六西格玛管理法简介
第9章六西格玛
2.测量阶段M
通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望 达到的目标，并对测量系统的有效性作出评价。 收集历史数据，进行流程的基础分析，确定当前流
程的能力，明确改进目标。
识别问题是偶发性（加强控制）还是频发性（存在 系统缺陷） 阶段 阶段 常用工具和技术 测量系统分析 流程分析 直方图
量，平均每年提高生产率12.3%、运作失误降99.7% 1996年通用电器GE开始应用,将其作为促进经营绩 效提高的四大发展战略之一；99年获益15亿，21世 纪达50亿。 六西格玛像一场山火，在GE熊熊 燃烧，以压倒一切的力量改变我 们做事的方方面面 杰克.韦尔奇
世界500强企业中有25％以上采用
对新产品和新业务流程进行开发设 计的DFSS(6设计方法的统称)
DMAIC是通过数据对流程分析，揭示关键的X,并寻
找最佳改进和控制方案的方法。每一个DMAIC过程 都遵循从“数据”到“信息”再到“知识”的科学 过程
六西格玛提供了一套较为 成熟的经营业绩效改进模式
组织有计划地实施六西格玛项目实现经济效益，推
最高领导层与执行领导
倡导者或领航员
大黑带（MBB）
黑带（BB）
绿带（GB）
六西格玛项目团队
关键角色的组织方式
执行领导/最高管 理层 六西格玛推进 委员会 负责六西格玛在企业中的部署 构建六西格玛管理基础 向最高管理层报告进展 负责实施中的沟通与协调 黑带BB 倡导者/领航员
（4）依据数据决策：强调使用支持决策的相关数 据并用它们来指导决策过程。
二、DMAIC方法简介
一个完整的六西格玛改进过程包括
定义阶段 D
测量阶段 M
分析阶段 A
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
(六西格玛管理)六西格玛简介
（六西格玛管理）六西格玛简介六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。
任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。
根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。
即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。
六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
六西格玛起源和发展？从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
六西格玛管理法的概述
六西格玛管理法的概述1. 引言六西格玛管理法（Six Sigma）是一种管理方法和质量控制工具，旨在提高组织的绩效和效率。
它通过减少缺陷和提高流程的稳定性，帮助组织提供更高质量的产品和服务。
六西格玛管理法最早由摩托罗拉公司于1980年代开发，如今已经在世界各个行业和组织中得到了广泛应用。
2. 六西格玛的核心理念六西格玛管理法的核心理念是通过减少流程变异来提高质量和效率。
它注重使用统计工具和技术来识别和解决问题，以改进组织的业务流程。
六西格玛方法论强调以下几个关键概念：2.1 流程稳定性流程稳定性是指一个流程的输出在一定时间内能够保持相对稳定的特性。
通过减少变异性，组织可以更加稳定和一致地提供产品和服务。
2.2 客户导向六西格玛强调客户导向，即将客户需求作为改进和评估的中心。
通过深入了解客户需求和期望，组织可以更好地满足客户的期望并提供增值的产品和服务。
2.3 数据驱动决策六西格玛方法鼓励使用数据和事实来做决策，而不是主观猜测或经验判断。
采集和分析数据可以帮助组织理解问题的本质和根本原因，并作出更准确的改进决策。
2.4 团队合作六西格玛强调团队合作和跨部门合作。
通过组织跨学科和跨功能的团队，可以充分利用各方的专业知识和经验，共同解决问题和推动改进。
3. 六西格玛方法论的步骤六西格玛方法论通常包括以下步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，团队明确定义项目的目标和范围，并确定关键的客户需求和业务流程。
此阶段的关键活动包括制定项目计划、建立团队和资源，以及明确项目的关键性能指标和目标。
在测量阶段，团队收集和分析数据，以了解当前业务流程的性能和问题。
这一阶段的关键活动包括确定核心的输入和输出变量，开展数据收集和测量，以及建立性能指标和度量。
3.3 分析阶段在分析阶段，团队分析数据以确定问题的根本原因，并找出改进和优化的机会。
这一阶段的关键活动包括使用统计工具和技术进行数据分析，并确定优化流程的关键因素。
3.4 改进阶段在改进阶段，团队开发并实施改进计划，以优化业务流程并解决问题。
6西格玛管理法
6西格玛管理法一、引言6西格玛管理法是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学，它通过减少过程变异并优化流程来实现产品和服务的零缺陷。
6西格玛管理法不仅关注产品和服务的质量，还强调对业务流程的优化和改进。
通过消除浪费、降低成本、提高生产效率和质量，6西格玛帮助组织实现卓越的经营绩效。
二、6西格玛的核心理念6西格玛的核心理念包括以下几个方面：1.关注客户需求：6西格玛将客户置于组织的核心位置，关注客户的需求和期望，并将其转化为产品和服务的质量要求。
2.追求卓越品质：6西格玛的目标是实现产品和服务的高质量，追求零缺陷，并确保每个过程都尽可能接近完美。
3.流程改进：6西格玛强调对业务流程进行持续改进，消除浪费，降低成本，并提高流程效率和可靠性。
4.数据分析与事实驱动：6西格玛注重使用数据和统计分析工具来指导决策，确保改进是基于实际数据的分析。
5.团队合作与创新：6西格玛鼓励跨部门团队合作和跨职能协作，推动组织创新和改进。
三、6西格玛的实施步骤实施6西格玛管理法通常包括以下几个步骤：1.定义：明确组织的目标和战略，确定关键业务过程和客户。
收集客户需求和反馈，设定改进项目和目标。
2.测量：通过收集数据和信息，对关键过程进行量化分析，识别问题并提出改进建议。
使用统计工具进行数据分析和建模。
3.分析：对数据进行分析，找出问题的根本原因，并确定影响质量的关键因素。
利用统计方法和其他分析工具来理解流程变异和性能。
4.改进：基于分析结果，制定改进措施和解决方案。
通过改进过程控制、优化设计、简化操作等方式减少变异和浪费。
5.控制：实施控制计划，确保改进的可持续性。
通过监控关键过程指标和设置控制限来维持过程的稳定性和可靠性。
6.推广与部署：在整个组织内推广6西格玛理念和方法，将其融入组织的文化和管理体系中。
培养员工的能力和意识，鼓励他们积极参与改进活动。
7.持续改进：定期评估改进项目的成果，并制定新的改进计划。
通过不断优化流程和提高质量，实现组织的长期成功。
六西格玛管理全
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所 有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用 过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小 组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量 控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之 后给予协助和监督。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。 无边界合作，也叫全面合作。
我们知道，企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率，但也会出现这种情况，即虽然企业内部各部门都很 努力，加班加点、挥汗如雨地工作，可是最终的结果可能不完美、不协调，其问题就出在有边界的分工上面。无 边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障，例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍，直奔最佳想法。 各部门只有从顾客利益而非部门利益出发，从顾客方便的角度来考虑问题，这样就容易目标一致，紧密协作，提 供完美的产品或服务。六西格玛管理就是要打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的 企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与 GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界企业的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为 主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质 管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产 品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六西格玛管理法
六西格玛管理法1. 简介六西格玛管理法（Six Sigma）是一种以提高质量、提高效率和降低变异性为目标的管理方法。
它于1986年由摩托罗拉公司首次实施，后来在全球范围内得到了广泛的应用。
六西格玛的目标是通过识别和消除过程中的缺陷，改进业务运作，并减少质量问题的发生。
2. 高六西格玛运作方式六西格玛管理法主要依托两种核心方法来改进管理过程：DMC和DMADV。
2.1 DMC方法DMC是六西格玛中最常用的改进过程方法，它包括以下五个步骤：2.1.1 Define（定义）在这一阶段，团队需要明确问题的范围和目标，以便确定改进方向和目标。
这一步应该对问题的性质和影响进行详细的分析，并确保团队对项目的目标和范围有一致的理解。
2.1.2 Measure（测量）测量阶段涉及数据的收集和分析，以了解当前过程的性能，并确定可能导致问题的根本原因。
团队需要开展数据收集、统计分析和历史数据比较等工作，以便更好地了解当前的过程水平。
2.1.3 Analyze（分析）在分析阶段，团队需要深入研究收集到的数据，并找出与问题相关的主要因素。
通过使用统计工具和技术，团队可以确定版本因素和过程步骤，使其对问题产生最大的影响。
这个阶段的重点是识别和验证引起问题的根本原因。
2.1.4 Improve（改进）在改进阶段，团队需要依据在分析阶段得出的结论，采取相应的行动来解决问题并提出改进方案。
改进的目标是最大程度地减少过程中的变异性，并提高过程的能力。
这一阶段可能需要实施若干个改进措施，并对其效果进行评估。
2.1.5 Control（控制）在控制阶段，团队需要确保改进效果的持续性并实现过程的稳定性。
团队应该建立一套有效的控制措施，通过周期性的数据收集和分析，确保过程仍然保持在设定的目标之内。
控制阶段还应该制定适当的风险管理策略，应对未预料到的情况。
2.2 DMADV方法DMADV是六西格玛中用于新产品或过程设计的方法，它包括以下五个步骤：2.2.1 Define（定义）在该阶段，团队需要明确项目的范围和目标，并确定驱动项目成功的关键因素。
六西格玛管理法
六西格玛管理法第一部分：概述六西格玛管理法是一种在生产和服务领域中广泛使用的一套方法论，它可以帮助组织不断改进过程，从而提高效率和质量，降低成本。
该方法论需要对管理流程进行全面的分析，以找出问题的根源，并采用科学的方法解决这些问题。
六西格玛管理法通过使用统计学方法和质量管理工具对生产和服务过程进行测量和控制，以防止缺陷的产生。
这使得组织可以提供符合客户要求的高品质产品和服务，并获得竞争优势。
在使用六西格玛管理法的过程中，组织员工需要接受系统的培训，以了解如何使用这种方法，从而帮助他们改善流程并降低质量成本。
组织还需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工积极参与，并对改进活动进行奖励和认可。
第二部分：六西格玛管理法的原理1. 关注客户需求和满意度六西格玛管理法的核心是关注客户需求和满意度。
组织需要了解客户的需求，以便提供高品质的产品和服务，并增加客户忠诚度。
2. 管理流程的变异六西格玛管理法的第二个原则是管理流程的变异。
大多数问题都来自流程的变异。
通过面对流程中的变异，组织可以减少缺陷，提高效率和质量，降低成本。
3. 使用数据和事实进行决策六西格玛管理法的第三个原则是使用数据和事实进行决策。
使用数据和事实可以帮助组织正确地识别问题的根本原因，并制定相应的解决方案，从而减少错误决策的风险。
4. 系统性的方法六西格玛管理法的第四个原则是系统性的方法。
六西格玛管理法不是一种单一方法，而是一套系统性的方法，它需要在整个组织中广泛应用。
5. 充分地利用数据和改进方法六西格玛管理法的第五个原则是充分地利用数据和改进方法。
组织需要采用统计学方法和质量管理工具来收集和分析数据，并使用这些数据制定和实施改进方案。
6. 持续改进六西格玛管理法的第六个原则是持续改进。
该方法论需要建立持续改进的文化，并不断追求卓越，奉行持续创新。
第三部分：六西格玛管理法的实施1. 识别问题在六西格玛管理法的实施过程中，首先需要识别问题和机遇。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
六西格玛管理法简介六西格玛的由来6σ管理法的概念在这里面涉及到几个概念,六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。
测量一个指定的过程偏离完美有多远。
六西格码的中心思想是,如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷,你便能有系统地分析出,怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
在六西格玛里,“流程”是一个很重要的概念。
举一个例子来说明。
一个人去银行开账户。
从他进银行开始,到结束办理开户叫一个“流程”。
而在这个流程里面还套着一个“流程”,即银行职员会协助你填写开户账单,然后她把这个单据拿给主管去审核,这是银行的一个标准的程序。
去银行开户的人是一线员工的“顾客”,这是当然的顾客,叫“外在的顾客”,而同时一线员工要把资料给主管审核,所以主管也是一定意义上的“顾客”,这叫“内在的顾客”。
工厂与这个案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顾客”。
另一个重要的概念是“规格”。
客户去银行办账户,时间是很宝贵的。
办账号需要多长时间就是客户的“规格”。
客户要求在15分钟内办完,15分钟就是这个客户的规格。
而如果银行一线职员要用十七八分钟才能做完,那么,这就叫做“缺陷”。
假如职员要在一张单上五个地方打字,有一个地方打错了,这就叫做一个“缺陷”,而整张纸叫一个单元。
“机会”,指的就是缺陷的机会,如果一张单据上有五个地方要打,那么这个单元的缺陷机会为五。
引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。
1)是以顾客为关注焦点的管理理念六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。
它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。
假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。
因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。
2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升3)注重数据和事实，使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学4)是一种以项目为驱动力的管理方法六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的。
通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。
从而使组织获得显著的经济利益。
实现突破性改进是六西格玛的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。
6)有预见的积极管理“积极”是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是被动地处理那些令人忙乱地危机，有预见地积极管理意味着我们应当关注那些常被忽略了的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视；确定清晰的工作优先次序；注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机；经常质疑我们做事的目的，而不是不加分析地维持现状。
六西格玛包括一系列工具和实践经验，它用动态的、即时反应的、有预见的、积极的管理方式取代那些被动的习惯，促使企业在当今追求几乎完美的质量水平而不容出错的竞争环境下能够快速向前发展。
7)无边界合作8)追求完美，容忍失误六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是DMAIC改进方法，DMAIC的具体意义如下。
•D(Define)项目定义阶段•M(Measure)数据收集阶段•I(Improve)项目改善阶段•C(Control)项目控制阶段10)强调骨干队伍的建设六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛队伍的骨干。
对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。
如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训，并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。
六西格玛管理的优点实施6σ管理的好处是显而易见的，概括而言，主要表现在以下几个方面：6σ管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。
20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施6σ管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。
通用电气的医疗设备部门在导入6σ管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。
以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了。
医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。
这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。
（四）能够改进服务水平通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98％，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。
（五）能够形成积极向上的企业文化西格玛水平6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存因此，6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。
在过去，之所以有80％的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。
（一）6σ管理委员会（二）执行负责人（三）黑带（四）黑带大师这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。
他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。
统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。
黑带大师的人数很少，只有黑带的l／10。
（五）绿带6西格码质量管理方法对企业管理的作用6西格码质量管理对经营业绩的改善经营业绩的改善包括:①市场占有率的增加③成本降低④周期降低⑤缺陷率降低⑥产品/服务开发加快西格码质量管理方法的流程①6西格玛产品与服务实现过程改进。
③6西格玛产品设计过程改进。
推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做,而且做得很好"的惯性思维。
也许你确实已经做得很好,但是距6西格码模式的目标却差得很远。
6西格码模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益。
假设某一大企业有1000个基层单元,每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元。
通过实施模式,企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。
实现西格码质量管理的模式为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。
现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。
界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。
测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统,惧数据,了解现有质量水平。
分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。
改进:运用项目管理和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。
控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。
六西格玛管理的实施程序（一）辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。
获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。
1．辨别核心流程。
核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。
与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。
不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。
在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。
对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。
3．绘制核心流程图。
在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。
（二）定义顾客需求（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。
（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。
1．选择评估指标。
标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。
②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。
2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。
3．确定评估指标的资料来源。
5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。
6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
（四）辨别优先次序，实施流程改进1．定义（Define）。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。
评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
（五）扩展、整合6σ管理系统当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。
1．提供连续的评估以支持改进。
在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。
2．定义流程负责人及其相应的管理责任。
采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。
为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。