企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析
企业战略决策模型
企业战略决策模型企业的成功与否，往往离不开有效的战略决策。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要根据内外部因素，制定出适合自身发展的战略。
本文将探讨一些常见的企业战略决策模型，以及它们在实践中的应用。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略决策模型，它通过评估企业的内部优势和劣势（Strengths和Weaknesses），以及外部机会和威胁（Opportunities和Threats），来帮助企业找到发展战略的方向。
通过对内外部环境的全面分析，企业可以更好地把握自身的优势和弱点，并抓住市场机会，应对潜在的威胁。
二、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业所处的行业竞争力，并制定相应的战略。
该模型包括供应商的议价能力、买方的议价能力、同行竞争的激烈程度、替代品的威胁以及进入障碍等五个方面。
通过对这些要素的评估，企业可以了解所处行业的竞争情况，从而采取相应的策略，提高自身的竞争力。
三、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品组合战略分析工具。
它将企业的产品分为四种类型：明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品。
明星产品是市场份额高而市场增长快的产品，问题产品是市场增长快但市场份额低的产品，金牛产品是市场份额高但市场增长缓慢的产品，瘦狗产品是市场份额低且市场增长缓慢的产品。
通过对产品在市场上的表现进行分析，企业可以合理配置资源，使得产品组合达到最佳效益。
四、价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业在创造产品或服务过程中的各个环节，从而确定在哪些环节上企业可以创造附加值。
价值链包括原材料采购、生产、营销、分销以及客户服务等环节。
企业可以通过分析各个环节的成本和附加值，找到降低成本、提高附加值的方法，从而增强自身的竞争力。
五、ESM模型企业战略模拟（ESM）模型是一种基于电子计算机的战略决策模型，它将企业的运营情况进行模拟和预测，帮助企业制定长期的战略规划。
企业竞争战略分析案例
企业竞争战略分析案例【篇一：企业竞争战略分析案例】目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。
腾讯发展过程如图4-1 所示。
图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦术上，腾讯是个追随者，但是icq 并没有任何商业模式可供腾讯参 icq上做广告的。
品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。
目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以qq 形象为主体的服饰、动漫产品。
qq 正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。
qq 件、形象已经进入到pc、dvd、移动硬盘和摄像头等终端产品。
目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。
而这些pc 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。
2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。
准确的市场定位在qq 聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。
于是，腾讯和东利行提出“q 人类q 生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产消费群定位在14～26岁青少年。
随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10 大类106 个系列，约1000 种带qq 标志的产品。
2001 年10 月，第一家“q-gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到迷的大力追捧，每天营业额达到10 万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。
短短数月，100 多家“q-gen” 专卖店已遍布全国各大城市。
由于有强大品牌做后盾，部分 qq 商品的毛利率已达 50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。
这就是巨大的利润乘数效应。
现在对于很多人来说，qq 已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。
qq 装，床头摆着qq相架，床上放着qq 靠枕…… 强强联合，优势互补也许有人会问，既然qq 能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
案例分析成功企业的发展策略解析
案例分析成功企业的发展策略解析在当今竞争激烈的商业环境中，许多企业面临着巨大的挑战。
然而，一些企业能够脱颖而出，迅速发展壮大。
本文将通过分析几个成功企业的案例，探讨他们背后的发展策略，以期给其他企业提供一些有益的启示。
首先，我们来看一家在电子商务领域取得巨大成功的企业，XX电子商务公司。
该公司作为全球最大的电子商务平台之一，迅速获得了广泛的市场份额和用户基础。
它的成功可以归因于几个关键策略。
首先，XX电子商务公司注重用户体验。
他们致力于提供方便、快捷、用户友好的购物体验。
通过不断改进网站界面设计、提高产品搜索和浏览效率以及简化支付流程，XX电子商务公司成功地吸引了大量的用户。
他们还注重售后服务，提供快速、高效的客户支持，以保证用户满意度。
其次，XX电子商务公司实施了精细的市场营销策略。
他们通过大数据分析和精准定位，深入了解消费者的需求和喜好，并提供个性化的推荐和优惠。
此外，他们还与各大品牌建立合作伙伴关系，扩大了产品种类和品牌选择，以满足不同消费者的需求。
第三，XX电子商务公司注重创新。
他们不仅积极推动科技创新，不断改进和升级平台功能，还鼓励员工提出和实施创新的想法。
他们经常举办内部创新竞赛，鼓励员工提出新的商业模式、产品或服务。
这种创新驱动的文化，使得XX电子商务公司能够始终保持在市场的领先地位。
另一个成功企业是YY科技公司，一家在线娱乐平台。
YY科技公司通过提供在线直播、音视频交流和社交娱乐等服务，迅速崛起并取得了巨大的商业成功。
它的成功策略如下。
首先，YY科技公司注重用户参与。
他们为用户提供了一个互动的平台，使得用户可以通过直播、互动游戏等方式与主播进行实时互动。
YY科技公司还鼓励用户创作内容，并提供丰厚的奖励机制，吸引更多人加入并积极参与。
其次，YY科技公司注重内容优质化。
他们精选了一批优秀的主播，提供高质量的娱乐和内容，以吸引用户的关注。
此外，他们还与各大娱乐机构合作，引入各类顶尖音乐、综艺和体育内容，丰富用户的选择并提高用户满意度。
市场竞争战略的成功案例案例分析
市场竞争战略的成功案例案例分析市场竞争战略的成功案例一、引言市场竞争对于企业的发展至关重要。
在激烈的市场竞争下，企业需要采取有效的竞争战略来获得竞争优势，实现业绩增长。
本文将通过分析一系列成功案例，总结归纳市场竞争战略的关键要素和成功因素，为企业在激烈的市场竞争中提供参考和借鉴。
二、苹果公司：创新驱动的成功苹果公司是一个备受瞩目的市场竞争成功案例。
苹果公司凭借其创新驱动的战略，成为全球科技行业的领导者之一。
苹果公司（Apple Inc.）在推出了一系列创新产品，如iPhone、iPad和MacBook等，不仅满足了消费者的需求，同时也引领了市场趋势。
1.产品创新苹果公司不仅仅是在产品功能上进行创新，还注重产品设计的美观性和用户体验。
他们关注细节，不断改进产品，使其在市场上具有竞争力。
如iPhone手机及其iOS操作系统的推出，彻底改变了智能手机市场，成为全球最畅销的手机品牌之一。
2.品牌建设与营销苹果公司通过积极的品牌建设和巧妙的营销策略，树立了强大的品牌形象。
他们利用各种传媒渠道，如电视广告、社交媒体等，将产品与品牌紧密结合，激发了消费者的购买欲望。
三、可口可乐公司：多元化战略的成功可口可乐公司是全球最大的饮料公司之一，其成功的市场竞争战略主要体现在多元化战略的实施。
1.产品多样化可口可乐公司不仅仅生产可口可乐这一主打产品，还推出了多样化的产品线，如雪碧、芬达等。
通过不断研发和创新，满足了消费者不同口味和需求的需求。
这为可口可乐公司在饮料市场保持竞争优势提供了保证。
2.渠道拓展可口可乐公司不仅在零售市场进行销售，还通过与餐厅、超市等渠道达成合作，扩大了产品的销售范围。
同时，可口可乐公司积极利用电子商务渠道，如线上购物平台和手机应用等，提升了销售和市场覆盖。
四、微软公司：合作共赢的竞争战略微软公司是全球最大的软件公司之一，以其合作共赢的竞争战略取得了巨大的成功。
1.开放合作微软公司与其他企业建立了广泛的合作伙伴关系，共同开发创新产品。
SWOT分析法及企业战略规划案例分析(仅供参考)
除非摩登 货能够坚持打持久战 熬得起，否则，实 经营效果 经营者当初的设想会产生非常大的距离
中泰广场是一个适合特种经营的地方， 他的 货形式会让经营者 力无处使
更好地理解 SWOT 分析法， 面就以广州中泰广场的"摩登 货" 经营态势 例，试简略分析它的经营 境和经营 路
案例 摩登 货登 广州中泰广场 SWOT 分析
中泰广场小资料
中泰国 广场大型综合项目位于广州天河北以北的火车东站旁，是 广深线 广州向北特快列车 一 地铁线 几十路公交车的始发站，总 建筑面积 197476 方米，该项目第一期 84217 方米的大型购物 中心和地 车 ， 中-2 -3 层共 20800 方米 地 车 ，-1 和 1-7 层裙楼共 63417 方米 超市和大型 货公 ，2002 1 交付使 用 第 期 109075 方米，高达 50 层，容纳 1 万人的超甲写 楼 项目
SWOT 分析是把企业内外 境所形 的机会 Opportunities 威
胁 Threats
势 Strengths 劣势 Weaknesses 等四个方
面的情况，结合起来进行分析，以 找制 适合项目实 情况的经营战
略和策略的方法 在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地 用 SWOT 分析法明确 列问题 们的 户是谁？在哪 ？产品是什么？
该提供什么样的服务？如何 付市场 断 的变化？ 在哪些 威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的
势？怎样的改善自 ？分企业的发展能 壮大提供战略性指
模型
作 一种战略分析方法，SWOT 分析法 可分 四种战略 SO 战 略 WO 战略 ST 战略 WT 战略，他们的 体相互关系如模型所示
SWOT 分析法及企业战略规划案例分析
企业竞争战略与策略讲义及案例分析
企业竞争战略与策略讲义及案例分析企业竞争战略与策略讲义一、竞争战略介绍竞争战略是企业为了在市场竞争中取胜而制定的长期规划和行动方案。
竞争战略的目的是通过利用和发展企业的核心竞争力，获取竞争优势，实现企业的长期发展目标。
二、竞争战略的分类根据企业的定位和目标，竞争战略可以分为以下几种类型：1.低成本战略：通过降低成本来提供更低价格的产品或服务，从而吸引更多的消费者。
这种战略适用于大规模生产和成本优势明显的企业。
2.差异化战略：通过提供独特、与众不同的产品或服务，以区别于竞争对手，吸引消费者并获得更高的利润。
这种战略适用于创新能力强、能够提供独特价值的企业。
3.专注战略：将企业的资源和能力集中在一个特定的市场细分领域，专注于满足特定消费者群体的需求。
这种战略适用于企业资源有限、关注细分市场的企业。
三、竞争策略的制定竞争策略是实现竞争战略的具体行动方案，包括市场定位、产品定价、销售渠道选择等。
竞争策略的制定需要考虑以下几个方面：1.市场分析：对目标市场的规模、增长率、竞争对手等进行详细分析，了解市场动态和竞争态势。
2.核心竞争力分析：评估企业的核心竞争力，确定企业在竞争中的优势和劣势。
3.目标客户确定：确定企业的目标客户群体，了解他们的需求、偏好和购买行为，以便有针对性地制定策略。
4.市场定位和差异化策略制定：根据目标客户的需求和竞争对手的定位，确定企业的市场定位和差异化策略。
5.销售渠道选择：选择适合目标客户群体的销售渠道，确保产品能够有效地传达给消费者。
案例分析：苹果公司的差异化战略苹果公司是一家以创新和差异化战略闻名于世的科技公司。
通过对产品设计、用户体验和品牌形象的重视，苹果成功地打造了一系列备受消费者喜爱的产品，从而获得了巨大的市场份额和利润。
苹果公司以独特的设计和用户体验为差异化战略的核心。
从iPod到iPhone再到iPad，苹果公司不断推出引领行业潮流的创新产品，满足消费者对高品质、易用性和时尚性的需求。
企业战略与竞争优势的案例研究
企业战略与竞争优势的案例研究在现代商业竞争激烈的环境下，企业战略的制定与执行至关重要。
通过研究不同企业的案例，我们可以深入探讨企业战略与竞争优势之间的关系，并从中汲取灵感和教训。
本文将以几个知名企业为例，分析它们的战略选择和实践经验，以揭示企业战略与竞争优势的重要性。
1. 苹果公司：以创新为核心的差异化战略苹果公司作为全球知名的科技巨头，一直以来以创新为核心驱动力，实施差异化战略，通过高研发投入和前瞻性产品设计，取得了持续的竞争优势。
例如，推出的iPhone手机在市场上引起了革命性的变革，使苹果成为全球最赚钱的手机公司之一。
苹果公司的成功在于将技术与艺术相结合，打造出令人愿意支付溢价的产品，并通过封闭性生态系统的建立，巩固了其在市场中的地位。
2. 亚马逊公司：以低成本为基础的成本领先战略亚马逊公司作为全球最大的电子商务平台之一，一直秉持低成本战略，追求高度的运营效率和规模经济。
通过大规模采购和建立先进的供应链管理系统，亚马逊能够提供较低的价格，并保持较高的客户满意度。
此外，亚马逊还通过不断扩展服务范围，如亚马逊Prime会员计划和无人机配送等，进一步提高了消费者体验，巩固了其市场份额。
3. 特斯拉公司：以可持续发展为导向的绿色战略特斯拉公司作为电动汽车行业的领导者，实施了以可持续发展为导向的绿色战略。
特斯拉致力于推动电动汽车的普及化，通过自主研发先进的电池技术和充电基础设施建设，提高了电动汽车的续航里程和充电速度，满足了客户的需求。
此外，特斯拉还通过开放专利和建立超级充电站网络等措施，促进了电动汽车产业的快速发展。
4. 谷歌公司：以技术创新为基础的多元化战略谷歌公司作为全球领先的互联网公司，一直以技术创新为基础，实施多元化战略。
通过不断推出具有颠覆性创新的产品和服务，如谷歌搜索引擎、谷歌地图和谷歌云平台等，谷歌不断拓展其业务领域，并取得了持续增长的竞争优势。
此外，谷歌还注重与其他企业的合作，如与安卓手机制造商的合作，进一步扩大了其市场份额。
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企业在竞争中取胜的四种战略模型选择及案例解析当今商业的竞争本质就是企业间的竞争，是在与竞争对手的对垒中，以智取胜、以巧取胜、以强取胜。
简言之，商业即战争，在这场战争中，竞争对手就是敌人，而顾客就是你要抢占的阵地。
“战争属于商业竞争的范畴，同样也是一种人类利益和活动的冲突。
”——卡尔▪冯▪克劳塞维茨商业人士可以从世界上最伟大的战役中学到很多。
克劳塞维茨的第一战争原则是兵力原则。
大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队。
商战也是如此，大企业击败小企业。
商战中，首先要做的重要决定就是知道你要进行的战争的种类或形式。
采取哪种战略形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
规模不同，选择的战略形式也将不同：防御战----市场第一品牌，求的更多的市场利润。
进攻战----市场第二品牌，提高市场份额就是巨大的胜利。
侧翼战----市场第三、四品牌，规模再小一些的企业。
游击战----适用本地或区域性企业。
在特定的市场形势中，每家公司都有不同的资源，不同力量和不同目标。
因此，每家公司都应该有不同的营销策略。
商业品牌战----心智中的战争1、如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场营销进攻战。
你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为部队突破的地方。
但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领先者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
2、如果你下山，停止进攻，那么你打的是防御战，其规则是，最好的防御就是有效的进攻。
3、如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。
但是在许多种产品种类中，有效的侧翼进攻的机会越来越小。
4、如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。
你要占一块守得住的安全地带，即能自保又能避开市场领先者的打扰。
商战胜利的不同含义：对于第一品牌：更多的市场利润。
对于第二品牌：提高市场份额就是巨大的胜利。
对于第三、四品牌：生存下去的同时能够赢得利润对于区域性品牌：能够在小范围、局部区域占据市场就已经足够了。
第一种战略形式：防御战适用企业及原则，实操案例：IBM公司、吉列公司；企业里常有人说：“创业容易守业难”，意思就是表示争第一要比保住第一容易。
事实上，在商业竞争中保持第一远比争得第一容易。
领导者是山巅之王，他可以利用兵力原则进行竞争。
兵力原则是所有战争原则中最基本的原则，其本质是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼，大企业击败小企业。
防御并不意味着消极被动，防御本身是一种逆向行动，因为它致力于抵御敌人的意图，而不是被自己的意图所困扰。
一场好的防御战在本质上是攻击性的，其目标很明确，即包围公司处于优势的市场占有率。
适用企业：市场领导者，市场第一品牌原则：第一条：只有市场领先者才能打防御战。
●这条原则看起来浅显易懂，其实未必。
●很多企业都认为自己是领导者，大多数企业的领导地位是自我建立，而不是市场真实情况。
公司无法自我创造领先者，只有被顾客认准的领导者的公司才是真正的市场领导者。
●打防御战的领导者是（品类/行业）市场唯一的领导者，而不是泛泛的领先者。
●在营销策略中，不能依靠“主观意愿”达到顶峰，一位优秀的商业将领必须对真实形势了然如心，并根据市场事实领导部下。
第二条：最佳的防御就是有勇气自我进攻。
●由于防御者处于市场领导地位，在顾客心智中占据了强势位置，防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。
换言之，就是通过不断推出新产品或新服务，通过产品和服务的更新迭代，来强化自己的领导地位。
●吉列公司就是很好的典范。
它最初凭借“蓝色刀锋”及随后的“超级蓝色刀锋”占据了剃须刀市场。
●多年来，吉列公司不断推出“特拉克Ⅱ”、“阿特华”、“皮沃特”、“锋速3”等新产品，更新迭代，牢牢占据市场领导地位，拥有了剃须刀市场65%的份额。
●巩固领导地位的最佳途径是不断地对这一优势发动攻击，通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，巩固领导地位。
●竞争此起彼伏。
活动的靶子比静止的更难击中。
●进攻自我可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是打赢商战的最终武器。
●反之，倘若公司在进行自我攻击上犹豫不决，通常会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。
第三条：必须封锁对手的强势进攻。
●大多数企业只有一次获胜的机会，而市场领导者有两次机会。
如果领导者不通过自我攻击来保卫自己的领先地位，还可以复制竞争对手的行动来防御竞争，但是领导者必须在进攻者站稳脚跟前迅速采取行动。
●对领先者来说，阻击非常有效，这是由战场性质决定的。
因为战争是在顾客的头脑里进行的，对于进攻者来说，要在顾客头脑里留下一个印象需要花费时间，而这段时间足够领导者复制进攻者的行动了。
●顾客的从众心理对领导者有利。
因为许多人都更关注他人的观点，而忽略自己的感觉。
●把握时机很重要，世事总是变幻莫测，一旦发生，事态进展就不受控制，稍微一过，就会贻误战机。
●时刻做好还击的准备。
在主打品牌受到价格冲击时，要做好准备，领先者必须在精神上做好还击的准备。
在战争中，“共同发展”的原则毫无立足之地。
●对领导者来说，另一个有效的战略是给自己“预留储备金”。
当进攻者倾力出击时，领先者把多钱都花在一次战役中并不合算，最好是只投入足够压制竞争对手的费用。
“有生后备军的数量，总是双方统帅关注的焦点。
”●防御者应该把一定数额的法律费用考虑在内，作为生意中的正常开销。
●假设领先者已经取得了永久的和平，那么久可以改变策略了。
他们可以把矛头指向产品本身，而非产品品牌。
当领先者在自己的领域确立了主导地位，它就要开始把自己的战略决策转移开拓市场上来。
假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。
第二种战略形式：进攻战适用企业及原则，实操案例：联邦快递公司；进攻战与防御战虽然形式相反，但两者紧密相连，难以分割。
企业家在制定战略之前，要不断问自己，企业目前处于行业中的什么位置。
进攻战适用于处于市场第二位或第三位的企业，而且这家企业应具备足够的实力想市场领导者发动持续的进攻。
如果你的企业实力足够强大，就应该发动进攻战，以下三条原则可以作为指导。
适用企业：位居市场第二的企业原则：第一条原则：领导者定位中的强势是主要考量因素。
●处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力集中到研究领导者身上。
研究领导者的优势和弱点，要考虑领导者的产品、领先者的销售力量、领先者的产品见个和领先者的销售渠道。
●领导者在顾客心智中占据了位置，进攻者要想打赢这场心智之战，就必须抢占领导者的位置取而代之。
假如领导者在这方面很强势，进攻者可能胜算不大。
●当你拥有一个和领导型品牌大致相同的名字时，你就很难不成为领导者，应该首先改变名字。
●对于市场处于在第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢？”●要记住，商战是场心理战。
在这场战争中，人的头脑便是战场。
一切进攻都应该以此为目标。
你的武器应该是语言、文字、图像和声音。
●“简单容易”的想法常诱使人们掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取如降价，打折、延长保修期，因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。
第二条原则：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起进攻。
●在领导者的强势之中找弱点，并攻击这个弱点。
我们这里指的是领导者“强势中的弱点”，而不是直接去找它的弱点。
●领先者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而促使领导者更为强大和完善。
而强势中的弱点，是领导者无法避免的，因为他们想避免就必须付出放弃强势的代价。
●进攻方不一定总要避免价格战，如果是对领导者强势中的内在弱点，价格战就非常有效。
谁是媒体广告的领导者？——电视。
电视的强势是什么？——覆盖率。
如何才能从高额电视广告的痛苦中解脱出来？——答案是：广播电台。
大家都知道，广播电台的广告要比电视广告便宜的多，所以要想争夺广告市场份额，电台的低价必须进攻电视的高价。
第三条原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
●公司可以只专注于一种产品。
“品种齐全”是一种奢侈，只有市场领导者能担负得起。
进攻战应该在狭窄的战线上打响，尽可能专注于单一的产品。
●从军事战争中学习，在第二次世界大战中，进攻通常都会在非常狭小的阵地上发动，有时候仅仅是在一条公路上。
只有在突破防线后，进攻者才能横向扩展，占领占地。
●在狭窄的阵地上发动进攻，就会用上兵力原则，即集结兵力以达到局部兵力优势。
“如果无法获得绝对优势，你必须灵活运用现有力量，在决定性的地点创造相对优势。
”●企业若想一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，最终会丧失所有领地。
因为市场领导者具有绝对优势，无论是财力资源、产业关系、还是渠道或顾客心智资源。
●进攻战只适合最坚定、最有能耐的企业家。
但如果仔细分析了领导者的强势，就能增加胜算。
●收缩战线的好处在哪？为了检验你的营销策略，你问问自己：“我们想在顾客心智中占据哪个词？”联邦快递使用“一夜之间”，结果大获成功，从亏损2900万美元到公司业绩暴增，年营业额超过10亿美元。
第三种战略形式：侧翼战●适用企业及原则，实操案例；许多企业家认为，侧翼战只是一种军事概念，在商战中没有用武之地。
事实并非如此，侧翼战是商战中最具创意的战略形式奇袭因素极强。
许多军事家在制定作战计划时，花费大量时间寻找侧翼包抄的途径。
不管对于商业还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一场豪赌，需要对每天每时每刻制定周密的计划。
多年来，最成功的商战大都是侧翼战，比起其他形式的战略，侧翼战更需要掌握作战原则。
适用企业：市场第三、四企业，规模再小一些的企业原则：第一条原则：最佳的侧翼战应该在无争地带进行。
●你肯定不会让伞兵在敌人的机枪口上方跳伞，所以选择侧翼战的企业也不应该在已有强势品牌把守的阵地进行。
●发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让潜在顾客把你的产品归为新品类。
●侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。
这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
●要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动的单纯的进攻战。
●发动侧翼进攻需要独特有远见的眼光。
其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场。
●假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。
拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。
第二条原则：战术奇袭应该成为计划里的一个重要一环。
●侧翼战是一种奇袭，这是与进攻战完全不同的地方，进攻战的特性和只想都是可预见的。