论文-试论苏宁电器的人力资源管理

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。

一人力资源管理规划一、需求预测计划2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。

然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。

为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。

同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”（在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列工程。

二、人力资源招聘计划1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。

提出了自主培养、内部提拔的用人方针。

2、制度重于权力。

苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。

第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。

另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。

3、启动“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”品牌工程。

苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工程”，即在全国40所重点院校应届大学生中大规模招聘优秀人才，通过简历筛选、面试、书面测试、无领导小组讨论、背景调查等环节择优录取。

三、人员培训发展计划经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。

二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。

三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。

具体培训计划如下：四、人力资源职业生涯管理苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。

以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。

首先是双人搭配。

即新老员工的相互配合，取长补短。

其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。

五、评价及激励计划苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。

工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。

2005年12月，苏宁开始实施一项免费赠与的员工股权激励政策。

苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。

业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。

而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。

在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。

每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。

二人力资源管理的招聘我国许多零售业企业的招聘问题及原因在分析苏宁电器的人才招聘前，我们先来看一下我国许多企业面临的招聘问题：人招来了，用不了，留不住。

究其原因有以下几点：(1)招聘设计质量不过关。

企业为了补足人才缺口，往往降低门槛，招聘流程不规范，导致“庸才”进入企业。

(2)企业在招聘的时没有将企业文化作为选择人才的标准，导致招聘来的员工不能认同本企业的文化，这样的人才往往需要很长的一段时间来与企业文化以及其他员工进行磨合，以至于招来的人才不能迅速的适应岗位的要求。

(3)企业招聘时一味的只去甄选最优秀的人才，而不是以岗选人，造成人才和岗位不匹配的后果，这些最优秀人才的“怀才不遇”心理。

(4)招聘孤立化。

企业目光短浅，只是着眼于选人，而没有把员工招聘、培训与晋升、职业生涯结合起来。

求职者不知道自己所应聘职位的培训和晋升机会。

苏宁电器集团人才招聘苏宁电器集团基本用人理念苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。

苏宁电器选拔人员强调能力适度。

所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。

同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。

敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。

人力资源的获取方式人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。

内部获取自主培养内部提拔苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。

苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

外部获取大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。

苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。

为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训苏宁电器人力资源获取的特点一、不用“职业经理人”随着中国企业的逐步强大，任用职业经理人也成为了一种趋势。

但是苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。

”在引进职业经理人的过程中，进入企业的“空降兵”往往很难与企业的目标形成一致。

企业的所有者追求的是企业的业绩、利润以及社会效益的最大化，但是社会上很多职业经理人却不具备应有的职业操守和素养，往往追求的是个人利益和声望的最大化。

当个人的利益与企业利益发生冲突时，置企业利益于不顾，只为谋取个人的利益。

培养一个团结的团队苏宁选择事业经理人，是因为这些人怀有职业操守，综合素质一个好的人才比不上一个好的团队，因为团队有向心力，有共强，不仅仅把工作看成一份职业，更看成自己的追求的一份事业，他们与企业利益、风险共担。

为成就自己的事业能够适时的舍弃个人终取得的成果与人们的初衷相差甚远。

其中的主要障碍是没有设利益，不计较一时的得失，这才是苏宁眼中合格的经理人。

二、企业文化严把招聘入口关企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人承认和遵守的价值观念和行为标准。

在报酬、事业平台或发展机会、企业文化这三种吸引人才的方式上，苏宁更看重企业文化的力量。

“只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任用”，同时，凡是不能认同苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综合素质再高，苏宁也不会任用。

苏宁强调员工对企业文化的认同和与企业文化的融合，只有在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出出色的业绩。

苏宁电器人才开发制度的建议一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。

建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。

可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。

二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。

因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。

建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。

三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。

随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。

建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。

企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。

三、绩效评估与考核一、建立评估考核制度体系1、对员工进行全面考评各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。

2、量化考核、个性化考核量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。

由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。