第五章企业竞争战略

¡ 1、原材料、零部件短缺 ¡ 2、产品、技术标准等缺乏 ¡ 3、顾客困惑 ¡ 4、被替代产品的反应 （四）新兴行业中企业面临的关键问题
1、在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运 作筹集资金； 2、要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准 哪些细分市场和竞争优势。
第五章企业竞争战略
（五）新兴行业的战略选择
第五章企业竞争战略
（二）早期进入障碍
¡ （1）专有技术； ¡ （2）获得分销渠道； ¡ （3）得到适当成本和质量的原材料和其
它投入； ¡ （4）经验造成的成本优势由于技术和竞
争不确定性使其更为显著； ¡ （5）风险使资金的有效机会成本增加，
因此增加了有效资本壁垒。
第五章企业竞争战略
（三）新兴行业发展障碍
第五章企业竞争战略
（二）成本领先及差异化整合战略的竞 争风险
¡ 成本领先和差异化所需要企业在文化、管 理、组织等方面的特殊支持，这使得既追 求成本领先又追求差异化优势的企业会被 困在中间，所以，波特认为“夹在中间” 战略是注定要失败的。如果企业无法在其 选定的竞争范围内确立自己的领导地位， 或者成为成本领导者，或者成为差异者， 那它就有可能被困在中间。使企业无法成 功应对五种竞争力量，也就无法获得超额 利润。
种行业中，竞争企业很多，行业集中度很 低，没有任何企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个行业的发展 具有重大的影响，即不存在具有左右整个 行业活动的市场领袖。
第五章企业竞争战略
（一）造成行业零散的原因
¡ 1、总的进入壁垒低或存在退出障碍 ¡ 2、多种市场需求使产品高度差异化 ¡ 3、不存在规模经济 ¡ 4、除行业经济特性的外，导致行业零散
第五章企业竞争战略
4、பைடு நூலகம்散行业竞争战略的制定
¡ （1）行业结构和竞争者地位如何？。 ¡ （2）行业为何零散？ ¡ （3）零散是否可以被克服？如何克服？ ¡ （4）克服零散是否有收益？ ¡ （5）企业怎样定位去实现？
第五章企业竞争战略
二、新兴行业中的竞争战略
¡ （一）新兴行业结构特征 ¡ 1、技术的不确定性 ¡ 2、战略不确定性 ¡ 3、成本的迅速变化 ¡ 4、萌芽企业和另立门户 ¡ 5、首次购买者。
¡ 行业中学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不 会因持续的技术更新换代而过时，早期进入可以 较早开始在这以行业中的学习过程；
¡ 顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业 将获益；
¡ 通过早期对原材料供应，分销渠道等的承诺可带 来绝对成本利益。
第五章企业竞争战略
（2）早期进入的风险
¡ 早期行业竞争和细分市场建立的基础与行业发展 晚期的重要基础不同，早期进入的企业建立了竞 争基础后，可能面临高转换成本；
¡ 1.塑造行业结构 ¡ 2.注意行业发展的外
在性 ¡ 3.注意行业机会与障
碍的转变 ¡ 4.选择适当进入时机
和领域。
第五章企业竞争战略
（1）早期进入新兴行业的环境与优势
¡ 一般说来，具有以下特征时，企业进入新行业较 为适宜：
¡ 企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因作 为先驱者而发展和提高声望；
第五章企业竞争战略
（三）成功实施融合战略的条件
¡ 为了顺利、成功地实施成本领先与差异化 整合战略，企业必须在战略上保持灵活机 动。提高战略灵活性有以下方面。
¡ 1.灵活生产系统（FMS） ¡ 2.企业范围的信息网络（ERP） ¡ 3.全面质量管理系统（TQM）
第五章企业竞争战略
五、竞争战略的选择：战略钟
（1）严格管理。
（2）增加附加价值
(3)产品专门化
（4）顾客类型专门化
（5）地理区域专门化 （6）低成本、低价格战 略
第五章企业竞争战略
¡ 3、避免潜在战略陷阱 ¡ （1）避免寻求支配地位 ¡ （2）保持严格的战略约束力 ¡ （3）避免过分集中化 ¡ （4）了解竞争者的目标和管理费用 ¡ （5）避免对新产品过度反应
¡ （一）成本领先与差异化整合战略优势 ¡ 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 ¡ 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本 不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。 在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的 竞争对手，在成本上打败它们，这就是最 优成本供应商优势的源泉。
第五章企业竞争战略
2020/12/11
第五章企业竞争战略
•
•被追求的竞争优势
•低成本
差异化
•全行业 范围
市 场 目 标 •特定细
分市场
•成本领先 •战略
•集中成本 领先战略
•最优 成本 战略
•差异化战 略
•集中差异 化战略
• 五种一般竞争战略
第五章企业竞争战略
一、成本领先战略
¡ （一）成本领先战略的含义和优势 ¡ 成本领先战略是通过设计一整套行动，以
（2）当行业具有高不确定性时，企业面临高退出 壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很 强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场， 或运用收割战略从优势中获利。如果企业不具有 相对优势，最好是尽快退出。
¡ 2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
第五章企业竞争战略
成功获得低成本领导地位的关键因 素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
理
第五章企业竞争战略
（四）成本领先战略的风险
¡ 1、成本领导者的生产设备 可能因竞争对手的技术创 新而过时
第五章企业竞争战略
（二）实现集中化战略的途径
¡ 集中化战略的基础在于一家企业可以比业 内的其他竞争对手更好、更有效率地服务 某一特定细分市场，且服务于小市场的成 本比竞争对手的成本低，或者能够更好地 满足用户的需求。此战略的成功需要企业 去发现需求非常独特并且专业化，以至于 业内一般竞争对手根本未去服务的细分市 场，或者找到业内竞争者做得很差的细分 市场。
¡ 2、对产品的需求和使用多种多样。 ¡ 3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。 ¡ 4、技术创新很快，竞争主要集中在不断
推出新的产品。
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三、集中化战略
¡ （一）集中化战略的含义和优势 ¡ 集中化战略是通过设计一整套行动来生产
并提供产品或服务，以满足某一特定竞争 性细分市场的需求。 ¡ 企业可以采用两种集中化战略：以低成本 为基础的集中成本领先战略和以差异化为 基础的集中差异化战略。
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（二）竞争战略分析
¡ 1、提高财务意识水平，改进成本分析。 ¡ 2、满足现有顾客需求增长。 ¡ 3、低价购买资产 ¡ 4、避免战略陷阱 ¡ （1）转变意识。 ¡ （2）合理投入，避免现金陷阱。 ¡ （3）注重长远利益。 ¡ （4）树立正确的质量观念。 ¡ （5）正确对待过剩生产能力。
最低的成本生产并提供为顾客所接受的产 品和服务。 ¡ 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈 的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。 能使公司更好地抵御五种竞争力量。
第五章企业竞争战略
（二）实现成本领先战略的途径
¡ 1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
¡ 2、过于强调削减成本可能 会导致公司忽视顾客需求 或对有关问题的担心
¡ 3、仿效成为成本领先战略 的风险
第五章企业竞争战略
(五)成本领先战略的适用性
¡ 1.市场中有很多对价格敏感的客户。 ¡ 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者
对价格的差异特别敏感。 ¡ 3.购买者不太在意品牌间的差别。 ¡ 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 ¡ 5.存在大量讨价还价的购买者。
¡ 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规 模，所以集中战略可能带来高成本的风险。
第五章企业竞争战略
（四）集中化战略的适用性
¡ 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
¡ 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
第五章企业竞争战略
四、衰退行业的竞争战略
（一）衰退行业环境 1、需求状况： （1）市场需求量的变化具有不确定性。 （2）市场剩余需求的购买力结构。 2、退出壁垒。 3、竞争的不稳定性。
第五章企业竞争战略
（二）衰退行业的战略选择
（1）当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥 有优势的企业可以寻求领导地位或捍卫局部领导 地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是 选择一两个特定细分市场哪一个在结构上更有价 值。而不拥有优势的企业则应该采用收割或迅速 撤资战略。
因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏 资源或技能。二是现有企业眼光短浅或自 我满足。。三是未被其它外部企业注意。
第五章企业竞争战略
（二）零散行业的战略选择
¡ 1、克服零散，集中零散行业
（1）创造规模经济
（2）产品标准化与多样化结合
（3）特许经营或连锁经营
（4）尽早发现行业趋势
¡ 2、适应环境，建立竞争优势
¡ 开辟市场代价昂贵，包括顾客教育、法规批准、 技术开拓等，而企业却不可能独自享有开辟市场 的利益；
¡ 行业发展后，早期建立的小企业将被更有实力的 企业取代，因此早期与小企业竞争会付出高的代 价；
¡ 技术变化将使早期投资过时，并使晚期进入的企 业因拥有最新产品和工艺而获益。
第五章企业竞争战略
三、成熟行业战略选择 （一）成熟行业竞争环境 1、市场竞争更激烈 2、竞争趋向成本和服务 3、行业利润下降 4、生产能力过剩
•
•
高
•混
附 加
合 •3
值
•低价格2
•差别化 •（ 1 ） 没 有 溢 价