培训与开发ppt课件
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早在20世纪80年代，美国就有90%的公司有 正式的培训预算，员工每年平均接受15小时 以上的培训，大公司每年平均花费52.7万美元 用于培训，小公司平均每年花费21.8万美元， 全美每年花费300亿美元用于正式的培训方案， 1800亿美元用于非正式的培训。
4
摩托罗拉公司培训的情况
摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教育成 本，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。
培训（training）是给新员工或现有员工传 授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。通 过各种方式使员工具备目前工作所需要的知识、 技能、态度等，以改善绩效，最终实现企业目标。
8
（二）培训的原则：
先培训、后使用 联系实际、学以致用 目标明确、体现差异 效果反馈、结果强化 有利于职业发展
24
三、e-学习对企业培训的影响
（一）正面影响
1、整合企业培训方式 2、改变学习动力机制 3、使培训活动更便利 4、创造新的企业培训观念
（二）负面影响
1、开发成本较高 2、容易给培训管理带来不利影响 3、容易造成学习材料问题和学习失误问题
25
第五节 培训成果的转化
一、受训者的特点 二、培训设计
培训转化理论 自我管理战略
2.如何做好员工培训需求的评估？ 3.员工培训的技术方法主要有那些？ 4.如何进行培训效果的评估？
30
讨论题：
1.分组讨论：分别访问组内成员是否曾经接受过培训？ 接受过什么类型的培训？培训效果怎么样？最后讨论什么 样的培训才是最有效的培训。
2.个人或小组在调研的基础上，为某培训项目编制一 套完备的培训项目计划与实施系统方案。要求包括培训需 求分析、制定培训计划、计划组织实施、培训成果转化、 培训结果评价等内容。
观察法 调查问卷 面谈法 焦点小组 文件（技术手册，记录）
17
二、培训需求分析的过程
人员分析 组织分析 任务分析
18
三、培源自文库准备工作
学习环境的创造 准备工作 教室管理 团队的动态管理 培训项目设计 （课程描述、详细课程计划、课
程纲要 ）
19
第四节 培训开发的技术方法
31
教学实践：
学生8-10人为一组，进行角色模拟， 每组推选出培训专员，要求培训专员 在其小组内其他同学的协助下，进行 需求分析、培训方法选择、培训项目 设计和实施。
32
案例分析：澳大利亚的再就业工程
仅仅在两三年前，澳大利亚维多利亚州能源企业98％还是国有的， 主要集中在墨尔本东南部的乐特博地区，共有4座大型露天煤矿，年产 低质褐煤 5000万吨，装机容量650万千瓦，是澳大利亚最大的能源基地 之一。原有的管理体制用人多、效率低、效益差，使这些企业不仅无法 参与国际市场的竞争，而且危及自身的生存。因此，维多利亚州于1997 年7月在全国率先完成了对能源企业的私有化改造。改造后的企业经营 状况有了根本性的好转。主要措施是减人提效，提高管理水平。企业员 工由10000人减至2500人；企业管理机构也非常精干，如汉泽伍德电力 公司除了下属煤矿与电厂外，只有三个管理部门（人力资源、财务、营 销），每个部门只有一位负责人。随着这些措施的实施，经营成本大幅 度下降。以某电力公司为例，1991年的经营成本设为100的话，那么 1997 年已降至29。
人员开发通常可采用四种方式：正规 教育、人员测评、在职体验和人际互 助。
11
四、组织学习方法
实验学习 提升能力 标杆学习 不断改良
12
第二节 培训开发部门模式
一． 学院模式 二． 客户模式 三． 矩阵模式 四． 企业办学模式 五． 虚拟模式
13
学院模式：
培训 主管
安全 培训
质量 电脑 培训 培训
领导 培训
销售 培训
14
客户模式
培训 主管
信息 系统
市场 营销
生产 作业
会计 财务
15
矩阵模式
安全 培训
培训 主管
质量 培训
技术 系统
生产 作业
销售 培训
市场 营销
16
第三节 培训需求分析
一、概述
（一）培训需求分析的重要性 （二）培训需求分析的主体 （三）培训需求分析方法:
三、工作环境
转化氛围 管理者和同事支持 执行机会 技术支持
26
培训转化过程模型：
受训者特点 动机 能力
培训项目设计 营造学习环境 应用转化理论 使用自我管理理论
工作环境 转换氛围 管理者和同事的支 持 执行机会 技术支持
学习保存
推广和维持
27
第六节 培训效果评估
公司全体员工每年至少要有一周时间接受 教育训练。
1992年在员工培训方面增加经费400万美元， 新增培训科目100种，公司由此获利5亿美 元。
5
我国国有企业中30%以上的人力资本投资只 是象征性地拨一点教育、培训费，年人均 在10元以下；
20%的企业的教育、培训费年人均在10元30元之间。
9
（三）培训的流程
流程中的步骤依次为：保证员工具有培训的 动力并且具备学习所必需的基本技能，制定培训 计划，创造积极的学习环境，保证受训者能将培 训所学的技能运用到工作当中，选择培训方法， 评估培训是否取得了期望的成果。
10
三、开发定义
人员开发（development)是指有助于 员工发展的正规教育、在职体验、人 际互助及个性和能力的测评等活动。
一、传统的培训方法
1. 演示法 2. 传递法 3. 团队建设法
20
演示法
① 讲座法 ② 视听教学
21
传递法
① 现场培训 ② 仿真模拟 ③ 案例研究 ④ 商业游戏 ⑤ 角色扮演 ⑥ 行为示范
22
团队建设法
① 冒险性学习 ② 团队培训 ③ 行动学习
23
二、建立在新技术基础上的e-学习
（一）概念 （二）e-学习与其他培训方式的主要区别: ① e-学习与多媒体培训(multimedia training) ② e-学习与远程学习 ③ e-学习与计算机为基础的学习
带着问题去学习—— 我国国有企业培训投资为什么会很少？
6
第一节 概述
一、培训开发中的角色分配：
人力资源管理者在培训开发中的角色和相关专 业学生的学习重点
直线管理者的职责或其他管理类专业学生学习 的侧重点
其他员工的职责或非管理类专业学生学习的侧 重点
7
二、培训概念、原则与流程
（一）培训定义：
一、内在评估
成本评估 速度评估 服务评估 质量评估
二、外在评估
事前评估 事后评估
28
第七节 企业培训开发面临的问题与应对
一、培训新问题 二、企业的应对准备：
（一）跨文化准备 （二）管理多元化劳动力队伍 （三）学生就业适应性培训
29
复习思考题：
1.培训与开发的概念分别是什么？它们 有什么作用？
第五章
培训开发
1
本章主要内容：
培训开发概述 培训开发部门模式 培训需求分析 培训开发的技术方法 培训成果的转化 培训效果评估 企业培训开发面临的问题与应对
2
本章学习目标：
全面掌握培训和开发的概念； 掌握培训开发的流程。
3
本章引导案例:
20世纪90年代美国企业调查统计分析认为， 对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经 济收益。
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摩托罗拉公司培训的情况
摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教育成 本，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。
培训（training）是给新员工或现有员工传 授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。通 过各种方式使员工具备目前工作所需要的知识、 技能、态度等，以改善绩效，最终实现企业目标。
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（二）培训的原则：
先培训、后使用 联系实际、学以致用 目标明确、体现差异 效果反馈、结果强化 有利于职业发展
24
三、e-学习对企业培训的影响
（一）正面影响
1、整合企业培训方式 2、改变学习动力机制 3、使培训活动更便利 4、创造新的企业培训观念
（二）负面影响
1、开发成本较高 2、容易给培训管理带来不利影响 3、容易造成学习材料问题和学习失误问题
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第五节 培训成果的转化
一、受训者的特点 二、培训设计
培训转化理论 自我管理战略
2.如何做好员工培训需求的评估？ 3.员工培训的技术方法主要有那些？ 4.如何进行培训效果的评估？
30
讨论题：
1.分组讨论：分别访问组内成员是否曾经接受过培训？ 接受过什么类型的培训？培训效果怎么样？最后讨论什么 样的培训才是最有效的培训。
2.个人或小组在调研的基础上，为某培训项目编制一 套完备的培训项目计划与实施系统方案。要求包括培训需 求分析、制定培训计划、计划组织实施、培训成果转化、 培训结果评价等内容。
观察法 调查问卷 面谈法 焦点小组 文件（技术手册，记录）
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二、培训需求分析的过程
人员分析 组织分析 任务分析
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三、培源自文库准备工作
学习环境的创造 准备工作 教室管理 团队的动态管理 培训项目设计 （课程描述、详细课程计划、课
程纲要 ）
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第四节 培训开发的技术方法
31
教学实践：
学生8-10人为一组，进行角色模拟， 每组推选出培训专员，要求培训专员 在其小组内其他同学的协助下，进行 需求分析、培训方法选择、培训项目 设计和实施。
32
案例分析：澳大利亚的再就业工程
仅仅在两三年前，澳大利亚维多利亚州能源企业98％还是国有的， 主要集中在墨尔本东南部的乐特博地区，共有4座大型露天煤矿，年产 低质褐煤 5000万吨，装机容量650万千瓦，是澳大利亚最大的能源基地 之一。原有的管理体制用人多、效率低、效益差，使这些企业不仅无法 参与国际市场的竞争，而且危及自身的生存。因此，维多利亚州于1997 年7月在全国率先完成了对能源企业的私有化改造。改造后的企业经营 状况有了根本性的好转。主要措施是减人提效，提高管理水平。企业员 工由10000人减至2500人；企业管理机构也非常精干，如汉泽伍德电力 公司除了下属煤矿与电厂外，只有三个管理部门（人力资源、财务、营 销），每个部门只有一位负责人。随着这些措施的实施，经营成本大幅 度下降。以某电力公司为例，1991年的经营成本设为100的话，那么 1997 年已降至29。
人员开发通常可采用四种方式：正规 教育、人员测评、在职体验和人际互 助。
11
四、组织学习方法
实验学习 提升能力 标杆学习 不断改良
12
第二节 培训开发部门模式
一． 学院模式 二． 客户模式 三． 矩阵模式 四． 企业办学模式 五． 虚拟模式
13
学院模式：
培训 主管
安全 培训
质量 电脑 培训 培训
领导 培训
销售 培训
14
客户模式
培训 主管
信息 系统
市场 营销
生产 作业
会计 财务
15
矩阵模式
安全 培训
培训 主管
质量 培训
技术 系统
生产 作业
销售 培训
市场 营销
16
第三节 培训需求分析
一、概述
（一）培训需求分析的重要性 （二）培训需求分析的主体 （三）培训需求分析方法:
三、工作环境
转化氛围 管理者和同事支持 执行机会 技术支持
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培训转化过程模型：
受训者特点 动机 能力
培训项目设计 营造学习环境 应用转化理论 使用自我管理理论
工作环境 转换氛围 管理者和同事的支 持 执行机会 技术支持
学习保存
推广和维持
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第六节 培训效果评估
公司全体员工每年至少要有一周时间接受 教育训练。
1992年在员工培训方面增加经费400万美元， 新增培训科目100种，公司由此获利5亿美 元。
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我国国有企业中30%以上的人力资本投资只 是象征性地拨一点教育、培训费，年人均 在10元以下；
20%的企业的教育、培训费年人均在10元30元之间。
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（三）培训的流程
流程中的步骤依次为：保证员工具有培训的 动力并且具备学习所必需的基本技能，制定培训 计划，创造积极的学习环境，保证受训者能将培 训所学的技能运用到工作当中，选择培训方法， 评估培训是否取得了期望的成果。
10
三、开发定义
人员开发（development)是指有助于 员工发展的正规教育、在职体验、人 际互助及个性和能力的测评等活动。
一、传统的培训方法
1. 演示法 2. 传递法 3. 团队建设法
20
演示法
① 讲座法 ② 视听教学
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传递法
① 现场培训 ② 仿真模拟 ③ 案例研究 ④ 商业游戏 ⑤ 角色扮演 ⑥ 行为示范
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团队建设法
① 冒险性学习 ② 团队培训 ③ 行动学习
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二、建立在新技术基础上的e-学习
（一）概念 （二）e-学习与其他培训方式的主要区别: ① e-学习与多媒体培训(multimedia training) ② e-学习与远程学习 ③ e-学习与计算机为基础的学习
带着问题去学习—— 我国国有企业培训投资为什么会很少？
6
第一节 概述
一、培训开发中的角色分配：
人力资源管理者在培训开发中的角色和相关专 业学生的学习重点
直线管理者的职责或其他管理类专业学生学习 的侧重点
其他员工的职责或非管理类专业学生学习的侧 重点
7
二、培训概念、原则与流程
（一）培训定义：
一、内在评估
成本评估 速度评估 服务评估 质量评估
二、外在评估
事前评估 事后评估
28
第七节 企业培训开发面临的问题与应对
一、培训新问题 二、企业的应对准备：
（一）跨文化准备 （二）管理多元化劳动力队伍 （三）学生就业适应性培训
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复习思考题：
1.培训与开发的概念分别是什么？它们 有什么作用？
第五章
培训开发
1
本章主要内容：
培训开发概述 培训开发部门模式 培训需求分析 培训开发的技术方法 培训成果的转化 培训效果评估 企业培训开发面临的问题与应对
2
本章学习目标：
全面掌握培训和开发的概念； 掌握培训开发的流程。
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本章引导案例:
20世纪90年代美国企业调查统计分析认为， 对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经 济收益。