1人力资源管理总论
第一章 人力资源管理概论
人力资源软功能与硬功能之关系
硬 功 能
人员福利 人事档案 绩效考核 薪酬管理 纪律要求 奖惩条例 劳动保护 ……
协调、沟通、激励 职业规划与指导、 培训与指导 弹性工作时间 软 薪酬与奖励 文化与团队建设 企业文化建设 功 心理咨询与辅导 招聘选拔 个性化管理 能 社会保障
……
软功能管理的若干法则
吉林大学MBA“人力资源管理”课程
第一章 人力资源管理概论
吉林大学商学院 黄冬梅
一、人力资源与人力资源管理
人力资源—— 指能够推动社会和经 济发展的，能为社会创 造物质财富和精神财富 的体力劳动者和脑力劳 动者的总称。 人力资源包含了数量 和质量两个概念。
人口资源
劳动力资源
人才资源
天才资源
几种资源间的关系
人 口 资 源
劳 动 力 资 源
人 力 资 源
人 才 资 源
天 才 资 源
图1-1 健康的包含关系
几种资源间的关系
不健康的人才和天才 健康的天才
健康的人才
人 口 资 源
劳 动 力 资 源
人 力 资 源
图1-2 不健康的包含关系
一、人力资源与人力资源管理
人力资源管理—— 指各种社会组织对员 工的招募、录取、培训、 使用、升迁、调动、直 至退休的一系列管理活 动的总称。 人力资源管理目的——
七、人力资源管理的组织结构
• 三种划分类型：
– 按管理功能划分； – 按员工关系划分； – 按硬软管理功能划分；
某保险公司人力资源管理组织结构 示意图
人力资源副总裁
副总裁助理
（负责员工关系）
员工关系 经理
员工沟通 经理
劳动关系 经理
优化配制 经理
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PTP课件
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环境变化
工作环境的变化-- 旧日风光不再
过去工作的好时光
稳定的工作； 稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。
•终身现雇佣在终结工——作漂泊的人生新环境
•组织–扁平经化常——变自化我管的理工作； •归零–时代工来资临—没—有昨天保一障去和不可预返见性；
•价值回归——实力说话
•人才–短缺个—人—竞技争能加剧要不断地发展。
勇•于回面避对问困题难，和并问找题到并替予罪以羊解；决 • 明天还会跟今天一样。
•明天将会不一样。不断学习，勇于
旧迎接挑战是非常重要的。
少些主人意识，多些打工者精神
尊重人性，推动人本化管理
尊重价值结果，均衡价值回报 基于标准与契约，推行职业规范化
企业
营造目标/利益共同体关系
管理思 想与原 则转型
员工Leabharlann 返回子目录PTP课件8
人力资源管理的分类
按管理的范围划分
人力资源宏观管理 人力资源微观管理
按管理的内容划分
人力资源外在要素管理（量的管理） 人力资源内在要素管理（质的管理）
人力资源的存量管理与增量管理
PTP课件
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人力资源管理的目标
取得人最大的使用价值 发挥人最大的主观能动性 培养全面发展的人
考核标准模糊不清 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理
缺乏绩效执行计划与跟进 缺乏及时的绩效反馈
缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足
薪酬管理
缺乏明确的薪酬价值导向 缺乏薪酬分配的依据与沟通
缺乏价值评价工具/价值定位 差距不大，平均主义严重 缺乏有效结构性设计 缺乏绩效/成效结果评价/挂钩
•。。。 。。。
人力资源管理概论1
第一章第一章 人力资源管理导论人力资源管理导论人力资源管理导论第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理概述一、人力资源的含义及特征（一）人力资源的含义对于人力资源一般合义的理解，可以说是众说纷纭，莫衷一是。
这里选择几种代表性的观点来加以说明。
第一种观点认为，“一般意义的人力资源的含义是，在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和”。
第二种观点认为，“（人力资源）是指一定时间、一定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和”。
第三种观点认为，“人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力”。
我们认为，所谓人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。
企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。
它包括数量和质量两个方面，而人才资源则指人力资源中具有创造能力的资源。
1代表人才资源；2代表人力资源；3代表人口资源（二）人力资源的特征1、生物性：与人的自然特征相联系；2、能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面；3、动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有效性、动态性；4、智力性：人类的智力具有继承性；5、再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产；6、社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所有。
二、人力资源的构成人力资源有量和质的规定性。
人力资源的量主要是指人力资源的数量。
具体来说。
就是指人力资源的载体——构成人力资源的人口的数量。
在谈论人力资源量的时候，我们一般都是将人力资源的质抽象掉，而只关注于其载体——相应的人口的数量。
就一个国家或地区而言，人力资源的数量构成可由下图来反映。
就一个组织来说，其人力资源的数量是指分布于组织内部各个岗位、从事不同性质工作的各类员工数量之和。
人力资源的质主要是指人力资源的质量。
第一章 人力资源管理概论(讲义)
第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
00147人力资源管理(一)重点考点详解与解析
人力资源管理（一）课后习题答案第一章：人力资源管理导论1.人口资源、人力资源、人才资源、人力资本的概念是什么？答：人力资源是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和；人口资源是指一定范围内所有人员的总和；人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总和；人力资本是体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的知识、技能和健康等的总和。
2.人力资源与人力资本的区别有哪些？答：理论界普遍认为，人力资源与人力资本是二个不同的概念，人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点，而人力资本则更多强调人的经济性、功能性和利益性。
(1)二者概念的范围不同。
人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源。
自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场与交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源是不仅具有劳动能力和劳动素质而且已经进入劳动力市场，通过市场交易。
(2)二者所关注的焦点和研究的角度不同。
人力资源是个管理学概念，关注度是不断提高员工潜能、提高劳动生产率；人力资本是个经济学概念。
3.人力资源的特征与作用是什么？答：人力资源的特征有：（1）生成过程的时代性。
（2）开发对象的能动性。
（3）使用过程的时效性。
（4）开发过程的持续性。
（5）闲置过程的消耗性。
人力资源的作用有：（1）人力资源是现代组织中最重要的资源。
（2）人力资源是经济增长的主要动力。
（3）人力资源是财富形成的关键要素。
4.人力资本理论和人性假设理论的主要内容是什么？答：舒尔茨的人力资本理论，概括起来有以下4个基本要点：（1）人力资本体现在人身上，表现为人的知识、经验、技能和熟练程度，即表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。
（2）人力资本通常用人的数量、质量、及有效劳动时间计算。
（3）人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此人力资本又可以理解为对人力的投资而形成的资本。
（4）人力是一种资本，无论是对个人还是对社会，其投资必然有收益，即人力资本可以带来利润。
人力资源管理总论
开发创新的含义 创新的理论基础（新制度经济学、科学 管理原理、行为科学、现代管理）
14
人力资源管理 总论
（结合有关案例讲解5个问题）
15
一、人力资源的定义和特点
（1、人力资源的定义）
一、人力资源的定义
人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个 经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。 人力资源的最基本方面，包括体力和智力。如果从现实的 应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。 具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力 的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会 发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能 力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。
5
第一章
人力资源管理 总论
（联系教材内容归纳的6个问题）
6
前言（P1）
人才与人力资源 与发达国家的差距 WTO的要求、西部大开发的需要 教材分析（科学、艺术性；理论、实用 性；现实、前瞻性；国内、国外性等） 结构体系（四部分：总论、实务、专题、 前景展望）
7
内容提要：
当今世界经济，企业之间的竞争日益激烈，人 才资源已成为最重要的战略资源，人才在市场 竞争中越来越具有决定性的意义。随着中国加 入WTO,市场竞争日益激烈，通过对我国企业 传统人事管理体制的现状及其弊病进行分析和 评估，深入分析了人力资源管理理论在提升我 国企业综合竞争力上的战略意义。所以，应该 从我国企业的具体实际出发，从人的本性和需 要出发，创新性的运用人力资源管理理论，是 实现人才强国的关键。
人力资源 管理
1
人力资源管理是每一位管理者的职 责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。 凡是管理者都需要在人力资源管理观念 和技巧方面具有扎实的功底。
第一章 人力资源管理概论
（二）从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解 释，把人力资源看成是一个活动过程，如： 人力资源管理是负责组织人员的招聘、甄选、训练及报 酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标（舍曼， Sherman） 人力资源管理指对全社会或一个企业的各阶层、各类型 的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调动直 到退休的全过程管理（陈远敦、陈全明：《人力资源开 发与管理》） 人力资源管理是用来提供和协调组织中的人力资源的活 动（劳埃德L.拜厄斯,莱德利W.鲁:《人力资源管 理》，华夏出版社，2002，P3）
人力资源（human resource） “人力资源”一词最早见于美国制度学派代表 人物约翰康芒斯（John R. Commons)的两本 著作《产业组织》（1919）和《产业政府》 （1921），但其含义与管理学上使用的“人力 资源”概念相去甚远 目前我们所理解的“人力资源”概念，最早见 于美国管理学大师彼得德鲁克（Peter Drucker）的《管理实践》（1954）一书。
人力资源的相关概念
人口资源（population resource） 指一个国家或地区拥有的人口总量，主要表现为人口的数量。 劳动力资源（labour resource） 是一个国家或地区具有的劳动力人口的总称，是人口资源中拥有劳 动能力的那部分人，通常是16~60岁左右的人口群体。 人力资源（labour resource） 指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力 和脑力的总和。 人才资源（human talent resource） 指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能。在价值 创造过程中起关键或重要作用的那部分人。 天才资源（genius resource） 通常指某一领域具有特殊才华的人，他们在自己的这一领域具有十 分独特的创造发明能力，能起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。
人力资源管理总论PPT课件教材讲义
根据组织的目标、战略、价值观、确定职 职务分析 能分工、劳动分工形成、制定岗位职务说
明书 规划 制定近、中、远期人力资源规划
招聘 据此开展招聘、考核、选拔、委派工作
六、人力资源管理与要素（3）
2) 整合： 使员工在组织、思想、心理上与企业认同并融为一体。
3) 保持与激励： 员工激励、薪酬管理、福利、劳动法规
业绩与奖励： ● 如何建立业绩评估指标？ ● 薪酬多少？如何将薪金和业绩与价值创造联系？ ● 薪水中多少比例是风险性的？ ● 怎样结合业绩和能力进行评估？ ● 用什么方法解除业绩不佳的员工？
七、某金融集团人力资源战略案例
（麦肯西项目2）
人员招聘： ● 建立招聘计划流程、招聘
流程和多元化的招聘渠道 以及同化新员工的方法。
5) 制定三种领导模式： 公司的领导模式——对所有员工进行高潜力考虑，严密的标准 化的人员选拔程序； 高潜力领导层模式——对部分高潜力员工的确定及培养发展； 高层领导层模式——集中于高层领导，高度集中化、标准化培 训。
六、人力资源管理六大要素（1）
获取
开发
职务 分析
整合
控制 调整
保持 激励
六 、人力资源管理与要素（2）
人力资源管理总论
一、大人力资源观（1）
1) 人力资源战略是根据企业远景制定的，企业经营战略的一部分， 并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。
2) 大人力资源管理包括组织建设、文化建设与系统建设、通过文 化企业整合战略、组织和系统，落实到各相互配套的操作系统。
3) 人力资源不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经 理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。
••••••
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你的人事报表都是理论上的东西”。小王认为老板思想观念落后，不理解人
力资源工作的内涵，也无法识别先进科学的东西，终于在最后愤而离开公司，
另谋高就。
何贵兵
分析
• 小王遭遇窘境的原ຫໍສະໝຸດ ：– 老板方面 – 小王方面 – 部门间关系
• 中小企业HR经理（小王）应怎么做？
– HR部门的正确定位：专业服务机构（professional services）
岗位分析
人员分析
主要职责任务 任职要求
能力素质测评 需求、动机、满意
绩效评估
绩效目标体系 基于胜任力招聘（素质词典）
薪资调查 薪酬设计与调整 培训需求分析
职业生涯规划
实际薪酬
培训
晋升与继任计划
何贵兵
• 问题7：薪酬改革触发的问题
– 某国企改制后要改革以往以职务高低和资历为主的薪酬体系， 转而采用绩效和技能为主的薪酬。首先通过职务分析确定了 职务等级分数，然后根据职责确定绩效目标，由专家委员会 确定技能水平。
• 4 . 不是资源是“主体”：员工不应被看作是可 以随意支配的资源或管理对象，应是企业命运 共同体的主人和合作伙伴。
• 管理对象：get things done by others? • 管理主体：企业命运共同体中的主人？（伙伴/竞争合作和博弈
的一方）
– 此时的工作重点：
• 提高员工认同感、组织承诺水平、主人翁精神: 员工持股计划 • 员工管理参与 • 维护员工合法权益 • 提高员工的工作生活质量、满意度，促进员工发展（生涯设计和
何贵兵
（一）人本观
• 何为“以人为本”？符合人性特点和人的发展 需要（了解人、尊重人、发展人）
– 误区：1）by people 而不是for people；2）视人为整 体的、抽象的人而忽视个体的、具体的人
• “对人”与“为人”的统一
– “对人”：人是实现企业效益和发展目标的手段。 – “为人”：企业的效益和发展是实现人的价值的手
职业发展等）
何贵兵
二、人力资源管理：P-J-O动态匹配
匹配
选人育人
组
要求
工作 工作 工作
素质
开 发
人
组
人
人
织
报酬 管 需要
理
织
匹配
用人留人
环
境
何贵兵
• HRM主要涉及人、职位、组织、环境四 个层面的因素（PJOE）。HRM的基础是 对四方面的系统分析和评估。
• HRD：招聘、培训、生涯规划发展、组 织发展等
– HRM系统逻辑关系
何贵兵
人力资源管理的层次
环境因素
战略层次：如HRM战略规划及改革
招 培 绩 报 生安
职能事务层次
聘 训 效 酬 涯全
操作系统：政 策、制度、程
序、方法
基础层次：如工作分析、测评体系、量化与信息 化建设等
绩效 满意 发展
何贵兵
HRM系统的逻辑关系（部分）
组织发展阶段、战略目标、结构、文化
准析价模系 息
管
质作支
型
系
理
持
统
何贵兵
回到现实：离战略性HRM有多远？
• 问题6：人力资源经理如何定位？
• 小王从一家集团公司的人力资源部主管跳到了一家小公司做人力资源经理，
原以为可以摆脱大公司的条条框框，到小公司一展身手。然而却由于这份工
作给自己带来了无尽的烦恼。这家公司是从事品牌服饰代理销售的企业，员
1人力资源管理总论
• 一、人力资源 • 二、人力资源管理 • 三、现代HRM理念
何贵兵
一、“人力资源”的四重含义
• 1、一定“量”的员工队伍 ：配备适合业 务发展需要的合理规模和结构的员工队伍。
• 相关的HR工作重点：
–岗位设计 –员工规模和队伍结构规划（定编） –招聘、流动、裁减、保留
何贵兵
• 2、一定“质”的员工队伍：员工应具备当前和 未来工作需要的能力素质（如体力、知识、技能、 能力<G/S>、态度等，KSAOs）,并充分发挥。
管引作退 训发 继 质 评 酬 利 激
理进变出
展任 评 价
励
动
规计 价
划划
何贵兵
战略性人力资源管理平台
人力资源战略管理平台
人力资源 专业队伍
人力资源 组织环境
人力资源 专业化建设
人力资源 基础建设
直
人
专内线
能
力
日
业部经
组岗
定岗岗力测 资
常
人分理
织位
员位位素评 源
人
员工参
结设
标分评质体 信
事
素协与
构置
• 狭义HRM：绩效、薪酬、员工关系等
• 动态匹配：PJO动态变化与绩效目标导向 的匹配、平衡
何贵兵
三、现代人力资源管理理念
• 管理理念－管理行为－管理绩效
– 人本观 – 战略观 – 系统观 – “能力－绩效”核心观 – 心理资本观 – “P－J－O”动态匹配观 – 风险观 – 量化观 – 信息化管理观
段。重视工作生活质量、满意感、个人市场增值、 人格完善、自我实现、人生幸福。 – 如何统一，实现企业和员工双赢？
• 提高认同、保障权益、工作满意、员工发展与企业发展统一
何贵兵
• 对人：企业要什么？
– 物质形态－精神形态 – 近期－远期
物质形态 精神形态
近期 效益、效率
气氛、士气、 制度体系
长期
持续的利润增长、 竞争优势
– 发挥“力”：态度/积极性
• 主动发挥：梦想驱动、价值观驱动（软性、精神） • 被动发挥：考核、监督、激励制度（硬性、物）
何贵兵
• 问题2：技术人才做市场
– 一家高新技术企业正从产品研发阶段开始转向市场 推广阶段。由于在研发阶段投入大回报少，再加上 专业人才紧缺，公司往往只能从学校招进大量高学 历的专业技术人才。这些单纯的专注于技术的员工 能够不断挑战技术难题但难以适应市场的复杂性， 而高技术产品的销售和技术支持人员又必须具有足 够的技术背景，许多技术员工也不愿意转而从事市 场工作。如何解决？
宏观 环境
产业 环境
竞争 对手
战略 要求
外部 环境
公司战略
相应的人力资源 健全的战略平台
人力资源 战略
内部 资源
核心 能力
股东 期望
HR 现状
HRM 现状
何贵兵
经营战略、文化战略及HR战略的关系（奎因）
经营战略 HR战略
低成本低价格 诱引式
独创产品
投资式/参与式
高品质产品
参与式
成长（集中、纵合、多元）、维持、收缩、重组的企业战略 发展式、任务式、家长式、转型式的HR战略
何贵兵
• 问题3：不一致的薪酬
– 一些企业为了获取急需的技术、管理和市场 人才，不得不付出具有市场竞争力的薪酬， 但这些人的薪酬又和现有的薪酬体系不一致， 可能引发现有人员的不满，该如何处理？
• 问题4：培训的效果
– 企业每年投入很多培训经费，但被许多人认 为是无效或低效的培训，该如何处理？
何贵兵
• 风险管理步骤：风险识别、风险评估、风险处理、 风险监控。
– 识别：比如业务骨干离职风险可能会由以下方面产生：
• 1、待遇：他是否对他的待遇满意？（10％） • 2、工作成就感：他是否有工作成就感？（20） • 3、自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？（10） • 4、人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？（0） • 5、公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？（50） • 6、地位：他是否认为他在公司的地位与对公司的贡献成正比？（20） • 7、信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满信心？（0） • 8、沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？（30） • 9、关心：他是否能得到公司和员工的关心？（0） • 10、认同：他是否认同企业的管理方式、企业文化、发展战略？（0） • 11、其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职？（0）
• 客户/客户利益为导向：公司为唯一客户 • 4P（HR产品的提供<与客户核心关切相关>、价格<实施成本>、渠道<视
其他部门为代理商>、促销<以量化等方式说明HR产品对企业的价值>）
– 重视人际关系技能：关系技能的重要性有时胜过HR专业技能
• 大公司的运作主要依靠合理的组织架构和制度体系，依靠资源优势和人 的素质；小公司的运作往往依赖个别人（骨干的忠诚和能力）及人际关 系，表现出更多的人治特点。
何贵兵
战略性人力资源管理体系
• 理念－规划－机制－平台
▲理念：以人为本 ▲规划：人－战略匹配 ▲机制：四大核心职能 ▲平台：HRM基础性工作
何贵兵
战略性HRM的机制：核心职能
人力资源管理核心职能
人力资源 配置
人力资源 开发
人力资源 评价
人力资源 激励
员领
内
工导 能
定人部人
职发 力 绩
长
员员工员 培业 展 素 效 薪 福 期
何贵兵
（三）系统观
• HRM工作是相互联系的系统性工作，不可零碎 地、割裂地进行
– 系统目的：企业发展、员工满意、员工发展 – 系统功能：选人、用人、育人、留人 – 系统结构
• 子系统：战略规划、工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理、 薪酬管理、员工管理、安全保健、组织文化等
• 系统层次：基础性工作、职能性工作、战略性工作——JA和人 员分析是基础，职能管理是手段，战略目标是导向
组织文化、企业 形象
何贵兵
• 为人：员工要什么？
– 物质形态－精神形态 – 近期－远期
物质形态 精神形态