、 成本等，为制定《项目计划》提供依据。
角色与职责：项目规划小组由项目经理和核心 成员组成，所有人员共同参与项目估计。
Integration）、SPP（Simplified Parallel Process）、Software Engineering[Pressman]
项目运作过程中的角色
常设角色
临时角色
机构 过程 改进
项目 管理 过程
项目 研发 过程
机构 支撑 过程
软 质 机 项 需 技 系 开 测 配 质 外采 培
1.立项管理
• 大项目立项过程（三）；
– 如果项目通过立项评审，则事业部技术负 责人向总裁办提交立项评审申请。如果总 裁否决项目立项申请则项目终止。如总裁 批准项目立项则项目进入立项筹备，否则 项目终止。
–注：如项目由两个或两个以上事业部提 出，则在项目提出时需每个事业部负责人 同意才能继续，相应的项目建议小组组长 由相关事业部负责人协商后任命，所有相 关事业部都必须有项目建议小组成员。