案例战略群组分析
一个行业战略群组分析报告
一个行业战略群组分析报告引言在新的经济环境下，行业竞争日益激烈，企业需要制定有效的战略以应对市场挑战。
行业战略群组分析是一种研究企业周围生态系统的方法，通过对竞争对手、供应商、合作伙伴等相关群体进行分析，帮助企业了解市场动态，制定适应性战略。
本报告将分析某行业的战略群组，并提供相关建议。
行业背景选择合适的行业进行战略群组分析是至关重要的。
在此报告中，我们选择了互联网电商行业进行分析。
互联网电商行业是近年来发展迅猛的一个行业，大量用户通过互联网进行购物、支付和物流等活动。
同时，该行业的竞争对手众多，各企业之间争夺用户和市场份额。
因此，了解互联网电商行业的战略群组对企业的定位和发展至关重要。
竞争对手分析互联网电商行业的竞争对手众多，其中包括国内大型企业如阿里巴巴、京东和拼多多，以及国际电商平台如亚马逊和eBay。
在这个竞争激烈的市场中，企业应注意以下方面：1. 市场定位：互联网电商企业可以通过定位来与竞争对手区分。
例如，阿里巴巴注重企业间的B2B交易，京东注重品质和服务，拼多多注重社交和拼团购物。
企业应根据自身优势选择适合的市场定位。
2. 价格竞争：价格是互联网电商的一个关键因素，竞争对手可能会通过价格战争抢夺市场份额。
企业应制定合理的定价策略，并考虑提供其他增值服务以吸引用户。
3. 用户体验：用户体验直接影响用户忠诚度和口碑传播。
企业应注重网站的易用性、支付的安全性和物流的高效性，提高用户体验。
供应商分析在互联网电商行业中，供应商包括各种商品和服务提供商，例如厂商、批发商和物流公司。
供应商分析的重点在于以下几个方面：1. 供应链管理：互联网电商企业需要建立有效的供应链管理系统，确保产品的及时供应和库存的有效控制。
与合作伙伴建立紧密的合作关系，以实现共赢。
2. 产品质量：产品质量直接影响用户体验和销售额。
与有品质保障的供应商合作，确保产品的质量和安全。
3. 物流合作：快速、准确的物流服务是互联网电商企业的关键竞争优势之一。
基于战略群组理论的行业竞争格局分析——以中国保险行业为例
无法获得 的信 息。迄今为止 ， 学者们在多个行 业
的实证研究也证明了战略群组能够为深入 了解企 业的战略与绩效 、 分析竞争 的本质与结构带来 新
的启示。 然而， 虽然战略群组 的众多研究 已经覆盖 了
（ 战略群组理论 一）
Ｍ ｃａ ． ｕｔ ｉ ｅ Ｓ Ｈ ｎ 最早提出“ ｈｌ 战略群组” 这一概
ｐ ｒｏ ． ｈ ｅ ｉ ｓ ｕ ｓ ａ ｅ ａ ｄ ｅ ｓ ｄ Ｆ ｒｔ ｔ ｅ ｅ ｉ ｃ ｌｆ ｄｎ ｓｄ ｍｏ ｓｒ ｔ ｈ ｔａ ｓａｉｔ ａｌ ｉｎ ｆ ａ ｔｒ ｌｔ ｎ ｅ ｄ Ｔ ｒ ｅ ｍａｎ ｉｓ ｅ ｒ ｄ ｒ ｓ ｅ ． ｉ ，ｈ ｍｐｒ ａ ｉ ｉ ｇ ｅ ｎ ｔａｅ ｔ ａ ｔ ｔ ｉ ｌ ｓｇ ｉ ｃ ｎ ｅａ ｉ － ｉ ｓ ｉ ｎ ｓｃ ｙ ｉ ｏ
模式——行业结构分析 和企业资源分 析。早期普 层次的关于战略群组 的探讨。具体地 ， 本文将基 济学（Ｏ 研究 ， Ｉ） 主要采用 Ｍ ｓ ａｏ ｎ和 Ｂｉ ａ ｎ的传统模
型， 结 构 （ｔ ｃ ｒ）一行 为 （ ｏｄｃ）一绩 效 即‘ ｓｕｔ ｅ ｒ ｕ ｃｎ ｕｔ （ ｅｏ ａｃ ） ， ｐｒ ｒ ｎｅ ” 简称 Ｓ Ｃ— ｆｍ — Ｐ范式。该派观点 以
Ｔｈ ｍ ｐ ｔｔｖ ｔ ｕｃ ｕ ｅ Ａｎ ｌ ｓｓ Ｂａ ｅ ｎ ｔ ａ ｅ ｉ ｒ ｕ ｅ ｒ ｅ Ｃｏ ｅ ｉ ｅ Ｓ ｒ ｔ ｒ ａ ｙ ｉ ｓ ｄ ｏ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｃ Ｇ ｏ ｐ Ｔｈ ｏ ｙ： ｉ Ｔａ ｉ ｉ ｓ ｎ ｕｒ ｎ ｅ Ｉ ｕｓ ｒ ａ ｐｌ ｋ ｎｇ Ｃｈ ｎｅ ｅ Ｉ ｓ ａ ｃ ｎｄ ｔ ｙ ａ Ｅｘ ｍ ｅ ｓ
驱动， 行业绩效取决于行业结构特征 ， 而将 同一个 行业 内企业之间的绩效差异笼统地归结为管理的
战略群组分析
高顿财经CPA 培训中心电话：400-600-8011 网址：cpa 公众微信号：gaoduncpa 1战略群组分析战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群组分析有助于判断竞争状况、定位以及产业内企业的盈利情况。
1.战略群组的特征同一战略群组内的企业会有相似或相同对待的战略要素，包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。
为了识别战略群组，必须选择这些战略要素的2～3项。
选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。
2.战略群组分析的意义战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。
(2)有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
市场需求分析(一)市场需求的决定因素经济学理论认为，决定一个消费者对一种产品的需求数量的主要因素有：该产品价格、消费者收入水平、相关产品价格、消费者偏好、消费者对产品的价格预期等。
一个市场上所有消费者对该种产品的总需求量还取决于这个市场上消费者的数量。
在市场需求的决定因素中，人口和购买力一般作为进入一个新市场的考察依据。
市场需求的决定因素中消费者购买欲望是生产厂商可以把握的因素，也是众多厂商市场营销策略的着眼点。
产品的价格、差异化程度、促销手段等环节可能会影响消费者的购买欲望，又往往与市场竞争策略交织在一起。
(二)消费者分析高顿财经CPA 培训中心 电话：400-600-8011 网址：cpa 公众微信号：gaoduncpa 2 消费者分析是企业制定战略时应重点考虑的内容。
企业战略管理 飞鹤奶粉战略群组案例
飞鹤奶粉是一家在乳制品行业中具有重要影响力的企业。
其战略群组案例能够反映企业战略管理的重要方面，下面将对其进行详细的介绍。
背景介绍：飞鹤奶粉作为一家国内知名的婴幼儿奶粉制造商，拥有一定的市场地位和品牌影响力。
该公司一直以来注重产品研发、品质控制和市场营销，不断提升自身的竞争力和市场地位。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，飞鹤奶粉也面临着一些挑战和机遇。
战略群组分析：在战略群组分析中，飞鹤奶粉可以被归为具有相似战略目标和市场定位的企业群体。
具体来说，飞鹤奶粉的战略群组可以包括以下几个方面：1. 产品创新和品质提升：飞鹤奶粉注重产品研发和品质控制，不断提升自身的产品竞争力。
与其他竞争对手相比，飞鹤奶粉的产品质量更高、配方更科学、口感更佳，这使得其产品受到广大消费者的青睐。
2. 渠道建设和市场拓展：飞鹤奶粉积极开拓线上、线下渠道，通过多样化的渠道建设和品牌宣传，提高品牌的知名度和影响力。
此外，飞鹤奶粉还加强了对国内市场的开发，提高其在二三线城市的覆盖率和市场份额。
3. 成本管控和盈利能力：在竞争激烈的市场环境中，成本控制和盈利能力是至关重要的。
飞鹤奶粉注重成本管控和效率提升，通过提高生产效率、降低成本和加强供应链管理，提高了企业的盈利能力和竞争力。
竞争策略对比：与其他竞争对手相比，飞鹤奶粉的战略特点在于其产品研发、渠道建设和品牌宣传等方面的优势。
在竞争策略方面，飞鹤奶粉与其他竞争对手有所不同，主要体现在以下几个方面：1. 品牌定位：与其他竞争对手相比，飞鹤奶粉的品牌定位更加高端、专业和差异化。
其产品不仅注重品质和口感，还注重对婴幼儿营养的全面关注和科学配方，这使得飞鹤奶粉在市场上具有一定的竞争优势。
2. 渠道选择：与其他品牌相比，飞鹤奶粉更注重线上线下渠道的协同发展。
其在线上渠道上的表现并不突出，但线下渠道的建设却取得了较好的成果。
这种多元化渠道建设能够满足不同消费者的需求，提升品牌的知名度和美誉度。
2020年行者计划战略提前学课后作业案例答案【案例1—11】
@斯尔教育 @于竞博_Aron2020年「行者+飞越计划」之“提前学”战略课后作业（答案）【案例一】PEST分析答案：（1）政治和法律因素。
“有关机构宣布，《生活饮用水卫生标准》将在国内强制性实施”。
（2）经济因素。
“经过长期的改革开放，C国的经济得到了迅速发展”、“在目前的商业领域中，能够满足人民群众日益增长的对健康和品质生活追求的产品通常都有较好的市场表现”。
（3）社会和文化因素。
“普通消费者的生活重点已经从追求温饱渐渐过渡到寻求健康。
”“C国城市自来水处理的工艺及技术标准还处于一个相对不高的水平”、（4）技术因素。
“由于技术原因，自来水厂供水管道的二次污染问题还未能根本解决，水质达标还需要一个比较长的时间”、“B滤水壶产品成功的核心在于独有的双重滤芯技术，其采用的材质如椰壳活性碳、无纳离子交换树脂等均采用了世界级的自有专利技术，从材质到技术在业内均有非常高的认可度。
”PEST分析表明，威远公司在C国引入B滤水壶面临很多机会。
【案例二】波特五力模型答案：（1）潜在进入者的进入威胁。
“海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场”。
（2）替代品的替代威胁。
“随着产品市场细分程度以及人民对于保健需求和养生食品的增加，具有美味和天然营养的综合型调料品层出不穷，对传统的调味品形成部分替代”。
（3）供应者讨价还价。
“生产用原辅料成本、用工成本不断上涨已成为调味品企业面临的共性问题”。
（4）购买者讨价还价。
“用户有充分的选择，加上国内居民人均收入水平不高，消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买”。
（5）产业内现有企业的竞争。
“国内生产企业众多，产品差异较小”。
【案例三】战略群组分析答案：（1）战略群组划分如下：①品牌知名度高、价格水平高：星咖啡②品牌知名度高、价格水平中：小蓝咖啡③品牌知名度高、价格水平低：湃客咖啡④品牌知名度低、价格水平中：连咖啡、偷时咖啡（2）调研报告的发现体现了如下的战略群组分析思想：①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。
软饮料行业战略群组分析
2021/8/14
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统一绿茶占据了通道附近的显 2021/8/14著位置
康师傅和统一在相邻位置
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3、第三群组是生产单一品种的企业，规模相对较小，集中战略在某一产 品市场上寻求最大的利润，注重品质和功能，产品价格较高，多通过 电视广告推广其产品。
红牛只生产功能性饮料，以补充体力为卖点，在这个细分市场占据垄 断地位。产品定价从5.4元-6.5元，由于竞争者很少，所以价格较高， 在711也有出售。
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2、第二群组内同样存在激烈的竞争，而且竞争处于 杂乱无章的阶段，群组内每个企业可能在某个细 分市场上占有优势，但在其他市场上又不及对手。 这一群组的企业规模较大，产品种类也比较丰富。 但和第一群组相比，其品牌价值和市场占有率都 处于下风。
农夫山泉在饮用水市场占有率较高，但在茶饮料又 不及统一和康师傅。统一和康师傅在茶饮料市场 竞争相当激烈，产品类似，口味、包装和定价都 相差不多，在该细分市场优势明显。娃哈哈主要 产品是奶制品，同时在饮用水市场占据一席之地。
资品牌、产品范围广泛
品
的厂家。如统一、康师
牌
傅、娃哈哈、达能、农
价 值
生产单一产品，拥有
夫山泉、
国内知名品牌。如红
牛、加多宝、王老吉、
汇源。
低
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狭小
产品范围
广泛
4பைடு நூலகம்
战略群组 第一群组
第二群组
第三群组
群组特征
代表企业
规模大、产品种类 可口可乐、百事可 丰富、研发能力强、 乐 国际著名品牌
场和大量铺货以及狂轰滥炸的广告攻势销售其产品，突出 产品的卖点。
2021/8/14
企业战略管理案例分析第5章
第5章业务层战略案例1：引导案例小蓝单车兴衰记案例思考题：1.作为共享单车行业的新进入者，小蓝单车对于目标顾客群的定位以及竞争范围的选择是否合理？教师应注意引导学员以竞争战略的三个核心要素以及新兴行业竞争战略的特质为理论支撑，对小蓝单车基于用户体验的竞争战略及其失败的原因进行分析，并引导学员站在创始人的角度重新思考创业初期的战略选择问题。
小蓝单车对于目标顾客群的选择是广泛的目标顾客群，没有选择细分的市场。
这意味着小蓝单车在一开始就选择了与摩拜和小黄车ofo正面交锋，特别是在一线市场上的正面交锋。
虽然作为行业的第三名的公司可以选择全面的市场，但是这意味要展开强大的攻势，需要有足够的资源的支持，而且预期要用较长的时间才能完成。
对于共享单车这一新兴行业来说，技术、战略、投资、顾客、政策等各方面的不确定性因素都很多，且发展速度快，风险非常大。
因此对于小蓝单车而言，以其出色的研发和生产能力为专业依托，进入专业性较高的细分市场，可能是更明智的选择。
其次，即使是选择广泛的市场，小蓝单车也可以考虑从二三线城市入手，避免与头部企业的正面交锋。
2.从行业发展阶段的角度来看，小蓝单车对顾客需求的把握以及通过提升用户体验来满足顾客需求的战略选择是否可行？在选择用何种方式满足顾客需求这一问题上，根据经典的竞争战略理论，企业应当基于核心竞争力来选择相应的战略。
小蓝单车的核心竞争力是自行车制造技术，因此选择了以用户体验作为差异化战略的方向，这一选择从理论角度来说没有问题。
但是，在新兴的共享单车行业中，顾客需求的动态变化改变了行业竞争的关键成功因素，而小蓝单车没有及时把握住。
首先，小蓝单车是带着野兽骑行的基因诞生，即对于骑行爱好者的关注，创始人李刚也是一位骑行爱好者。
共享单车行业刚刚起步时，第一批顾客-创新者通常就是骑行爱好者，他们愿意尝试，乐于接受挑战，对于技术和骑行体验更加关注。
因此，小蓝单车的定位与这一类顾客的需求非常匹配。
【实用文档】战略分析—主观题解(1)
第二章战略分析主观题讲解【例题•简答题】福安公司为一家食品生产企业，2006年，福安公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。
福安公司管理层在对当时国内饮料行业进行深入调研后发现，已有一批大中型饮料企业从事各类知名品牌的饮用水的生产和销售，有关情况如下：（1）水清公司生产饮用水的历史最长，其生产的矿泉水的市场综合占有率多年名列行业前三；（2）蓝宝公司实施相关多元化战略，早已形成瓶装水、高档玻璃瓶装水、碳酸饮料，茶饮料、果汁饮料等几大系列十几种产品，全方位地进入饮料市场；（3）童乐公司从儿童营养液起步、已形成奶制品、水、茶、可乐、八宝粥5大战略业务单元；（4）万宝公司以长期经营的多种饮料产品为基础，近年来开发了新产品果蔬饮料，仅短短两、三年的时间，万宝公司在果蔬饮料的开发、生产、销售及市场占有率等方面，占据绝对优势；（5）K公司和B公司是两家国际知名外资企业，其产品集中于碳酸饮料，它们资金雄厚，研发能力强，依靠庞大的销售网络和低成本的产量扩张，在饮料市场占据了最大的份额，在碳酸饮料市场的占有率超过80%。
通过对饮料市场的深入调研，福安公司对市场竞争格局有了清晰的把握，公司管理层认为，开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。
公司管理层决定，着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场、注重品质和功能。
这部分市场虽然目前市场需求量有限，但发展前景良好。
2008年，福安公司生产的第一批功能性饮料下线试销，受到消费者的广泛认同。
要求：（1）简述战略群组的内涵，运用“产品多样化程度”“新产品程度”两个战略特征，各分为“高”“低”两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分；（2）简述战略群组分析的主要作用，分析福安公司进入尚属空白的功能饮料的依据。
（2014年）【答案】（1）一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
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战略群组的特征各地区交叉程度细分市场的数目
所使用的
分销渠道
品牌的数量
营销的力度
纵向一体化的程度
产品的服务质量
技术领先程度研究开发
能力成本定位
能力的利
用率所有者结
构与外部利
益相关者
的关系组织规模产品差异
化程度
1.选择特征进行分组
2.下一步发展战略选择进入空缺群组
【案例2.6】
国内房地产行业战略群组分析
国内房地产行业发展历程短,企业数量多,呈现出多样性的竞争态势。
KD公司、LH公司等企业在全国范国内经营,专注房地产业,规模大,资金雄厚,品牌知名度高。
TD公司、WC公司等企业在全国重点城市经营,专注房地产业,规模较大,具有较强的资金实力,品牌影响力较大。
Q公司、公司等是在单一区域经营且专注房地产业企业,规模较小,品牌知名度不高。
HG公司、HC公司等企业规模有大有小,在全国多区城
多元化经营,房产业占比不大,品牌知名度较低。
ZG公司、HS公司等企业规模小,在单一区域多元化经营,房产业占比不大,品牌知名度低。
HG公司近年来发展迅猛,规模日益扩大。
公司旗下业务除了房地产外,还渗透到金融、科技领域。
HG公司在资本市场的运作更可谓可圈可点,其最出色的表现就在于善于利用资本杠杆。
对于HG公司下一步的发展方向,有专家建议,房地产行业竞争激烈,与KD公司、H公司等龙头企业正面抗衡难度太大,HG公司应当发挥其多元化经管的优势,尽快在全国市场布局,提高品牌知名度。
本案例中,运用“专业化程度”和“地理分布程度”两个战略特征,接照“专业化程度”分为“高”、“低”两个次,“地理分布程度”分为“高”、“中”、“低”3个次,可将案例中所提及的国内房地产企业进行如下的战略群组划分(1)“专业化程度”高、“地理分布租度”高的群组A:包括KD公司、LH公司
(2)“专业化程度”高、“地理分布程度”中的群组B:包括TD公司、WC 公司
(3)“专业化程度”高、“地理分布程度”低的群组C:包括Q公司、1A公司
(4)“专业化程度”低、“地理分布程度”中的群组D:包抬HC公司、HC公司
(5)“专业化程度”低、“地理分布程度”低的群组E:包抬Z0公司、HS公司
案例中专家对HG公司下一步发展战略的建议体现了战略群组分树的思想:“房地产行业竟争激烈”,反映战略群组间和战略群组内的竟争状况;“与KD公司、LH公司龙头企业正面抗衡难度太大”,说明进入群组A 的移动障碍大;“HG公司应当发挥其多化经管的优势,尽快在全国市场布局,提高品牌知名度”,是建议HG公司进入”专业化程度”低、“地理分布程度”高的群组,这是一片蓝海,是利用战略群组图发现的战略机会。
【案例2-7】
国内饮料行业战略群组分析
D公司为一家食品生产企业。
2006年,D公司拟扩大生产经营范围,投资于饮料行业。
D公司管理层在对当时国内饮料行业进行深入调研后发现:已有一批大中型饮料企业从事各类饮料的生产和销售。
有关情况如下:
1)N公司生产饮用水的历史最长,其生产的矿泉水的市场综合占有率多年位列行业前三
(2)L公司实施相关多元化战略,已形成瓶装水、高档玻璃瓶装水、碳酸饮料、茶饮果汁饮料等几大系列十几种产品,全方位地进入饮料市场。
3)W公司从儿童营养液起步,已形成奶制品、水、茶粥5大战略业务单元
(4)C公司以长期经营的多种饮料产品为基础,近年来开发了新产品果蔬饮料,短短两、三年时间,就在全国各地成立了20家分公司,链接了60多个优质果蔬原料基地,建立了基本覆益全国的营销服务网络,在果蔬饮料的开发、生产、销售及市场占有率等方面,具有绝对优势
(5)K公司和B公司是两大国际知名外资企业,其产品集中于碳酸饮料。
它们资金雄厚,研发能力强,依提虎大的渠道网络和低成本的产量扩张,在饮料市场占据了最大的份额,在碳酸饮料市场的占有率超过80%
通过对饮料市场的深入调研,D公司管理层对市场竟争格局有了清晰的把握。
鉴于开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场的难度太大,D公司管理层决定:着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料,而且选择高端市场,注重品质和功能。
这部分市场虽然目前市场需求量有限,但发展前景良好。
2008年,D公司生产的第一批功能性饮料下线试销,受到消费者的广泛认同。
本案例中,运用“产品多样化程度”、“新产品程度”两个战略特征,各分为“高”低”两个档次,可将案例中D公司所调研的国内饮料生产企业进行如下战略群组划分
(1)产品多样化程度高、新产品程度低的群组,包括W公司、L公司
(2)产品多样化程度低、新产品程度低的群组,包括N公司、K公司、B 公司
(3)产品多样化程度高、新产品程度高的群组,包括C公司。
本案例中,D公司的战略决策体现了战略群组分析的思想:D公司通过对饮料市场战略群组分析,了解了战略群组间的竟争状况和战略群组内企业竞争的主要着眼点(“对市场竟争格局有了清晰的把握”);了解了各战略群组之间的“移动障碍”(“开发上迷公司已经占据优势地位的饮料产品市场的难度太大”);发现了战略机会(“着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料”)。