海尔组织平台化研究
企业平台化、员工创客化、用户个性化
企业平台化、员工创客化、用户个性化————张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。
这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。
对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。
2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。
现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。
观念企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。
可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。
开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。
所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。
但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。
这就是我的人力资源管理方式。
所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。
所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。
因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。
所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。
二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。
所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。
海尔的变革之路
海尔的变革之路作者：胡泳来源：《人民周刊》2018年第16期互联网给传统企业带来的最大冲击，是要重新定义企业与人的关系。
2005年张瑞敏提出人单合一模式，经过12年的创新探索，海尔已将其打造为具有时代性、普适性、社会性的物联网时代的管理模式。
2007年，张瑞敏先生敏锐地意识到维基经济学所触及的企业边界问题，开始探索按单聚散的人力资源平台。
海尔发现，互联网时代的企业一定不能有边界，在公司内工作，往往比在网上运行一个项目，耗费更高的交易成本。
既然最聪明的人都不为你工作，何不利用网络让最聪明的人为你工作呢？由此，海尔归纳出著名的网络化战略的三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
为了达到这三个“无”，海尔展开了前所未有的组织变革，旨在让每个人都成为自己的CEO，实现自创业、自组织、自驱动。
这就是张瑞敏念茲在兹的人单合一，本质上是一种网络化战略下的商业模式创新。
网络化战略的推进，必须体现到商业模式创新上，而商业模式创新突出的标志就是能不能实现因果的调节效能。
所谓因果的调节效能，简单来说就是能不能把给用户创造的高价值和企业所获得的超利润连接到一起，这是商业模式和管理模式最大的不同。
管理模式很少有因果的调节效能，很多管理模式都只是想着怎么把产品做到最好，至于产品是不是能够为企业创造很好的价值，为用户创造很好的价值，充其量只是一个必要条件。
而人单合一的商业模式创新，则是直接把高价值与超利润两者连接到一起。
海尔的新范式2013年，张瑞敏借用了《创客：新工业革命》，作者克里斯·安德森“人人都是设计师”的概念，把“人人都是CEO”升级为“人人都是创客”，在海尔内部为创客赋予一个崭新的内涵，即“创业的人”，而不是外界一般想象的“颠覆制造业的人”。
海尔的平台化组织的核心成为“人人创客”，也就是让员工在海尔平台上自行创业，甚至可以去海尔化。
在海尔，创客是像黑客那样具有颠覆精神的知识工作者。
一群群创客组成的创业共同体称为“小微”，所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。
2023年海尔管理模式分析报告
一、 用户留存率提升：海尔通过提供优质的产品和服务，用户的留存率从2018年的78%提升至202年的89%。
二、 口碑传播影响力：根据社交媒体分析数据显示，海尔品牌在过去一年内的口碑传播指数增长了30%，成为行业内受用户推崇的领先品牌。
海尔通过产品创新实现管理突破
Haier achieves management breakthroughs through product innovation
2.海尔创新产品满足需求，管理模式变革支撑具体而言，海尔通过不断推出创新的产品，不仅满足了消费者对高质量家电的需求，还为企业管理模式的变革提供了有力支撑。
3.海尔空调持续创新，202年全球市场占有率达21%以空调产品为例，海尔不断引入先进的技术和设计概念，推出节能环保、智能化的产品。数据显示，截至202年，海尔空调市场份额持续增长，全球市场占有率达到21%，其中70%的增长来自海尔新技术产品。这一成就不仅体现了海尔在产品创新方面的实力，更直接推动了企业的管理变革。
4.海尔通过产品创新跻身国际知名品牌通过产品创新，海尔在市场竞争中脱颖而出，成为国际知名品牌。这种创新力的不断释放，不仅为海尔带来了巨大的经济效益，也为企业管理模式的变革提供了重要的动力。海尔在产品创新方面的成功经验，推动了公司内部的组织架构调整、流程优化和团队协作方式的改革。
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2023/8/3
总结起来，海尔通过建立全面的用户反馈渠道、及时响应用户反馈以及精细化的反馈分析，构建起完善的用户反馈机制。这种机制使得海尔能够更好地倾听用户声音，满足用户需求，从而提升产品质量和企业竞争力。
用户参与产品设计流程
1.海尔公司：满足需求，创造市场 通过，海尔公司能够更好地洞察消费者的需求和偏好，从而开发出更符合市场需求的产品。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
制造业服务化转型模式研究——以海尔集团为例
鲁王岚莫凡摘要:在需求多变的经济环境下，越来越多的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服务，而非单一的产 品，以谋求自己企业更长的生存与更好的发展。
文章以青岛海尔集团为例，分析其服务化转型以来的战略变化及为新战略目 标实施的具体途径，进而分析促成海尔有效转型的条件，提出服务化转型有效实施的策略，以此为有服务化转型意向和正在 转型中的制造企业提供参考。
关键词:制造业;服务化转型；海尔集团—、引言随着经济市场与科技高速发展，资源和环境变化，传 统制造业低成本、高污染大批量制造产品的经营模式越来越不能适应市场需求;消费者不再停留于对产品功用的基 础性要求，转而追逐更高层次的服务体验;于是，越来越多 的制造企业通过服务化转型，以各种形式为消费者提供服 务，而非单一的产品，以谋求自己企业更长的生存与更好 的发展。
服务化转型已经成为传统制造企业实现更好更快 发展的有效途径(冯晓，2016)。
自2009年来，青岛海尔集 团以服务化转型为目标，开拓多种服务型业务，在不同领 域实施不同战略，至今已卓有成效。
本文以海尔为例，结合 实际案例，分析制造企业在服务化转型过程中选择的战略 路径，以期对处于相似境况的企业转型提供参考。
二、制造业服务化转型理论文献由于市场与客户需求的双重压力，向服务化转型成为 制造型企业重新获得竞争力的有效措施。
制造业服务化转 型一方面是企业从提供基于产品导向的服务向基于过程 导向的服务转变，另一方面是核心企业与客户之间由交易 型向关糸型转变(Carlborg & KindsU .m ，2014)。
1.转型过程。
已有的研究根据服务的深入程度和多 样化程度对服务化过程进行了分类，比如将制造业服务化 转型分为企业为客户提供产品，产品加部分附加服务，产品和集成服务二个阶段(Vand e r merwe & Rada , 1988)。
一* 些学者按照拓宽服务提升产品价值将服务化的过程分为嵌 入服务、拓展服务、客户相关服务和一体化综合解决方案服 务四个阶段(Wise & Baumgarlner ，1999)。
企业平台化、员工创客化、用户个性化
企业平台化、员工创客化、用户个性化————瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。
这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。
对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。
2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。
现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。
观念企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。
可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。
开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。
所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。
但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。
这就是我的人力资源管理方式。
所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。
所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。
因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。
所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。
二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。
所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究
海尔在互联网时代的组织和商业模式变革研究随着互联网的快速发展，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这样一个时代背景下，海尔作为一家享誉全球的家电企业，积极调整组织结构，探索新的商业模式，实现了从传统企业向数字化企业的转型。
本文将围绕海尔在互联网时代的组织和商业模式变革进行研究。
一.海尔的组织变革在互联网时代，海尔意识到，原有的传统组织结构已经不能满足企业发展的需求，因此开始进行组织变革。
在这个过程中，海尔强调实现组织扁平化，强调协作和信息共享，从而打造一个高效的数字化企业。
1.扁平化管理传统企业往往形式严格，分工明确，层级繁多，但是这些问题却阻挡了企业创新和发展。
为了打破这些束缚，海尔开始进行扁平化管理。
这里的扁平化管理并不是简单地取消层级，而是打破界限，培育以项目为中心的协作团队，实现信息共享和优化流程。
海尔在组织结构的调整中，实行“用户至上，员工为王”的理念，通过激励员工的创新、协作和专业性，打造一个高效、任务驱动的团队。
2.信息化、数字化海尔认为信息的获取和共享是扁平化管理的前提，因此通过数字化手段实现管理的信息化和数据化。
海尔在ERP、CRM和HR等管理方面实现了系统上的数字化，通过人性化设计和智能化分析，让管理层与员工之间的交流变得更加简便和高效。
同时，在企业内部采用内部社交工具，为员工搭建多元化的交流平台，强化团队之间的沟通和合作，从而更有效地推动公司与团队的发展。
3.强调可持续经营海尔认为企业经营需要有一个长期的视野，不仅要考虑经济利益，更要考虑企业的长期生存和可持续性发展。
因此海尔在组织变革中强调可持续经营，鼓励员工在创新之余，注重社会责任感和环境保护，以满足消费者、员工、股东等利益相关方的需求和期望。
二.海尔的商业模式变革在互联网时代，随着消费者需求的不断变化，海尔对传统的商业模式进行了调整，推出了新的商业模式，以适应数字化的市场需求。
1.向服务模式转变传统的家电企业很少提供服务，而是仅仅为顾客提供产品。
超模块平台组织结构与客制化创业支持——基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究
超模块平台组织结构与客制化创业支持——基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究超模块平台组织结构与客制化创业支持——基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究摘要：随着中国经济的快速发展和市场需求的不断变化，传统的企业组织结构面临着诸多挑战和困境。
传统的垂直组织结构限制了企业的创新和灵活性，而平台组织结构被认为是应对这些挑战的一种有效方式。
本研究以中国电器巨头海尔为例，探讨了其向平台组织转型的过程以及该转型对于客制化创业支持的影响。
通过对海尔嵌入式案例的深入研究，本文揭示了超模块平台组织结构的优势和挑战，并提出了建议，以帮助企业更好地实现平台组织转型和提供客制化创业支持。
一、引言随着全球乃至中国经济的快速发展和竞争的加剧，企业面临了新的机遇和挑战。
创新和灵活性成为企业成功的关键，而组织结构在实现这些目标上起着重要作用。
传统的垂直组织结构通常以功能为中心，部门之间有明确的边界，形成了鲜明的岗位分工和层级关系。
然而，这种组织结构往往限制了信息共享、协同创新和应对市场变化的能力。
因此，越来越多的企业开始尝试采用平台组织结构，以适应变化中的市场需求。
二、海尔向平台组织转型的背景与动机海尔作为中国电器行业的龙头企业，一直在寻求提高创新能力和适应市场变化的方法。
传统的垂直组织结构在面对新市场需求和技术变革时显得力不从心。
因此，海尔开始寻求一种更灵活、创新和可持续的组织结构。
在此背景下，海尔决定转向平台组织结构，并在2010年启动了超模块战略。
三、超模块平台组织结构的优势与挑战超模块平台组织结构是一种以平台为核心，围绕平台形成的模块化组织结构。
通过将各种功能和部门转变为独立的模块，企业可以更好地实现资源共享、协同创新和灵活响应。
超模块平台组织结构的优势在于降低组织成本、提高企业创新能力、提高产品质量和加速市场响应速度。
然而，超模块平台组织结构也面临着一些挑战，如模块之间的协调和一致性、模块化中心的有效运营等。
四、海尔超模块平台组织转型的具体实施海尔通过一系列的战略调整和组织变革，成功地实现了向超模块平台组织的转型。
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组织平台化标杆——海尔模式
海尔组织变革的主线：创造用户价值，实现员工价值！
产权改变：人单合一2.0版，小微、创客自组织、自驱动、自创业，共享收益 交易成本机制改变：市场机制，客户价值导向
分布式组织：公司平台化、员工创客化，形成上百个小微，优化内外部资源
与客户的关系：以用户为中心，创造用户价值【是非观：以用户为是，以自己为非】 与员工的关系：提供公平机会，实现自身价值【发展观：创业与创新精神，每个人成为自 己的CEO】
4、完成企业组织架构调整与升级，整体提升企业管理能力，提高工作效率，推动企业内部效益进一步提升，减少
公司内部成本损耗
组织平台化的形式
平台形式：依据平台的不同属性，我们将其分为内部业务孵化平台及外部开放交易平台。
内部业务孵化平台：将企业供、研、产、销核心优势资源转化为价值并对其不断提升，组建平台型企业，快速于行业内
组织平台化标杆——海尔模式
用“员工创客化”颠覆雇佣制，让员工变成创业者、动态合伙人。海尔内部有个专门的 叫法——“竞单上岗，按单聚散”。这个“单”不是定单，而是项目的目标。一个项目 的目标明确之后，不管是谁，只要有这个能力，都可以竞单上岗。在做项目的过程中， 按单聚散，聚散的一个基本原则是，一定要面向全球最好的资源。就这样，组织的边界 消失了。
创业团队
供应链 创业团队 平台 内部孵 化平台
其他孵 化平台
运营管理
研发 平台
信息对 称
外部 开放 交易 平台
信息 集成
创业团队
生产 平台
……
创业团队
创业团队
技术 支持
平台 价值
“产+X”支持
交易 撮合
其他支撑
服务 选择
成本 管理
内部业务孵化平台的核心特征是总部与创业团队灵活又紧密的平台合作关系 外部开放交易平台的核心特征是面向全行业开放资源，部分企业只将自身产品做了O2O化，并非平台化企业
• • 投资驱动平台是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持。 用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭
代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。
组织平台化标杆——海尔模式
海尔要建成并联的生态圈,“外去中间商，内去隔热墙”，现在的海尔，没有层 级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。
海尔组织平台化研究
组织平台化的定义及意义
1 何为平台化战略
以立体、开放的平台方式，为内部孵化单元提供总部价值和创业成就，为外部用户提供系统的产品 和服务。平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持；平台以其灵活、有效 激发平台上单元、个体的积极性，迅速扩大平台规模和影响力.
2
平台化战略的意义
组织平台化标杆——海尔模式
互联网的发展带来了全球经济一体 化，加速着企业的全球化进程。互 联网的三个特征——零距离、去 中心化、分布式，分别颠覆了古典 管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法 约尔的理论，新的时代规则要求企 业管理模式的重塑。
• • • 零距离颠覆了泰勒的“科学管理理 论”； 去中心化颠覆了马克斯•韦伯的“科 层制理论”； 分布式颠覆了法约尔的“一般管理 理论”，企业要从封闭变得开放， 从为我所有到为我所用。
组织平台化标杆——海尔模式
用“用户个性化”，颠覆产销分离制为“交互节点”。互联网颠覆了 传统经济学中的一个经典规律——边际效益递减。如果企业仍旧做产 品，边际效益最终一定会递减，但如果转换思维做用户，则可以做到 边际效益递增。
组织平台化标杆——海尔模式
网络化组织结构： 经营单元在自主经 营体基础上升级演 化出小微企业和按 单聚散的利共体，
海尔原区域事业部负责人便是现在的“平台主”，平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户
创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。 小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微
成员的创客认为不称职，可以选掉。如果企业内部的人都不行，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的
2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”：企业平台 化对应企业的互联网思维，即企业无边界；员工创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创 业创新的创新者；用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。
组织平台化标杆——海尔模式
用“企业平台化”颠覆“科层制”，打造“网络化组织”。形成“网络化组织”后，海尔就没有 “中层”了。全公司只有三类人：一类人是平台主，其作用是提供最合适的土壤、水分、养料。平 台主不是领导，判别其成功与否的标准是看平台上有多少创业公司，创业公司成功、成长与否；一 类人是小微主，也就是小型创业公司，判别标准在于能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客， 按照海尔当下的思路，“所有的员工都应该是创客”。就这样，海尔从原来制造产品的加速器，变 成孵化创客的加速器，海尔管它叫“共创共赢的生态圈”。
部整合、组建各创业团队群组，或沿战略布局整合通过对创业团队提供平台价值，进行业务的培育、孵化，最终通过创 业团队的整合扩大规模，通过创业团队的业绩实现增长突破（代表——海尔集团）。 外部开放交易平台：建立有资源价值的平台，成为面向某个领域的平台服务商，开放平台连接供求双方，通过平台为企 业方提供客户接口及系统服务，为消费者提供系统的一站式选择（代表——阿里巴巴蚂蚁金服）。
机制
以机制设计为核心构建 人单合一模式，用机制 驱动文化落地，而不是 简单归因于文化。
工具
具是利器，可借鉴利用， 驾驭工具而不沦为工具 的奴隶。
关于海尔组织变革的一般性借鉴
观念
观念改变的不是事实本 身，而是对事实的认识。 海尔的领先最重要的是 源自观念领先，随时应 变，自我颠覆。
战略
专注于用户，而非对手； 坚持以用户为中心；洞 悉用户需求变化，随需 应变。海尔人单合一模 式基于战略需求而创新， 而非为了“人单合一”。
组织
战略决定组织，组织制 约战略；海尔人单合一 模式下自主经营单元的 构建方法、整体组织形 态的颠覆均为满足“随 需应变、速决速胜”的 战略要求。
组织平台化标杆——海尔模式
小微分配机制：
技术能力
创业阶段
KPI+网络客户量
转化能力
融资能力
引爆点
整合能力
模式成熟
项目签约
基本薪酬（四 五千）
基本薪酬+超 额部分享酬 （对赌酬）
基本薪酬+分 享酬+股权分 红（跟投部分）
集团天使基金 跟投 外部投资
Байду номын сангаас
组织平台化标杆——海尔模式
驱动机制：为保障
员工、组织、企业 三个转型的顺利展 开，2015年，海 尔聚焦两大平台的 建设——投资驱动 平台和用户付薪平 台
构成多形态的开放 的生态管理系统
组织平台化标杆——海尔模式
创业小微：从无到有孵化出来的，如
雷神、巨商汇等;
转型小微：是成长、成熟的产业模式
创新转型而来，如智胜(三门冰箱)、卡
萨帝(高端冰箱品牌)等; 生态小微：例如9万辆服务车的车小微 等。
组织平台化标杆——海尔模式
海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要 是原来的KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。
1、改造公司分配模式，化整为零，拆分小业务经营单元，从营销到生产、研发设计，全面实现内部各营运环节的独 立结算，由为公司干到为自己干 2、公司实现由“重资产、重人力”向“轻资产、轻人力”转变，降低公司的投资运营风险，能更灵活地应对市 场变化 3、重塑企业价值体系，有效整合外部散、小、乱、弱的个体资源，通过合伙人机制形成联盟，收益方式由“经营的 短期收益”到“战略的长期收益”过渡
资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的市场 ，对着不同的用户。 2015年海尔集团全球营业额实现1887亿元；实现利润预计为180亿元，同比增长20%。目前，海尔已有100 多个小微企业的年营业收入超过1亿元，22个小微企业引入风投，有12个小微企业估值过亿。在人数上，海尔 在册员工已从8.5万人减少到不足6万人，但为全社会提供的就业机会超过100万人次，已成为大众创业、万众 创新的后电商时代平台。目前，海尔平台上已聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投 资机构，103家园区孵化器资源，诞生1160多个项目。同时，海尔平台上近3800多个节点小微和上百万家微 店正在不断努力推进资本和人力的社会化。